Файл: Критерии отбора персонала.pdf

Неструктурированное интервью проводится без заранее составленного списка вопросов. Проводящий беседу служащий готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже и этого. Главным преимуществом этого типа беседы является свобода и непринужденная обстановка, позволяющие интервьюеру подстраиваться к ситуации и конкретным заявителям. Однако интервью этого типа сталкиваются с рядом серьезных проблем, в том числе невозможностью систе­матического получения всего объема интересующей информации. Кроме того, содержание беседы в большой степени подвержено влиянию личных предубеждений интервьюера. Метод неструктурированного интервью^[8] характеризуется спонтан­ностью, а потому при проведении беседы недостаточно опытным интервьюером могут возникать отклонения от темы, непоследовательность и, как результат, нарушение планов обеих сторон. Вместе с тем, когда этим методом пользуется опытный работник, появляется возможность получения, казалось бы, недоступной информации.

Иногда на стадии диагностического интервьюирования встречаются панельные интервью (два или более интервьюера опрашивают одного респондента) или групповые интервью (несколько претендентов на вакантную должность участвуют в групповом опросе-обсуждении). Панельные и групповые интервью могут проводиться в структурированной и неструктурированной форме.

Несмотря на то, что процедура интервью очень распространена при отборе персонала, здесь существует ряд проблем. Первой и одной из наиболее важных является то, что к интервью предъявляются те же требования валидности и надежности, что и к другим процедурам процесса отбора. Однако исследования показали, что надежность и валидность большинства проводимых интервью вызывают сомнения. Основная причина такого положения вещей состоит в том, что зачастую интервьюеры легко поддаются негативным или, наоборот, чрезмерно позитивным впечатлениям от заявителя, не имея на то никаких оснований. Почему это происходит? Многие интервьюеры складывают свое мнение о респонденте в течение первых 10 минут беседы, а вся последующая информация воспринимается ими невнимательно или игнорируется. Более того, интервьюеры (как и все люди) имеют собственные предпочтения и предубеждения, которые играют существенную роль в процессе восприятия респондента. Зачастую интервьюеры формируют стереотипное представление о "хорошем кандидате", которое пытаются примерить к интервьюи­руемым, не оценивая их по действительным достоинствам. Встречались случаи, когда интервьюеры основывали свое мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производили оценку заявителя на должность.

---

Другой проблемой является гало-эффект, имеющий место в случае, когда интервьюер позволяет единичной существенной для него характеристике домини­ровать над остальными и определять оценки всех других качеств. Существует проблема ошибок "по контрасту", когда проводящий беседу служащий находится под впечатлением (положительным или отрицательным) от встреченных ранее заявителей.

Проблемы, описанные выше, могут быть преодолены путем тщательной подготов­ки к проведению интервью. Вот несколько основных рекомендаций, способствующих, по мнению специалистов, повышению эффективности процесса интервьюирования:

Следует уделять тщательное внимание процессу отбора и обучения интервьюеров, основными характеристиками которых должны быть умение задавать вопросы; умение слушать и слышать, следить за поведением респондента и "языком" его движений; умение составлять суждение или принимать решение; эмоциональная выдержка^[9].

Следует применять разнообразные приемы, которые помогают следить за процессом интервьюирования. Например, X. Джессап предлагает следующее. Если необходимо, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем его спрашивают, то, задавая вопрос, следует: смотреть собеседнику прямо в глаза и улыбаться; не прерывать говорящего; не делать длинных пауз; задавать более общие вопросы; занимать активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение. Если необходимо, чтобы интервьюируемый более подробно высказался по предлагаемой теме, то следует высказывать свое одобрение поощрительными возгласами. Если необходимо остановить респондента, то следует: соглашаться с ним; смотреть в сторону; наклониться вперед и положить руки перед собой.

Эффективность процесса интервьюирования следует оценивать. Одним из мето­дов оценивания является сравнение оценок, полученных в ходе интервью, с оценками деятельности нанятых работников. Такое перекрестное сравнение помогает оценить "продуктивность" конкретных интервьюеров, равно как и всей диагностической программы.

Этап 5. Проверка рекомендаций. При подаче заявления о приеме на работу кандидатов могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников или другие аналогичные документы.

Этап 6. Медицинское обследование. Многие организации требуют, чтобы заявитель прошел до приема на работу медицинское обследование. Это делается не только для того, чтобы определить, годен ли человек физически для выполнения той или иной работы, но и для того, чтобы понять, способен ли он работать и жить в коллективе, застраховать его от получения травм и потери здоровья.

---

Этап 7. Принятие окончательного решения. Последним этапом процесса отбора является выбор одного человека, который и принимается на работу. Очевидно, что к этой стадии подойдет не один, а несколько квалифицированных специалистов. Если это так, то работодателю будет необходимо, основываясь на собранной ранее информации, вынести свою оценку и выбрать наиболее высококвалифицированного индивида.

Ответственность за принятие окончательного решения в разных организациях ложится на различные уровни управления. Как правило, отделы управления персо­налом организовывают заполнение бланков-заявлений (анкет); проводят предвари­тельные интервью, тестирование и проверку рекомендаций; устраивают медицинское освидетельствование. Проведение же диагностического интервью и принятие окончательного решения о найме делегируется руководителю отдела, в котором есть вакантное место. Эта система позволяет освободить последнего от общения с неквалифицированными и неинтересными заявителями.

