Файл: Немов Р.С. - Основы психологического консультирования.pdf

231

поощрения. Это  могут  быть  добрые  слова, вовремя  сказанные  работнику. К  ним, например,
относится похвала, особенно в присутствии значимых для работника людей. Есть и категория так
называемых  социально-психологических  поощрений. Это  повышение  авторитета  данного
работника в глазах окружающих людей, его престижа, статуса, внимания и доверия к нему и т.п.

Принятие и реализация решений по персональным делам

К числу дел персонального характера относятся те, которые касаются личности подчиненного

или его личных взаимоотношений с людьми. Иногда персональными называют дела, касающиеся
работы, но только той, в которой лично заинтересован данный работник.

Персональные дела возникают тогда, когда личную инициативу в  их определении и решении

проявляет  сам  работник,  обращаясь  по  данному  поводу  к  руководителю,  или  тогда,  когда  их
поднимает  сам  руководитель, приходя  к  выводу  о  том, что  нерешенность  соответствующих
вопросов мешает работе и порождает проблемы для других людей.

Вмешиваться в личные дела своих работников и в проблемы, связанные с ними, руководитель

не  имеет  ни  юридического,  ни  морального  права.  Но  такие  вопросы  –  это  только  часть
персональных  дел. Другую, более  значительную  их  часть  составляют  вопросы, затрагивающие
интересы  работы  коллектива  и  оказывающие  на  него  влияние. В  кругу  этих  вопросов
руководитель имеет право ставить и обсуждать персональные дела своих работников.

Рассмотрим, что  должен предпринять психолог-консультант в  том  случае, если  руководитель

обращается  к  нему  за  советом  в  связи  с  решением  личных  и  деловых  персональных  вопросов
своих работников.

Решений  по  вопросам  персонального  характера  всегда  бывает  несколько, поэтому

руководитель  почти  в  каждом  подобном  случае  стоит  перед  выбором, какое  из  возможных
решений  персонального  дела  его  подчиненного  предпочесть. Есть, однако, некоторые  общие
рекомендации, которые  могли  бы  оказаться  руководителю  полезными  при  обсуждении  всех
персональных дел. На них мы и сосредоточим свое внимание.

Во-первых, все решения по персональным делам должны приниматься руководителем лишь в

результате тщательного анализа сложившейся ситуации, включая необходимость учета интересов
работника, интересов  других  людей, психологических  особенностей  работника, последствий
принимаемого решения для дела. На все это руководитель должен обратить внимание, и по всем
соответствующим вопросам иметь достаточно четкий ответ. Если окажется, что хотя бы на один
из существенных вопросов у руководителя нет четкого ответа, то это будет означать, что он еще
не готов к принятию оптимального решения.

Во-вторых, принимая такое решение, руководитель должен иметь в виду возможность выбора

из  нескольких  альтернативных  вариантов. Это  значит, что  перед  принятием  решения он  должен
располагать как минимум двумя возможными вариантами принятия решения, и если их нет, то не
следует торопиться с самим решением.

В-третьих, бывает так, что даже опытный руководитель, принимая решение по персональному

делу, может  ошибиться, а  это  повлечет  за  собой  нежелательные  последствия. Для  того  чтобы
свести  к  минимуму  возможную  ошибку, связанную  с  принятием  решения, руководителю
рекомендуется  прежде, чем  принимать  решение, посоветоваться  с  коллегами. Это  вовсе  не
означает  несамостоятельность руководителя  или  обязательное принятие  им чужой  точки зрения.
Это лишь значит, что, поступая подобным образом, руководитель может осознать и предупредить
возможную ошибку.

В-четвертых, принимая  решение, руководитель  обязательно  должен  будет  объяснить  свое

решение подчиненному и добиться взаимопонимания с ним. Даже если полного взаимопонимания
не будет, руководитель все же обязан изложить подчиненному свои аргументы в пользу принятого
решения.

Если  данное  решение  существенно  затрагивает  личные  интересы  подчиненного, то

рекомендуется  поступать  следующим  образом. Прежде  всего  необходимо  заранее  предупредить
подчиненного  о  том, что  в  отношении  его  будет  принято  персональное  решение, и  объяснить,
почему  это  необходимо  будет  сделать. Затем, уже  приняв  соответствующее  решение,
руководитель  вновь  может  вернуться  к  его  обсуждению  с  подчиненным,  на  некоторое  время

232

отложив практическую реализацию соответствующего решения, чтобы предоставить возможность
подчиненному осознать его необходимость и суть.

