Файл: Планирование и прогнозирование объема закупок и продаж товаров предприятиями в условиях рынка (Понятие, цели и задачи планирования и прогнозирования продаж).pdf

4. Автоматизация отдела продаж обладает существенным преимуществом – она дает возможность хранить всю историю сотрудничества с тем или иным клиентом. Без истории трудно сразу понять, на каком этапе остановилась сделка, каким образом проходили переговоры и пр. Если менеджер заболел/уволился/ушел в отпуск – сделка может сорваться.

Автоматизация отдела продаж с использованием современных CRM-систем дает компании возможность устранить все проблемы с потерей важной информации и одновременно систематизировать работу самого отдела, сделать ее более гибкой, функциональной и мобильной. Соответственно, повышается и уровень лояльности клиентов к компании, растет их доверие к специалистам компании, что и приводит к увеличению продаж.

Появляется гарантия того, что о клиенте никогда не забудут – система сама напомнит о необходимости встречи или осуществления звонка. В случае, если менеджер, работавший с клиентом, по каким-то причинам не сможет продолжать свою деятельность – клиента тут же «передадут» другому специалисту, который быстро получит всю необходимую информацию по работе с клиентом.

Таким образом, автоматизация отдела продаж позволяет компании:

− создать качественную базу клиентов, которая будет «работать» на увеличение продаж;

− видеть воронку продаж – схему того, каким образом проходят стадии осуществления продаж, насколько слажено работает механизм в целом;

− не терять важную информацию, всегда «держать руку на пульсе», отслеживать каждую сделку;

− анализировать работу отдела продаж, видеть его проблемные зоны и быстро устранять их;

− качественно оптимизировать рабочее время сотрудников отдела, существенно облегчить им работу с клиентами, предоставить всю необходимую информацию по договорам и сделкам;

− облегчить процесс руководства отделом продаж, сделать его максимально эффективным.

Помимо программных продуктов компании 1С эффективно автоматизировать отдел продаж можно используя онлайн-систему «Класс365».

Онлайн - программа «Класс365» позволяет обойтись без длительного периода внедрения и обучения персонала. Программа предоставляет следующие возможности по автоматизации процесса планирования продаж:

1. Автоматическая выписка учетных документов: счетов, договоров, актов.

2. Распечатка и отправка по почте документов прямо из системы.

3. SMS и email рассылки для эффективного воздействия на клиентов.

4. Возможность комментировать каждый нюанс сделки прямо в карточке контрагента.

4. Присвоение статуса каждому клиенту (потенциальный, постоянный и.т.д.).

5. Отчет по продажам за период.

6. Оценка эффективности работы каждого менеджера.

Выводы по первой главе. Планирование и прогнозирование – первый этап в управлении продажами. Для его эффективности первоначально определяют стратегию действий и цели компании на конкретный период. При этом нужно учитывать множество факторов (изменения рынка, конкуренцию и др.). Также определяется потенциальный объем продаж, состояние отрасли, стратегии, макроэкономические показатели, уровень цен, финансовые возможности компании.

Методы планирования продаж могут быть разными. Все методы можно сгруппировать следующим образом:

1. Исследовательские. Основываются на экспертной оценке продавцов и руководителей отдела продаж.

2. Математические. Основываются на теориях математической статистики. Планы должны быть скорректированы с поправками на условия рынка. К математическим относят методику скользящей средней и т.д.

3. Операционные. Исходят из конкретных действий и расчетов результатов. К примеру, вы продаете товар на ограниченном рынке на протяжении 3 месяцев. С учетом результата Вы составляете план продаж на основном рынке. Среди достоинств метода - понимание тенденции продаж продукта, пока он не ушел на массовый рынок.

При этом необходимо учитывать, что ни один из перечисленных методов не может гарантировать 100 % результат, поэтому необходимо использовать одновременно нескольких методов. Это позволит добиться увеличения продаж.

Как правило, при составлении плана продаж чаще всего допускаются следующие ошибки:

1. Замена плана прогнозом сбыта продукции.

2. Вместо плана продаж составляется план производства.

3. План выстроен по инерции, с учетом достижений в прошлом отчетном периоде.

4. Покупатели рассматриваются как однородная группа.

5. Отсутствие плана по розничным продажам и покупателям.

6. План не содержит результатов и сроков.

При составлении плана следует быть последовательным, учитывая нюансы, касающиеся компании и рынка в целом. Необходимо перечислить факторы, оказывающие влияние на бюджет. Также нужно учесть ошибки и достижения прошлого периода. Желательно провести расчет показателей по каждому бренду и точкам продаж.

После составления плана его нужно реализовать и при этом контролировать результат.

Если же происходит срыв плана, то в него нужно внести корректировки. Например, можно попробовать принять новых сотрудников, усилить контроль за работой и т.д.

В целом, нужно постоянно контролировать эффективность реализации плана, и, если нет результатов, принимать меры, направленные на улучшение сложившейся ситуации.

Далее, от общих теоретических вопросов перейдем к практическому рассмотрению планирования и возможностей его совершенствования на примере розничного торгового предприятия - дилерской компании «Ирида мобайл» сотового оператора YOTA.

ГЛАВА 2 ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И ПРОДАЖ В ООО «ИРИДА МОБАЙЛ»

2.1 Характеристика деятельности компании ООО «Ирида мобайл»

Общество с ограниченной ответственностью «Ирида мобайл» зарегистрировано 26.11.2012 г.

Юридический адрес компании – город Москва, проспект Мира, дом 105, строение 1, индекс 129085.

Генеральным директором компании является Аксянов Наиль Баязитович.

Основным видом деятельности компании является розничная продажа средств мобильной связи.

Размер уставного капитала компании - 10 000 руб.

ООО «Ирида мобайл» присвоен ИНН 7717153170, КПП 771701001, ОГРН 1147748147140, ОКПО 41078764.

Управление предприятием осуществляется директором единолично. Кроме него, руководство предприятием осуществляют начальники отделов и подразделений. Они подчиняются непосредственно директору. Это коммерческий директор, главный бухгалтер, начальник транспортно-экспедиционного отдела.

Схема организационной структуры приведена на рисунке 12.

Рисунок 12 – Организационная структура управления ООО «Ирида мобайл»

Коммерческий отдел возглавляет коммерческий директор, у которого в подчинении находятся торговый отдел продаж и транспортно-экспедиционный отдел. В обязанности коммерческого отдела входят: заключение договоров поставок, учет и мониторинг по ним; расширение клиентской базы; участие в аукционах государственных и муниципальных закупок, маркетинговые исследования. В состав входят: начальник отдела, четыре менеджера, двадцать два продавца, два кладовщика.

Транспортно – экспедиционный отдел занимается принятием, сбором и отправкой заявок. В состав входят: начальник отдела и два менеджера.

Работу с финансовой отчетностью и финансовыми показателями ведет бухгалтерия. Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, назначаемый на должность приказом директора. При составлении бухгалтерской отчетности используется программа 1С: Предприятие (платформа 8.2).

Бухгалтерия предприятия выполняет следующую работу:

− проводит финансовый анализ деятельности предприятия за определенный период (год, квартал, месяц);

− подготавливает финансовые планы: текущий (бюджеты), среднесрочные, долгосрочные;

− рассчитывает экономические показатели деятельности предприятия;

− подготавливает финансовую документацию и пр.

В состав отдела входят: два бухгалтера и экономист.

В связи с отсутствием собственных основных средств, ООО «Ирида мобайл» использует арендованные основные средства, заключив с собственниками помещений и оборудования договора аренды.

Проанализируем деятельность компании за период ее деятельности.

Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности компании за 2013 – 2015 гг.

Большую часть источников формирования имущества предприятия составляют краткосрочные привлеченные средства, а именно – краткосрочная кредиторская задолженность, доля которой на начало и конец периода составляет, соответственно, 84,42 и 86,25 %. Наибольший удельный вес в сумме кредиторской задолженности занимает статья: «Расчеты с поставщиками и подрядчиками». Доля иных статей кредиторской задолженности в рассматриваемом периоде невелика.

В целом, по результатам рассмотрения и анализа баланса предприятия можно отметить нерациональность его структуры, что связано с:

− преобладанием в структуре актива медленно реализуемых активов и низкой долей наиболее ликвидных активов;

− значительным удельным весом в структуре активов дебиторской задолженности;

− отсутствием у предприятия внеоборотных активов;

− низкой долей собственных средств;

− значительной долей краткосрочных заемных и привлеченных средств;

− преобладание в структуре пассивов срочных к погашению обязательств (кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками).

В целом, инвесторы и кредитные инспектора банков, смотря на такой баланс, видят финансово неустойчивое и неликвидное предприятие, большинство активов которого сформировано за счет краткосрочной кредиторской задолженности.

Общую оценку имущественного состояния предприятия проведем в таблице 6.

Таблица 6

Общая оценка имущественного состояния

Из таблицы 6 видно, что валюта баланса в сравнении с началом рассматриваемого периода возросла более чем в два раза, а выручка – почти в два раза. Прибыль от реализации, хотя и имеет низкий уровень (в сравнении с общей суммой выручки), но также имеет тенденцию к росту.

Наиболее значительные темпы роста по перечисленным показателям можно отметить по 2016 году.

При этом наиболее значительный недостаток ликвидных средств заметен к концу рассматриваемого периода.

Сопоставление всех неравенств сведем в таблицу 7.

Таблица 7

Сопоставление статей актива и пассива бухгалтерского баланса

Из таблицы 7 видно, что в рассматриваемом периоде выполняются только третье и четвертое неравенства. При этом их выполнение связано с отсутствием долгосрочных обязательств (третье неравенство) и внеоборотных активов (четвертое неравенство). В целом, баланс предприятия не является ликвидным в течение всего рассматриваемого периода.