Файл: Немов Р.С. - Основы психологического консультирования.pdf

226

Прежде  всего  необходимо  выяснить  подробнее,  к  кому  конкретно,  когда  и  в  каких  вопросах

проявляет  антипатию  руководитель. Затем  желательно  проанализировать  историю  развития
личных взаимоотношений руководителя с соответствующим человеком. Это необходимо сделать
для  того, чтобы  ответить  на  вопрос, нет  ли  в  этой  истории  какой-либо  вовремя  не  замеченной
объективной  причины  возникновения  антипатии  к  данному  человеку. Для  того  чтобы  это
выяснить, клиент должен будет достаточно обстоятельно рассказать
психологу-консультанту, каким  образом  складывались  его  взаимоотношения  с  подчиненным  с
самого  начала  личного  знакомства  с  ним. Цель  данной  беседы  состоит  в  том, чтобы  точно
определить, не явились ли недостатки личности и поведение самого подчиненного первопричиной
возникшего у руководителя чувства антипатии к нему.

Если  окажется, что  это  так, то  данный  факт  будет  означать, что  нужно  в  первую  очередь

вернуться  к  прошлому  и  устранить  эту  причину. Следует  внимательно  и  достаточно  глубоко
разобраться в том, почему возникло такое поведение подчиненного, а также определить, стоило ли
тогда и имеет ли смысл сейчас руководителю продолжать реагировать с антипатией на действия
подчиненного. Скорее всего, в результате такого анализа обнаружится, что достаточно серьезных
объективных причин для сохранения чувства антипатии руководителя к подчиненному на самом
деле нет.

В том случае если выяснится, что никакой причины, подобной той, о которой только что шла

речь, на самом деле не было, то это значит, что сам руководитель виновен в происходящем не в
меньшей  степени, чем, быть  может, его  подчиненный. Вероятнее  всего, он  неприязненно
относится к своему подчиненному потому, что и  сам обладает таким же  недостатком  характера,
как  и  его  подчиненный. Может  оказаться  и  так, что  сами  ситуации, в  которых  раньше
приходилось  общаться  руководителю  и  подчиненным, были  всегда  благоприятными  для
установления  между  ними  нормальных  взаимоотношений. Вполне  могло  случиться  так, что
подчиненный  своим  внешним  видом, поведением  или  тем  и  другим  вместе  взятым  напоминал
руководителю кого-то другого, к кому у руководителя раньше, по вполне объективным причинам
сложилось выраженное неприязненное личное отношение.

Это  можно  установить, попросив  руководителя  проанализировать  ситуацию  и  вспомнить, не

напоминает  ли  ему  данный  подчиненный  кого-либо  другого  из  его  прежних  знакомых. При
утвердительном ответе  руководителя  на  этот вопрос  можно  продолжить  далее  разговор  с ним  и
попытаться выяснить, что это за человек, которого ему напоминает подчиненный, и какие личные
взаимоотношения  с  данным  человеком  сложились  у  руководителя  в  прошлом. Гипотеза  о
переносе, или  проекции, отрицательного  отношения  к  другому  человеку  на  настоящего
подчиненного  будет  считаться  подтвержденной, если  окажется, что  личное  отношение
руководителя к соответствующему человеку в прошлом действительно было отрицательным.

Если  это  окажется  так, то  психологу-консультанту  необходимо  будет  постараться  убедить

руководителя-клиента  в  том, что  его  личное  отношение  к  подчиненному  в  данный  момент
времени в какой-то степени является действительно необъективным, предвзятым.

Чтобы избавиться от такого отношения, руководителю можно рекомендовать как можно лучше

узнать  своего  подчиненного  и  по  мере  возможности, постепенно  узнавая  этого  человека,
сдерживать  свое  неприязненное  отношение  к  нему. Практика  показывает, что  попытки  лучше  и
глубже узнать человека как личность улучшают отношение к нему.

Если  же  причиной  невольно  возникшей  антипатии  между  руководителем  и  подчиненным

окажется  обстановка  или  ситуации, в  которой  руководителю  пришлось  общаться  с  данным
подчиненным, то в  этом  случае руководителю следует  рекомендовать  внимательно  понаблюдать
за поведением этого подчиненного в других, более благоприятных для общения, ситуациях. Тогда,
быть  может, изменится  в  лучшую  сторону  и  личное  отношение  руководителя  к  этому
подчиненному.

Четвертая  ситуация – существование  непонятной  и  необъяснимой  неприязни  со  стороны

подчиненных  к  руководителю – диктует  несколько  иную  стратегию  и  тактику  проведения
психологического консультирования, чем  в предыдущем случае, хотя  на  первый взгляд  кажется,
что  эти  ситуации  одинаковые. Здесь  психолог-консультант  должен  постараться  помочь  самому
руководителю  разобраться  в  том,  почему  его  подчиненные  относятся  к  нему  не  вполне
доброжелательно.

Причин такого отношения подчиненных к руководителю может быть несколько. Во-первых, это

227

недоброжелательное  отношение  самого  руководителя  к  своим  подчиненным. Во-вторых, это
вполне определенные, но также недостаточно хорошо контролируемые самим руководителем его
собственные действия, которые он предпринимает и которые вызывают ответную, отрицательную
реакцию  со  стороны  подчиненных. В-третьих, это  та  же  самая  причина, которую  мы  уже
обсуждали применительно к предыдущей, третьей по порядку, ситуации, а именно – тот факт, что
руководитель  может  невольно  напоминать  подчиненным  человека, который  им  в  прошлом  уже
доставил  немало  неприятностей. В-четвертых, это  часто  встречающаяся  в  практике  общения
руководителя  с  подчиненными  ситуация, в  которой  руководитель  своими  непродуманными, до
конца  не  осознаваемыми  действиями  невольно  вызывает  отрицательную  реакцию  со  стороны
подчиненных.

Все  указанные  причины  в  реальной  жизни  могут  действовать  порознь  и  совместно, причем  в

любом  их  сочетании, и  консультант-психолог, прежде  чем  переходить  от  анализа  ситуации  к
практическим  рекомендациям  по  решению  возникшей  проблемы, должен  будет  выяснить  ее
действительные причины.

Если  реально  действующими  окажутся  первая  и  вторая  из  упомянутых  выше  причин, то

устранить  их  можно  только, изменив  отношение  самого  руководителя  к  подчиненным. В  этом
случае  руководитель  должен  осознать  и  признать  недостатки  в  своем  поведении  и  научиться
контролировать его, внимательно следя за тем, чтобы его поведение и отношение к подчиненным
были безусловно доброжелательными.

Если  ситуация  обусловлена  третьей  или  четвертой  из  названных  выше  причин, то  действия

руководителя должны быть аналогичными тем, которые уже обсуждались нами применительно к
третьей ситуации. Руководителю сможет в этом помочь психолог-консультант, поработав с теми
его подчиненными, с которыми у руководителя не складываются взаимоотношения.

В пятой  ситуации – тогда, когда  сам  руководитель  колеблется и  не  знает, как правильно  себя

вести в отношении подчиненных, например стоит или не стоит ему устанавливать с ними близкие,
доверительные  отношения – психолог-консультант  прежде  всего  должен  провести  с  клиентом
разъяснительную работу. Ему следует объяснить клиенту, какими должны быть и обычно бывают
нормальные взаимоотношения между руководителем и его подчиненными, какими достоинствами
и  недостатками обладают  разные  виды  подобных  взаимоотношений, какие  выгоды  дает  и какие
дополнительные  проблемы  создает  установление  между  руководителем  и  подчиненными
определенных взаимоотношений. После этого сам руководитель должен будет решить, стоит или
не стоит ему устанавливать определенные взаимоотношения со своими подчиненными, стоит ли,
например, идти на сближение с ними или лучше сохранить психологическую дистанцию.