Принятие и реализация решений по рабочим делам

Чаще  всего  руководителю  приходится  принимать  решения  не  по  персональным  делам, а  по

работе, которая  включает  в  себя  самые  разные  вопросы  делового  характера. Ни  суть  этих
вопросов, ни  время  их  возникновения  в  большинстве  случаев  жизни  заранее  точно  установить
невозможно. Однако  принимаемые  по  ним  решения  имеют  нечто  общее  и, следовательно,
существуют  общие  рекомендации  относительно  того, как  принимать  и  реализовывать
оптимальные деловые решения. Попробуем сформулировать и обосновать эти рекомендации.

Рекомендация 1.

 В связи с тем, что время, отводимое руководителю на принятие решений по

деловым  вопросам, почти  всегда  ограничено, и  этого  времени, как  правило, не  хватает, то  для
экономии времени рекомендуется по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу
же,  как  только  эти  вопросы  возникают.  Важно  сразу  же,  не  откладывая  в  долгий  ящик,
реализовать принятые решения.

Если же по обсуждаемому вопросу невозможно принять решение немедленно, а приходится его

и его реализацию отложить, то при возвращении к проблеме придется потратить дополнительное
время  на  то, чтобы  вспомнить  все, что  с  нею  было  связано. Да  и  само  качество  принятия  и
реализации решений в этом случае, как правило, страдает. Исключение составляют только такие
ситуации, когда в силу тех или иных причин невозможно сразу же принять решение по тому или
иному вопросу.

Рекомендация 2.

  В  очень  редких  случаях  однажды  принятое  решение  по  сложному  вопросу

сразу же бывает оптимальным, и край

не редко случается, чтобы впоследствии не возникла необходимость к нему вернуться.

В  связи  с  этим  руководителю  не  рекомендуется  рассчитывать, настраивая  себя  или  своих

подчиненных, на этот вариант дела. Поэтому изначально желательно принимать такие решения,
которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить.

Рекомендация 3.

  Нередко  случается  так, что  даже  хорошие  решения  не  реализуются

полностью и с ожидаемым эффектом. Чаще всего это происходит по той причине, что, принимая
соответствующее решение, руководитель не  продумывает до конца условия  наиболее  успешной
его реализации или же не обеспечивает их после того, как соответствующее решение принято.

Поэтому руководителю рекомендуется, принимая деловые решения, одновременно учитывать

ответы на ряд вопросов:

• В какие сроки должно быть выполнено принятое решение?
• Каковы основные условия успешного выполнения данного решения?
•  По  каким  критериям  и  признакам  можно  будет  судить  о  том,  что  данное  решение

действительно полностью выполнено?

• Кто персонально отвечает за выполнение данного решения?
• Кто, когда и как должен будет дать оценку реализации принятого решения?
• Какие конкретные шаги могут быть предприняты в том случае, если решение по каким-либо

причинам  не  будет  выполнено  в  нужные  сроки  и  с  заданным  качеством? (В  последнем  случае
имеются в виду шаги, направленные на коррекцию самого решения, процедуры или условий его
выполнения  таким  образом, чтобы  добиться  в  конечном  счете  желаемого  результата.)

Рекомендация 4.

  Для  каждого  принимаемого  руководителем  решения  должен  быть  составлен

документ, с помощью которого  можно  будет  контролировать реализацию принятого  решения. В
этом  документе  в  достаточно  лаконичной  и  четкой  форме  должны  быть  отражены, во-первых,
ответы на все шесть сформулированных выше вопросов, во-вторых, намечены шаги по реализации
данного решения, включая ответственных лиц, сроки, формы контроля и отчетность.

Неумение обращаться к людям с просьбами и правильно реагировать на просьбы

Процесс общения людей между собой обычно начинается с обращения людей  друг к другу, и

такое  обращение  нередко  содержит  в  себе  просьбы, адресованные  другим  людям. Частной, но
важной  проблемой  оптимизации  личного  и  делового  общения  людей  становится  их  умение

233

высказывать просьбы и реагировать на просьбы.

Человек, желающий обратиться к другому с какой-либо просьбой, далеко не всегда знает, с чего

правильнее начать изложение своей просьбы, как ее лучше всего выразить словами, что ответить
другому  человеку, если  он  выражает  согласие  или  несогласие  выполнить  данную  просьбу, как
вести себя в том случае, если со стороны партнера по общению последует неопределенная реакция
на просьбу.

Несколько меньше, но, тем не менее, все же довольно много вопросов возникает тогда, когда

кто-то другой обращается с просьбой лично к вам. В этом случае мы также не всегда точно знаем,
как  правильно  выразить  словами  согласие  или  несогласие  выполнить  просьбу. Что  же  должен
знать  и  уметь  делать  человек, сталкивающийся  с  ситуацией, когда  нужно  высказывать  или
реагировать на просьбы?

Человек, обращающийся с какой-либо просьбой к другому человеку, прежде всего должен сам

хорошо  представлять, что  же  он  хочет  получить  от  другого  человека. Неопределенно
сформулированная  просьба  ставит  другого  человека  в  затруднительное  положение  даже  тогда,
когда он искренне готов откликнуться на просьбу, удовлетворить ее.

