Файл: Учебник" (2е издание, переработанное и дополненное) (Михненко П. А.) ("Московский финансовопромышленный университет ".doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 24.10.2023
Просмотров: 2587
Скачиваний: 12
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
принесенной данным сотрудником, количеству заключенных сделок за контрольный период и т.п.). Рыночная организационная культура ориентирована на клиента (потребителя), повышение продуктивности, рентабельности, конкурентоспособности организации, а также на вовлечение потребителей и партнеров в процессы повышения рыночной эффективности компании. Организационная культура такого типа направлена на создание условий для эффективного контроля деятельности каждого сотрудника, высокой производительности труда, внутреннее соперничество. Лидеры в организациях с рыночной культурой выступают в роли надсмотрщика, соперника и стратега.
Адхократическая <1> организационная культура формируется в организациях, ориентированных на гибкость, индивидуальность, внешнее позиционирование и дифференциацию. Критериями успеха в таких организациях считаются: достижение результатов в передовых и инновационных сферах и направлениях деятельности, творческий рост сотрудников и постоянное организационное обновление. Адхократическая культура направлена на вовлечение сотрудников в творческий процесс, привлечение новаций, создание новых стандартов, предвидение потребностей клиентов и постоянное совершенствование. Поэтому цель всех социокультурных инициатив в адхократических организациях состоит в создании наиболее благоприятных условий для организационных изменений и преобразований. Лидерами в таких организациях, как правило, становятся специалисты, компетентные в осуществлении организационных изменений, способные дать консультацию по любому вопросу и оказать помощь коллегам в творческом процессе. В адхократических организациях социокультурный процесс открыт и демократичен. