Дивизиональная организационная структура
┌──────────────────────┐

│Стратегическая вершина│

└──────────────────────┘

┌───────────────┐

│ │

┌──────────────┐ │ │ ┌────────────────────────┐

│Техноструктура│ │ │ │Вспомогательный персонал│

└──────────────┘ │ │ └────────────────────────┘

┌───────────────────────────┘ Средняя линия └──────────────────────────┐

│┌────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│

││ ┌───────────┐ ┌───────────┐ ┌───────────┐ ┌───────────┐││

││ │ │ │ │ │ │ │ │││

│ └───────────┘ └───────────┘ └───────────┘ └───────────┘│

│ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐ │

└─/\──┼──┼──/\──────/\──┼──┼──/\──────/\──┼──┼──/\──────/\──┼──┼──/\─┘

┌ ┌─/ \┐│ │┌/ \─┐┌─/ \┐│ │┌/ \─┐┌─/ \┐│ │┌/ \─┐┌─/ \┐│ │┌/ \─┐ ┐

│┌┼─────┼┼──┼┼─────┼┼─────┼┼──┼┼─────┼┼─────┼┼──┼┼─────┼┼─────┼┼──┼┼─────┼┐│

││└─────┘└──┘└─────┘└─────┘└──┘└─────┘└─────┘└──┘└─────┘└─────┘└──┘└─────┘││

││┌────────────────┐┌────────────────┐┌────────────────┐┌────────────────┐││

│││ Дивизион 1 ││ Дивизион 2 ││ Дивизион 3 ││ Дивизион 4 │││

││└────────────────┘└────────────────┘└────────────────┘└────────────────┘││

│└────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘│

│ Операционное ядро │

└──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 16.15
В то время как менеджеры средней линии других организационных структур обычно ориентированы на выполнение своих функций (маркетинг, производство, сбыт и т.п.) и обладают ограниченной свободой действий, менеджеры дивизиональной формы, по образному выражению Г. Минцберга, это "мини-гендиректоры"... Именно поэтому средняя линия управления становится важнейшей частью дивизиональной структуры.
Говорят гуру... Одна из функций менеджеров штаб-квартиры... состоит в том, чтобы не управлять подразделениями. Мудрый знает, чего ему знать не надо.

---

Г.Минцберг
Какие же полномочия остаются у высшего руководства - штаб-квартиры? Штаб-квартира:

- формирует общую организационную товарно-рыночную стратегию;

- распределяет общие финансовые ресурсы;

- разрабатывает систему контроля над исполнением;

- смещает и назначает руководителей подразделений;

- менеджеры штаб-квартиры лично наблюдают за деятельностью подразделений;

- обеспечивает предоставление дивизионам общих вспомогательных услуг.

Примерами таких организаций являются: транснациональные компании, имеющие свои производства в разных странах мира (автозаводы Ford, Toyota и др., производители электроники Sony, Nokia и др.), сети супермаркетов (Auchan, Metro и др.), сети кафе и ресторанов (McDonald's, Starbucks и др.), а также компании - производители разнообразной продукции (Yamaha: мотоциклы и музыкальные инструменты и др.).

Основными параметрами построения дивизиональных структур являются рыночное группирование организационных единиц, система контроля исполнения решений высшего руководства и ограниченная вертикальная децентрализация управления, допускающая большую самостоятельность менеджеров дивизионов. Ситуационные факторы, побуждающие компании переходить на дивизиональную структуру: диверсифицированные рынки; укрупнение компании; диверсификация производства и сбыта; рост потребностей в самостоятельности менеджеров среднего звена.

Рассредоточение и дублирование операционных функций минимизирует зависимости между дивизионами, поэтому каждый из них может действовать как относительно автономная организация, не обязанная координировать свою работу с другими дивизионами компании. Единственная возможность удержать в руках штаб-квартиры контроль и одновременно обеспечить необходимую автономию дивизионов - мониторинг результатов их деятельности, что требует введения четко определенных стандартов.

Дивизиональная структура наилучшим образом функционирует в условиях не очень сложной и не очень динамично изменяющейся внешней среды, что фактически соответствует условиям, благоприятствующим работе бюрократической структуры. Однако дивизиональная структура обладает рядом преимуществ перед бюрократической:

- способствует эффективному размещению капитала и распределяет риски по разным рынкам, так как штаб-квартира имеет возможность концентрировать ресурсы компании на своих самых сильных рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других;

---

- позволяет молодым руководителям самостоятельно управлять бизнесом, а значит, способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона;

- обладает значительно большей стратегической оперативностью и реакцией на изменения рынка.
Пример.
"Группа ГАЗ" (Горьковский автомобильный завод)
В деятельности "Группы ГАЗ" выделены шесть направлений деятельности, за развитие которых отвечают дивизионы компании. В периметр каждого дивизиона входят предприятия, выпускающие продукцию по данному направлению, и сбытовые организации.

