Файл: Критерии отбора персонала.pdf

Наблюдается увеличение коэффициента оборота по приему, что при условии отсутствия увольнений говорило бы о повышении численности персонала организации на 58 % в 2014г. Так же увеличивается коэффициент оборота по выбытию, что при условии отсутствия приема говорило бы о снижении численности персонала на 54 % в 2014г.

Основные причин текучести кадров несколько (определено на основании анкет при увольнении сотрудников):

1.Разочарование. Большинство соискателей считали, что работа в сфере питания более простая

2.Персонал не видит возможностей роста внутри компании. На этапе отбора не акцентируют внимание на возможности карьерного роста, так как в компании существует только две ступени:

• официант-администратор;
• повар-шеф-повар;
• помощник бармена - бармен.
  • 1. При отборе учитывают лишь некоторые критерии кандидата (коммуникабельность, пунктуальность, быстрая обучаемость, ответственность), в то время как можно выделить еще ряд не менее важных качеств.

Также следует отметить, что в ООО «Кофе Хауз» процесс отбора персонала не регламентирован. На данный момент ответственность сторон в процессе отбора персонала су­ществует лишь на уровне устных договоренностей и никак не пропи­сана официально. Это порой приводило к тому, отдел, в который требовался сотрудник, не оказывал должной помощи и поддержки в процессе отбора персонала, что отрицательно сказывалось как на качестве работы, так и на впе­чатлении кандидата от компании. Бывали случаи, когда требования к про­фессиональным и личностным качествам кандидата указывались неполно, неточно или очень обще. Это приводило к лишним трудозатратам специали­ста по отбору персонала и затягивало процесс отбора. Также случалось, что отдел не указывал или неправильно указывал значимые условия работы. В итоге кандидат, услышавший на первом собеседовании одну информацию, на втором собеседовании с руководителем подразделения мог ус­лышать совсем другую информацию, могли открыться какие-то факты, которые этого кандидата совершенно не уст­раивали. Такой кандидат вынужден был отказываться от предложенных условий, жалея о по траченном на поиск работы времени.

Еще бывают случаи, ко­гда директор кофейни в течение недели не находил вре­мени для того, чтобы провести собеседование с кандидатом. В итоге этот кандидат успевал найти работу на другом предприятии. Еще следует упомянуть об отсутствии заявки на оформление сотрудника. Это внутренний доку­мент отдела по работе с персоналом, необходимый для оформления нового сотрудника. Кандидата, успешно про­шедшего все этапы отбора, могли пригласить на оформление, а затем, выяс­нив, что не все необходимые для оформления документы готовы, попросить подождать несколько часов. Надо отметить, что с подобными сложностями хотя бы раз в жизни сталкивался едва ли не каждый российский кандидат, так что они характерны и нуждаются в решении не только на данном предприятии.

---

Выделим проблемы, возникающие в сфере отбора персонала в ООО «Кофе Хауз»

1. Учет не всех необходимых критериев при отборе персонала.
2. Нет четко определенной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы отбора работников.
3. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора персонала.

Таким образом, существует необходимость в разработке мероприятий по совершенствованию отбор персонала.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию отбора персонала в ООО «Кофе Хауз»

Мероприятия по совершенствованию отбора персонала

На основании проведенного исследования отбора персонала в ООО «Кофе Хауз» были выявлены следующие проблемы:

1. Учет не всех необходимых критериев при отборе персонала.
2. Нет четко определенной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы отбора работников.
3. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора персонала.

Исходя из выявленных проблем, связанных с отбором персонала, было определено задание на организационный проект. Его цель: разработать проект по совершенствованию отбора персонала в ООО «Кофе Хауз» на основании выявленных проблем.

Перечень предлагаемых мероприятий:

1.Соствить модель компетенций на каждую должность.

2. Разработать регламент процесса отбора персонала и его документальное обеспечения.

Нормативно-методическая база проектирования. В процессе разработке мероприятий были использованы:

1.Штатное расписание

2.Анкеты кандидатов

Наличие правильно разработанных моделей компетенций повышает имидж кофейни как работодателя для реальных и потенциальных работников и т.п.

Но для того, чтобы модель компетенций была действенной, при ее составлении следует соблюдать определенные требования:

1. В первую очередь необходимо выяснить, какой результат должен быть достигнут, т.е. определить миссию предприятия, цели, пути их достижения, изучить опыт наиболее успешных конкурентов и т.д.;
2. К процессу разработки модели следует привлекать менеджеров по персоналу, функциональных руководителей предприятия, иногда работников;
3. Компетенции должны быть сформулированы четко, ясно и конкретно;
4. Количество ключевых компетенций не должна быть слишком большой, ведь в противном случае это приводит к демотивации персонала;
5. Должны быть определены уровни владения каждой конкретной компетенцией и сформулированы соответствующие поведенческие индикаторы.

---

Чтобы модель по - настоящему работала в компании, вся команда руководителей должна участвовать в формировании.

Считаем целесообразным составлять модель компетенций с учетом следующих правил.

1.Каждое пожелание к личностному или профес­сиональному качеству кандидата должно быть сформулировано предельно подробно и конкретно. Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность или ком­муникативные навыки». На самом деле это не совсем правильно, так как в понятие «коммуникабельность» разные люди вкладывают разные понятия:

• Грамотная, хорошо поставленная речь;
• вежливое, располагающее общение;
• умение публично выступать;
• умение убеждать;
• умение быстро устанавливать контакт с людьми;
• постоянное желание общаться с людьми.