Напомним  в  этой  связи, чем  выгодно  и  почему  противопоказано  установление  между

руководителем и подчиненными достаточно близких, доверительных взаимоотношений.

Выгода  от  установления  таких  взаимоотношений  состоит  в  следующем. Во-первых,

руководитель, имеющий  хорошие  личные, неофициальные  взаимоотношения  со  своими
подчиненными, в  любой  момент  может  рассчитывать  на  открытость  и  доверие  к  себе  с  их
стороны. Во-вторых, такой  руководитель  всегда  может  положиться  на  своих  подчиненных  и
рассчитывать  на  то, что они его не  подведут. Ему нет необходимости пользоваться  приказами  и
распоряжениями, достаточно  обратиться  к  подчиненным  с  просьбой, и  она  обязательно  будет
выполнена. Руководитель, имеющий  хорошие  личные  взаимоотношения  со  своими
подчиненными, обоснованно может рассчитывать на то, что в любую минуту они его поддержат,
пойдут ему навстречу, выполнят то, что требуется без какого-то ни было давления или контроля.
Все это немаловажно в  практической работе  современных руководителей, особенно тогда, когда
им приходится полагаться на совесть и ответственность своих подчиненных, доверять им. Кроме
того, при  хороших  личных  взаимоотношениях  между  руководителем  и  подчиненными  в
коллективе  сохраняется  доброжелательная  психологическая  атмосфера, которая  способствует
успешной совместной работе людей.

Но  есть  и  возможные отрицательные  последствия  слишком  близких  взаимоотношений  между

руководителем  и  его  подчиненными. Основные  из  таких  следствий  следующие. Во-первых, при
близких  взаимоотношениях  с  подчиненными  руководитель  в  своих  решениях  оказывается
психологически  зависимым  от  подчиненных, не  вполне  свободным  человеком. Он, например,
будет не в состоянии принимать объективные, самостоятельные решения, особенно тогда, когда
эти  решения  не  одобряются  его  подчиненными. Во-вторых, руководитель, психологически

228

зависящий от подчиненных, отчасти теряет контроль и власть над ними и над ситуацией в целом.
Со своей стороны, подчиненные теряют уважение к нему как к руководителю и перестают с ним
считаться.

Руководство деловыми отношениями людей

Под деловыми отношениями людей обычно понимаются такие отношения, которые связаны с

их совместной работой. В данном контексте, однако, в понимании деловых взаимоотношений мы
ограничимся  только  взаимоотношениями, возникающими  по  поводу  узкоделовых  вопросов,
которые  руководителю  приходится  обсуждать  и  решать  совместно  со  своими  подчиненными  в
возглавляемом им коллективе. Из совокупности всевозможных деловых отношений людей мы из
методических  соображений  исключили  отношения, связанные  с  принятием  и  реализацией
руководителем деловых решений. К их обсуждению мы обратимся далее отдельно.

Итак, деловые  отношения  в  их  узком  понимании  представлены  проблемами  и  вопросами,

которые  возникают  в  совместной  работе  руководителя  и  подчиненных, когда  из-за  них
руководитель  может  обратиться  за  помощью  в  психологическую  консультацию. Это, например,
поиск  руководителем  рационального  распределения  обязанностей  между  подчиненными,
координация  их  совместных  действий, предоставление  подчиненным  самостоятельности,
контроль и оценка деятельности подчиненных, поощрения и наказания подчиненных за успехи и
неудачи.

Рассмотрим  все  эти  вопросы  более  подробно, включая  возможные, психологически

обоснованные рекомендации, касающиеся действий руководителя при решении данных вопросов.

Как  правильно, рационально  распределить  обязанности  между  подчиненными? Решая  этот

вопрос, необходимо, прежде  всего, исходить из  интересов  дела, из  пожеланий  подчиненных, их
квалификации, индивидуальных особенностей, опыта работы и личных взаимоотношений.