1. Дивизион "Легкие коммерческие и легковые автомобили":

- Горьковский автомобильный завод (ГАЗ);

- Саранский завод автосамосвалов.

2. Дивизион "Грузовые автомобили":

- Автомобильный завод "Урал".

3. Дивизион "Автобусы":

- Павловский автобусный завод (ПАЗ);

- Курганский автобусный завод (КАвЗ);

- Ликинский автобусный завод (ЛиАЗ);

- Голицынский автобусный завод (ГолАЗ).

4. Дивизион "Спецтехника":

- "Тверской Экскаватор" (ТВЭКС);

- "Брянский Арсенал";

- "Челябинские строительно-дорожные машины" (ЧСДМ);

- Заволжский завод гусеничных тягачей (ЗЗГТ).

5. Дивизион "Силовые агрегаты":

- "Автодизель" (Ярославский моторный завод, ЯМЗ);

- Ярославский завод дизельной аппаратуры (ЯЗДА);

- Ульяновский моторный завод (УМЗ);

- "Нижегородские моторы".

6. Дивизион "Автокомпоненты";

- Горьковский автомобильный завод (ГАЗ);

- Завод штампов и пресс-форм;

- Канашский автоагрегатный завод (КаАЗ).1>1>1>1>1>1>2>2>1>1>1>1>1>1>1>1>3>2>3>2>1>1>1>1>

---

Источник: официальный сайт "Группы ГАЗ" (www.gazgroup.ru).
Адхократия
Сложные, прежде всего инновационные, виды деятельности требуют от организации совершенно особой организационной конфигурации, способной объединить творческих, креативных специалистов разных профессий в слаженно функционирующие команды. Структуры, способные решать разнообразные, оперативно поступающие задачи в сложных и неопределенных условиях, часто называют адхократическими структурами, или просто адхократиями. Термин "адхократия" (от лат. ad hoc - специально для этого) говорит о том, что структура организации может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы.

Основным координационным механизмом, способным обеспечить необходимые условия для творческой совместной деятельности разнородных специалистов, является взаимное согласование. Благодаря доминированию этого способа координации, а также отсутствию сложной техноструктуры адхократия представляет собой органическую структуру. Ключевой частью адхократической организации являются операционное ядро и вспомогательный персонал. Однако это утверждение является в известной степени условным, так как в состав адхократических команд, как правило, входят представители всех (возможно, за исключением стратегической вершины) частей организации. Для адхократии, так же как и для профессиональной структуры, характерно функциональное и рыночное группирование одновременно. Такие организации успешно функционируют в условиях сложной, динамичной внешней среды. Однако адхократическая структура подходит далеко не каждой организации, как правило, она применяется в таких отраслях, как электроника, аэрокосмическая промышленность, создание программных продуктов, консалтинг, киноиндустрия, исследовательская деятельность и т.п.

Для деятельности, которая имеет четко выраженные начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. Поэтому адхократические структуры часто имеют более конкретные и более понятные наименования: проектно-матричные или программно-целевые организационные структуры. В таких организациях проекты и целевые программы могут сосуществовать.

---

Пример. В организациях, использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.
Схема (рис. 16.16) как раз и поясняет, что для адхократической структуры деление на отдельные элементы является весьма условным, так как в процессе работы основной организационной единицей является команда. Как видно, проектные команды представляют собой объединение специалистов разных функциональных зон и уровней управления организации. Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющие конкретные виды работ в рамках определенного этапа проекта.
Адхократическая организационная структура

Рис. 16.16
Для управления каждым из проектов, реализуемых организацией, назначается руководитель (менеджер) проекта. При этом за качество каждого этапа проекта отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

В адхократических структурах много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Однако они не "руководят" подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействие, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд. Важнейшая роль руководителей высшего звена в адхократии заключается в обеспечении связей с внешней средой.
Говорят гуру... Из всех конфигураций именно адхократия демонстрирует наименьшее "почтение" к классическим принципам менеджмента, и прежде всего к единоначалию.

Г.Минцберг
Преимущества адхократических организационных структур:

- более четкая (по сравнению с другими типами структур) ориентация на проектные (программные) цели и требования рынка;

- гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- высокая эффективность оперативного управления;

---

Смотрите также файлы

• Отчет по производственной практике пм. 02.docx

• Дислипидемия роль в возникновении инфарктов и инсультов студент 301ф группы.docx

• 3. 1 Вопросы совершенствования законодательства об ответственности за вандализм.docx

• Взыскание убытков.docx

• 1 Подберите праймеры длиной 10 нуклеотидов к указанной последовательности 5'.docx