Итак, первым шагом нужно выделить составляющие, которые, несо­мненно, входят в понятие коммуникабельности. Они очень разные, зачастую не пересекающиеся или почти не пересекающиеся друг с другом. А потом определить, для какой вакансии какие из этих составляющих действительно необходимы. Конечно, все перечисленные компетенции можно для указан­ных должностей записать в необходимое, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они будут немотивированны, так как часть их ре­альных навыков не будет постоянно использоваться.

2. В модели компетенций должны быть четко расставле­ны приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной субкультуры отдела, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и многих других факторов.

3. Каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и методики оценки кан­дидатов, и этой теме должно быть максимально уделено время. Правильно определенные компетенции - это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакие правильные компетенции не помогут, если не подобрать к ним инстру­менты оценки людей с четкими измерителями и параметрами.

Грамотное построение модели дает возможность соотносить отбор персонала со стратегическими задачами организации, тем самым повышая общую эффектив­ность процесса отбора персонала. Это дает важнейшее конку­рентное преимущество - преимущество в уровне сотрудников, работающих в компании, что очень важно для Кофе Хауз.

При составлении модели компетенций необходимо учитывать четыре основных составляющих:

• особенности корпоративной культуры Кофе Хауз;
• особенности выполняемой работы;
• перспективы дальнейшего карьерного развития.

---

Элемент, включающий соответ­ствия ценностей и взглядов сотрудника ценностям кофейни является наибо­лее важной при составлении модели. Исходя из этого, в ходе собеседования необходимо выявлять следующие особенности и предпочтения кандидата:

1. предпочитаемые отношения в коллективе, отношение к работе в ко­манде. действия в случае конфликтной ситуации;
2. при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к какого рода взаимодействию с руководителем он больше всего склонен;
3. какие ценности кандидат считает наиболее приоритетными;
4. каким образом и в каком направлении кандидат планирует свое даль­нейшее профессиональное и карьерное развитие;
5. предпочтения соискателя к организации рабочих отношений, в каких условиях он наиболее эффективен.

На данный момент ответственность сторон су­ществовала лишь на уровне устных договоренностей и никак не была пропи­сана официально. Это порой приводило к тому, что не оказывалась должная помощь и поддержка в процессе отбора персонала, что отрицательно сказывалось как на качестве работы, так и на впе­чатлении кандидата от Кофе Хауз. Бывали случаи, когда требования к про­фессиональным и личностным качествам кандидата указывались неполно, неточно или очень обще. Это приводило к лишним трудозатратам по отбору персонала и затягивало процесс отбора. Также случалось, что администратор не указывал или неправильно указывал значимые условия работы (смена, в которую будут работать официанты, повара). В итоге кандидат, услышавший на первом собеседовании одну информацию, на втором собеседовании с администратором мог ус­лышать совсем другую информацию, могли открыться какие-то факты, которые этого кандидата совершенно не уст­раивали. Такой кандидат вынужден был отказываться от предложенных условий, жалея о по траченном на поиск работы времени. Еще бывают случаи, ко­гда директор кофейни в течение недели не находил вре­мени для того, чтобы провести собеседование с кандидатом. В итоге этот кандидат успевал найти работу в другом ресторанном заведении.

В виду этого предлагаем создать документ, регламентирующий политику компании в области отбора персонала.

Вторым проектным мероприятием является разработка регламента процесса отбора персонала и его документальное обеспечения.

Внедрение предложенных мероприятий будет способствовать совершенствованию отбора персонала, что окажет положительное влияние на финансовый результат деятельности ООО «Кофе Хауз».

---

3.2. План-график мероприятий

Разработанный нами проект по совершенствованию отбора и отбора персонала включает следующие, описанные в параграфе 3.1, мероприятия:

1. Документальное закрепление ответственности сторон в процессе отбора персонала.
2. Определение необходимых для закрытия вакансии сроков.
3. Совершенствование процедуры информирования внутренних кандидатов об открывшихся вакансиях.
4. Внедрение новой анкеты кандидата.
5. Внедрение новой методики определения профиля идеального кандидата.

Каждое из данных мероприятий имеет свои составляющие.

Таблица 4

План-график деятельности по документальному закреплению ответственности сторон в процессе отбора персонала

Наименование работ	Дата начала	Дата окончания
Разработка приказа, закрепляющего ответственность сторон в процессе отбора и отбора персонала	25.07.2016	15.08.2016
Донесение разработанного приказа до сотрудников	16.08.2016	17.08.2016
Анализ результативности документального закрепления ответственности сторон	16.08.2016	30.08.2016

Сроки, необходимые для определения для закрытия вакансии определялись с помощью руководителей подразделений компании исходя из анализа сроков, необходимых для поиска нового кандидата.

Реализация третьего мероприятия - совершенствование процедуры информирования внутренних кандидатов об открывшихся вакансиях запланирована на следующее время (табл. 5)

Таблица 5

План-график по совершенствованию процедуры информирования внутренних кандидатов об открывшихся вакансиях

Наименование работ	Дата начала	Дата окончания
Донесение до руководителей структурных подразделений необходимости информирования сотрудников о вакансиях	16.08.2016	16.08.2016
Формирование базы электронных почтовых ящиков сотрудников ВУЗа	17.08.2016	25.08.2016
Информирование сотрудников об обязательном визировании анкеты кандидата на должность у своего непосредственного руководителя	26.08.2016	26.08.2016

---