Интересы  дела  требуют, чтобы  все  необходимые  обязанности  в  коллективе  непременно  были

распределены  и  за  кем-либо  персонально  закреплены, причем  их  распределение  должно  быть
равномерным и справедливым, соответствующим  реальному вкладу каждого  члена коллектива в
совместную работу.

Справедливость в  распределении обязанностей  означает, что  каждый  член  коллектива  должен

иметь обязанности, соответствующие его правам и привилегиям, например должности, заработной
плате. При этом сложившееся распределение обязанностей должно признавать справедливым все
или  абсолютное  большинство  членов  коллектива, а  не  только  его  руководитель. Здесь  должен
действовать  следующий  принцип: чем  больше  человеку  дано, тем  больше  должно  с  него
спрашиваться, и наоборот.

Равномерность  распределения  обязанностей  между  членами  коллектива  означает  примерно

равную  фактическую  загруженность  каждого  работой, с  учетом  реализации  указанного  выше
принципа  справедливости  в  распределении  обязанностей. Более  или  менее  равномерным
считается  такое  распределение  обязанностей между  людьми  в  коллективе, при  котором  все  они
могут без перегрузки, успешно и в намеченные сроки выполнять свою работу.

Личные пожелания самих подчиненных по вопросу о распределении обязанностей между ними

учитываются. Но  не  в  первую  очередь, так  как  далеко  не  все  люди  достаточно  сознательны  и
психологически готовы объективно подойти к вопросу о распределении обязанностей между ними
и  другими членами  коллектива  с учетом  принципов  справедливости и  равномерности. В данном
вопросе обычно  трудно  сразу  найти  такое  решение,  которое  было  бы  идеальным  и  устроило  бы
всех  без  исключения  членов  коллектива. Почти  никогда  не  бывает  так, чтобы  сразу  и  все  были
полностью  удовлетворены предлагаемым распределением обязанностей. Здесь почти всегда надо
искать  разумный  компромисс  между  личными  пожеланиями  каждого, интересами  дела  и
требованиями  справедливости  и  равномерности, учитывая  также  квалификацию  и  опыт  работы
каждого члена коллектива.

Что  же  касается  личных  взаимоотношений  и  их  принятия  в  расчет  при  распределении

обязанностей  между  людьми  в  коллективе, то  это  также  весьма  важный  фактор, игнорировать
который в практике работы не рекомендуется. Вряд ли вместе, рядом друг с другом
смогут  работать  люди, психологически  несовместимые, или  те, между  которыми  существуют
стойкие  личные  антипатии, конфликты. В  решении  этого  вопроса  есть, правда, одно  важное

229

исключение: тогда, когда необходимо скорректировать отношения и наладить между людьми, не
очень  симпатизирующими  друг  другу, нормальные  взаимоотношения, то  их  можно  привлечь  к
совместной работе, где им придется общаться друг с другом. Тогда они смогут лучше узнать друг
друга, их предубежденность относительно друг друга уменьшится или исчезнет полностью.

Проблема  координации  совместных  действий  людей  в  коллективе  в  плане  ее  практического

решения  созвучна  в  чем-то  проблеме оптимального распределения обязанностей  между людьми.
Она является как бы дополнением, обратной стороной рационального распределения обязанностей
между  людьми.  Дело  в  том,  что  распределение  обязанностей  обычно  проводят  для  того,  чтобы
затем  скоординировать  действия  людей, а  координация  действий  предполагает  четкое
распределение обязанностей между ними.

Вместе с тем координация действий людей в совместной деятельности – это отдельный вопрос,

практически решать который необходимо независимо от того, как распределены между людьми их
обязанности. Для  того  чтобы  действия  людей  были  оптимальным  образом  скоординированы,
каждый из участников совместной деятельности должен как минимум знать следующее:

• Кто и что конкретно должен делать при совместной работе?
• Что  данный  человек  должен  делать  вместе  с  другими  людьми  и  что, в  частности, во

взаимодействии лично со мной?