1.2.Технологии и критерии отбора персонала в организации

Специалисты различают четыре основных технологии отбора компаниями новых работников. Самым распространенным вариантом является рекрутинг – отбор кадров среди соискателей, которые заняты поиском работы. С помощью рекрутинга обычно набирают сотрудников среднего и низшего звена. [19; c. 38]

Рекрутинговые агентства для предприятий-заказчиков предлагают следующие услуги:

1) Executive Search (прямой поиск) - широкомасштабное исследование рынка труда с целью массового поиска лучших претендентов, отвечающих требованиям вакансии. Это довольно трудоемкий процесс, требующий много времени и средств.

2) Head Hunting («охота за головами») - целенаправленный поиск специалистов, которые уже состоялись как эффективные менеджеры и вряд ли ищут новую работу, другими словами - это переманивание лучших работников из других предприятий. Часто заказчик четко ставит перед агентством задачу переманить именно того, а не иного специалиста.

Размер оплаты двух услуг рекрутинговых агентств зависит от категории персонала, подыскивает работодатель, срочности заказа, сложности поиска, требований к претенденту и колеблется в пределах 30-50% его годовой заработной платы. Высокие расходы являются фактором, ограничивающим широкое применение этого источника набора, поэтому он используется в случаях поиска руководителей и специалистов.

---

3) Recruitment (классический рекрутмент) - поиск претендентов с использованием более простых и менее трудоемких средств набора сотрудников: базы данных, объявлений, Интернет. Работа рекрутеров заключается в просмотре анкет и резюме, проведении собеседований с наиболее квалифицированными специалистами и отправке быстро подобранных претендентов предприятию-заказчику. Стоимость данной услуги определяется индивидуально и оценивается в размере 10-20% от годового трудового дохода искомого работника.

К достоинствам внешнего рекрутинга можно отнести: широкие возможности выбора кандидатов, появление новых импульсов к разви­тию организации, возможность полного удовлетворения потребности в кадрах, малая угроза возникновения интриг внутри предприятия, но­вый сотрудник приносит свежие идеи в компанию, работодатель имеет возможность увидеть, как обстоят дела вне фирмы.

Однако внешний рекрутинг имеет определенные недостатки: вы­сокие затраты на привлечение кадров, большой процент работников, принимаемых со стороны (по сравнению с внутренним наймом), спо­собствует росту текучести кадров, высокая степень риска при прохож­дении испытательного срока, новый сотрудник плохо знает организа­цию, длительный период адаптации, трудности при привыкании к кор­поративной культуре, стилю управления, блокирование возможностей служебного роста для работников предприятия период вхождения в новую должность неизбежно связан со снижением производительнос­ти.

В связи с эти возникает необходимость в использовании внутрен­него рекрутинга, который определяется как одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и полу­чение от них максимальной отдачи с помощью заполнения вакансий за счет работников, уже работающих на предприятии. При этом различа­ются не только источники поступления кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, но и используемые при этом методы. Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников ра­бочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы.

Роль внутреннего рекрутинга сегодня многими предприятиями серьезно недооценивается. При использовании внутреннего рекрутин­га организация создает условия для профессиональной карьеры и про­фессионального развития собственных работников. Создание такой практики, которая формирует у работников твердую уверенность в возможности сделать карьеру внутри организации - это источник по­вышения приверженности персонала своего предприятия.

---

Необходимо эффективное сочетание внешнего и внутреннего рекрутинга при заполнении вакансий. Это возможно с помощью раз­работанной, одобренной руководством и письменно зафиксированной кадровой политики предприятия.

Также частные агентства предоставляют услуги по аутсорсингу персонала. Одной из таких услуг является бизнес-аутсорсинг, связанный с выводом за пределы предприятия непрофильных задач и привлечения для их решения подрядчиков. При бизнес-аутсорсинга заказчику нужны не конкретные работники, а выполнение определенной работы.

Второй услугой аутсорсинга является аутстаффинг, при котором компания-провайдер набирает до собственного штата работников, которые фактически работают (постоянно или временно) в другой компании (у заказчика). Аутстаффинг делится на: лизинг персонала, отбор временного персонала и выведение персонала за штат.

Преимуществами аутсорсинга является то, что он позволяет предприятию-заказчику оптимизировать затраты на деятельность, оплачивая только стоимость услуг компании-провайдера; целесообразнее периодически привлекать специалиста с обширной практикой, чем держать в штате специалиста, который редко используется. Однако, при таких условиях, может быть затруднено оперативное управление персоналом со стороны заказчика, что является недостатком.

Говоря о критериях, в соответствии с которыми отбираются сотрудники, стоит отметить, что большинство работодателей оценивают претендентов на вакантные должности, исходя из полученного ими формального образования. При прочих равных работодатели, как правило, предпочитают большее образование меньшему. Однако следует помнить, что эти характеристики должны быть увязаны с практическими успехами на работе, а критерий образованности - непременно сравниваться с тре­бованиями выполняемой деятельности. Таким образом, следует принимать во внимание продолжительность и тип образования, его соответствие конкретной ра­боте.

В прошлом многие работодатели США широко использовали в качестве одного из критериев подбора физические (медицинские) характеристики заявителя, зачастую дискриминировавшие претендентов на вакансии по национальному или половому признакам. Сейчас подобный критерий подбора признан незаконным, за исключением случаев, когда имеется прямая зависимость данной характеристики и эффективности выполняемой работы.

Еще одним критерием подбора является социальный статус работника. Так, одни работодатели предпочитают женатых работников, другие - холостых или разве­денных, которые охотнее соглашаются, например, на частые командировки или на работу в выходные дни. Не менее важны для работодателей такие персональные характеристики претендента на рабочее место, как его возраст и тип личности.

---