Каждый, обращающийся к другому человеку с какой-либо просьбой, должен знать его реальные

возможности  эту  просьбу  выполнить. Правда, это  далеко  не  всегда  можно  знать  заранее  и
определенно. Тем не менее следует избегать обращений с просьбами, которые выполнить трудно,
или  к  людям, для  которых  выполнение  соответствующих  просьб  может  стать  проблемой. Это
связано  с  тем,  что  отказ  в выполнении  просьбы  почти  всегда  ставит  обоих  людей  –  и  того,  кто
обращается с просьбой, и того, кто на нее реагирует, – в затруднительное, неловкое положение.

Желательно, чтобы  человек, обращающийся  с  просьбой  к  другому, заранее  представлял  себе,

как лучше всего начать фразу, содержащую в себе просьбу, а также что и как нужно сказать, если
кто-то  другой  обратился  с  просьбой  лично  к  нему. Казалось  бы, это  достаточно  простое  дело,
однако  практика  показывает, что  многие  люди  теряются  в  этой  ситуации  и  поначалу  точно  не
знают, что сказать.

Вот  некоторые  примеры  соответствующих  фраз  и  реплик, основанные  на  нормах  речевого

этикета, принятых  в  современном  русском  языке. Эти  начальные  слова  желательно  запомнить,
научиться легко и быстро произносить  любые из них для того, чтобы они превратились в  почти
автоматические речевые  реакции  в  ситуациях  общения, включающие  обращение  и  реагирование
на просьбы.

В  приведенных  ниже  примерах  в  скобках, после  начала  соответствующих  реплик  и  фраз,

указаны варианты их составления и продолжения.

– Я прошу вас...
– Очень (убедительно, настоятельно) прошу вас...
– Мне хочется (хотелось бы) вас попросить...
– Могу (ли) я попросить вас...
– Можно (можно ли, нельзя ли) попросить вас (у вас)...
– Вы можете...
– Я просил бы вас...
– Вам не трудно...
– Вас не затруднит...
– Можно мне...
– Разрешите, я...
– Не сочтите за труд...

– Окажите любезность...
Далее следуют возможные фразы (начала фраз), реплики, произносимые в ответ на полученное

обращение с просьбой, и содержание в себе согласие выполнить ее.

– Сделаю (все, что в моих силах).
– Постараюсь (выполнить вашу просьбу).
– С удовольствием!
– Непременно!
– Хорошо.
– Сделаю все, что от меня зависит.
– Сделаю во что бы то ни стало (обязательно).

234

– Да, пожалуйста (конечно).
– (Конечно) можно.
– Разумеется.

– Безусловно.
– Не сомневайтесь.

Возможные  реплики  и  начала  фраз, содержащих  в  себе  отказ  выполнить  просьбу, выглядят

следующим образом:

– (Я) не могу.
– Никак не могу (не получится).
– Нет, не могу (не смогу, не выйдет, невозможно).
– К сожалению, никак не смогу (нет, не получится, не выйдет, невозможно).
– Я (бы) с удовольствием, но не смогу (не получится, не выйдет, невозможно).
– Охотно бы, но не смогу (не получится, не выйдет, невозможно).
– Я хотел бы, но не смогу (не получится, не выйдет, невозможно).
– Мне хотелось бы, но (к сожалению) не смогу (не получится, не выйдет, невозможно).
– Охотно (я хотел бы, мне очень хотелось бы), но это не в моих силах.
– Я бессилен (не в моих силах), что-либо сделать.
Человек, обращающийся  с  просьбой  к  другому  человеку, обычно  рассчитывает  на  то, что  в

течение  определенного  срока  его  просьба  будет  выполнена. И  если  тот, к  кому  он  обратился,
согласен  выполнить  данную  просьбу, то  его  можно  попросить  сделать  это  к  определенному
времени или же просто спросить о том, когда он сможет выполнить полученную просьбу.

Человек, согласившийся выполнить просьбу другого лица, в свою очередь может спросить его о

времени выполнения его просьбы. Если в ответ последует: «В любое время» или «Когда сможете»,
то лицо, взявшееся выполнить просьбу, должно будет само определить срок, когда оно сможет это
сделать.

В ответ на согласие выполнить просьбу или на  уже выполненную просьбу непременно нужно

искренне, сердечно поблагодарить того, кто ее выполнил или согласился выполнить.

С этой целью можно воспользоваться следующими репликами или началами фраз:

– Спасибо!
– Большое спасибо!
– Спасибо за то, что вы ...
– Я благодарен вам (за то, что вы)...
– От души благодарю вас (за) ...
– Сердечно благодарю вас (за)...
– Я очень благодарен вам!
– Я до такой степени благодарен вам, что мне трудно найти слова...
– Нет слов, чтобы выразить (вам) мою благодарность!
– Я признателен вам за (то, что) ...
– Я вам (очень, так, глубоко, бесконечно, чрезвычайно) признателен (за)...
– Как я вам признателен!
– Я очень (так, глубоко, чрезвычайно) благодарен вам за оказанную услугу!
– Я у вас в (бесконечном) долгу!
– Разрешите вас (сердечно) поблагодарить (за)...
– Я хочу (хотел бы) поблагодарить вас (за)...
– Мне хочется (хотелось бы) поблагодарить вас (за)...
– Я должен (обязан) поблагодарить вас за...
– Как я вам благодарен (признателен) (за)...
– Я  вам  так  признателен (благодарен) (за)... вы  не  представляете, как  я  вам  благодарен

(признателен)!

– Спасибо за то, что вы мне помогли (выручили меня)!
– Вы так любезны!
– Вы так много сделали для меня!

– Я (очень) вам (многим) обязан!

Вот подходящие ответные реплики на выражение благодарности:

– Не стоит (благодарности).

235

– Не за что (благодарить).
– Мне (это было) не трудно сделать.
– Мне (это) не составило большого труда.
– Мне было (очень) приятно это сделать (для вас).
– Какие могут быть благодарности!
– Ну (да) что вы!
– И вас (я, тоже) благодарю!
– Это я вас должен (обязан) благодарить!
– Это такие пустяки!
– Хорошо.
– (Ну) хорошо.
– (Ну) ладно.
– Да ладно (уж).

Неумение убеждать людей

На  это  неумение  психологу-консультанту  чаще  всего  жалуются  клиенты,  которым  по  роду

своей деятельности приходится в чем-то убеждать других людей, привлекать их на свою сторону,
побуждать  к  совершению  определенных  действий  и  поступков. Обычно  это  бывают  деловые
люди, политики, учителя, родители, а иногда также подростки и юноши, которым во что бы то ни
стало  необходимо  добиться  признания, авторитета  в  среде  сверстников  или  в  сообществе
взрослых людей.

Прежде  чем  предлагать  клиенту  практические  рекомендации  на  эту  тему, психолог-

консультант  для  себя  самого  и  для  клиента  должен  прояснить  сложившуюся  ситуацию, т.е. в
работе с клиентом найти вполне определенные ответы на следующие вопросы:

1. В общении с кем у вас возникают проблемы убеждения?
2. В каких ситуациях эти проблемы чаще всего появляются?
3.  По  каким  конкретным  вопросам  вам  труднее  всего  бывает  убедить  людей,  привлечь  их  на

свою сторону, побудить к определенным действиям?

4. Каким образом вы практически уже пытались решить эту проблему?
5. Как обычно реагируют ваши партнеры по общению на попытки с вашей стороны в чем-то их

убедить, привлечь на свою сторону?

Ответ на первый из этих вопросов необходим для того, чтобы точно установить, в общении с

кем  из  других  людей  данный  клиент  испытывает  наибольшие  трудности, пытаясь  их  убедить.
Иногда для уточнения этого требуется описать, психологически охарактеризовать этих людей и их
взаимоотношения с клиентом.

Дело  в  том, что  люди  обычно  испытывают  затруднения  в  общении  далеко  не  со  всеми  без

исключения  другими  людьми, а  только  с  весьма  ограниченной  и  специфической  категорией
людей. Точное определение типа  таких людей позволит психологу-консультанту направить  свои
усилия на эффективное и быстрое решение проблемы. Для этого необходимо будет, в частности,
установить, что общее между собой имеют, как личности, люди, которых клиенту бывает труднее
всего убеждать.

Ответ  на  второй  вопрос  предполагает  выяснение  внешних  обстоятельств, затрудняющих

общение клиента с людьми и процесс их
убеждения.

Точно определив эти обстоятельства, важно далее обратить внимание на типичные ситуации, в

которые  подобные  трудности  убеждения  возникают, и  вместе  с  клиентом  выяснить, почему
соответствующие  трудности  появляются  и  в  наибольшей  степени  проявляются  именно  в  этих
ситуациях. В  результате  можно  будет  точно  сориентировать  рекомендации  консультанта  и
коррекционные  действия  клиента  именно  на  работу  с  данными  ситуациями. Добившись  в  них
существенного  успеха, можно  будет  далее  рассчитывать  на  то, что  проблема  убеждения  людей
будет успешно решена и в других ситуациях.

Ответ  на  третий  из  сформулированных  вопросов  позволит  выяснить, в  чем  клиенту  труднее

всего  убеждать  других  людей  и  почему? Последнее  особенно  важно  по  той  причине, что  за
неспособностью  убеждать  других  людей  нередко  лежит  не  столько  незнание  логики  убеждения