• Что я сам должен делать вместе с другими людьми, с кем и что конкретно?
•  Каким  образом  все  участники  взаимодействия  будут  обмениваться  друг  с  другом

результатами своей работы?

• Каковы  режимные, временные  и  другие  требования, предъявляемые  к  координируемым

действиям?

• Как и кем эти действия должны будут оцениваться?

Сами  координируемые  действия  обязательно  должны  быть  не  только  осознаваемыми

(опираться  на  четкие  ответы  на  все  сформулированные  выше  вопросы), но  и  практически
отработанными, доведенными до уровня конкретных, автоматизированных умений и навыков.

Вопрос  о  предоставлении  самим  подчиненным  самостоятельности  в  работе  практически  и

психологически  оптимально  решается  следующим  образом. Прежде  всего  выясняется, какую
степень  реальной  самостоятельности, независимости  людей  в  работе  допускает  их  совместная
деятельность. Затем определяется, в какой мере на
самостоятельность  претендует  каждый  из  участников  совместной  деятельности, и  каждому
предоставляется самостоятельность в работе с учетом индивидуальных запросов и интересов дела.

Второй  фактор – личная  потребность  в  самостоятельности  каждого  участника  коллективной

деятельности – учитывается  в  зависимости  от  первого  фактора – интересов  дела, так  как  в
совместной  работе  он  не  является  главным. Однако  при  принятии  конкретного  решения  оба
фактора  необходимо  учитывать  и  игнорировать  любой  из  них  не  рекомендуется. Принцип,
которым  следует  руководствоваться  в  практическом  решении  обсуждаемого  вопроса, можно
сформулировать следующим образом: предоставление максимума самостоятельности, на которую
претендует  данный  человек, при максимально  возможном  учете  интересов  дела. В  связи  с  этим
руководителю  коллектива  можно  посоветовать  следующее: в  течение  определенного  времени
поэкспериментировать с распределением обязанностей между членами коллектива и совместно с
ними  определить, какой  из  возможных  вариантов  распределения  обязанностей  лучше  всего  для
них и для дела.

Контроль  со  стороны  руководителя  за  деятельностью  подчиненных, ее  оценка  необходимы

всегда, но  формы  контроля  и  сами  оценки  могут  быть  разными. Контроль, например, можно
осуществлять  по  конечным  результатам  деятельности, не  касаясь  ее  процесса  и  промежуточных
итогов. Эта форма контроля подходит к подчиненным, которые достаточно ответственны и вполне
самостоятельны  в  своей  работе, являются  опытными  работниками. Формы  контроля  могут
относиться  к  процессу  и  содержанию  деятельности. Такой  контроль  является  целесообразным  в
том  случае, когда  руководитель  имеет  дело  с  молодыми, новыми, недостаточно  опытными
работниками или же (иногда случается и такое) с несамостоятельными, нерадивыми, недостаточно
ответственными людьми.

Контроль  может  относиться  не  только  к  деятельности,  но  и  к  дисциплине  труда,  к  так

называемым его режимным моментам. Необходимость в таком контроле обычно возникает тогда,
когда  руководитель  знает  точно, что  он  имеет  дело  с  недостаточно  добросовестным  и

230

ответственным работником.

В  любом  из  этих  случаев  контроль  должен  быть  обоснован  интересами  дела,  не  вызывать

недопонимания и явного противодействия со стороны подчиненного. Руководитель должен уметь
разумно  объяснить,  а  подчиненный  –  в  состоянии  понять  и  признать  необходимость
осуществления контроля.

Оценка  деятельности  подчиненных – это  также  прямая обязанность  руководителя  и  функция,

тесно  связанная  с  контролем. Для  того  чтобы  оценка  деятельности  подчиненного  со  стороны
руководителя  воспринималась  как  справедливая  и  стимулировала  подчиненного  на  улучшение
работы, руководитель, предлагая  оценку  деятельности  подчиненного, должен  соблюдать
следующие правила:

– во-первых, оценка  деятельности  подчиненного  должна  соответствовать  тому  реальному

результату  в  работе, который  им  действительно  достигнут  и  зависит  лично  от  него, а  не  от
сложившихся обстоятельств, на которые он фактически не в состоянии как-то повлиять;

– во-вторых, всегда необходимо оценивать именно работу, а не личность подчиненного;
– в-третьих, при  выборе  формы  оценки  необходимо  принимать  в  расчет  активность

подчиненного, его старание, стремление сделать свое дело как можно лучше. Это особенно важно
тогда, когда подчиненный, исходя из лучших побуждений, совершает непроизвольные ошибки, не
добивается тех результатов в работе, на которые рассчитывает руководитель;

– в-четвертых, оценка, даваемая  подчиненному, должна  быть  объективной: всех  своих

подчиненных  руководитель  должен  оценивать  по  справедливости, не  выделяя  никого  особо, не
давая никому незаслуженных оценок.

Отдельно следует рассмотреть  вопрос о поощрениях и  наказаниях подчиненных. Наказания в

практике  делового  общения  руководителя  с  подчиненными  по  мере  возможности  должны  быть
сведены к минимуму, в  то время  как поощрения, напротив, должны быть достаточно  частыми и
разнообразными. Наказания  должны применяться  лишь  тогда, когда  без  них нельзя  практически
обойтись. Напротив, поощрения должны использоваться всегда, где только можно. Вместе с тем,
как  поощрения, так  и  наказания, конечно, должны  быть  адресными, персональными, а  не
коллективными. Они должны зависеть от человека и от результатов его работы, а не от настроения
руководителя. Ему всегда следует помнить о том, что отсутствие поощрения данного, конкретного
работника на фоне достаточно частых поощрений других работников первым практически всегда
воспринимается как явная несправедливость, как своеобразная персональная форма наказания.

Используя поощрения в оценке деятельности подчиненных, руководитель должен исходить из

общих правил:

– Поощрениям  подлежат  не  только  результаты  конкретной  деятельности, но  также  планы,

старания, намерения подчиненных, если они связаны с улучшением работы.

– Поощрение должно быть соразмерным реальным заслугам работника, не слишком большим и

не  очень  маленьким. Слишком  большое  поощрение  воспринимается  как  незаслуженное,
деморализует
работника. Он  понимает, что  не  заслужил  поощрение, но  со  временем  привыкает  к  нему  и
начинает обижаться, если не получает его. Кроме того, работник в этом случае не видит реальной
связи между поощрением и своим трудом, следовательно, слишком большое поощрение не может
стимулировать трудовую деятельность соразмерно ее величине. Слишком малое поощрение также
снижает  эффективность  работы,  но  по  другой  причине.  В  этом  случае  работник  делает  вывод  о
том, что руководитель относится к нему плохо, недооценивает его.

Слишком  большим  с  психологической  точки  зрения  считается  такое  поощрение, которое  в

сознании  получающего  его  работника  явно  превосходит  достижения  и  приложенные  усилия.
Напротив, как  слишком  малое, или недостаточное, рассматривается  такое  поощрение, которое  в
сознании работника явно меньше затраченных им усилий и реальных достижений в труде.

• Получаемое работником поощрение не  должно быть отсроченным, слишком отдаленным  во

времени  от  связанного  с  ним  дела (за  которое  дается  соответствующее  поощрение). Если,
например, материальное поощрение  выплачивается  вовремя, то оно  воспринимается  работником
как заслуженное и ассоциированное именно с этим делом. Кроме того, своевременное поощрение
в  сознании  работника  связывается  со  вниманием  к  нему  со  стороны  руководителя  и,
следовательно, будет обладать наибольшей стимулирующей силой.

• Кроме  материальных  поощрений  работников, всегда  необходимо  применять  и  моральные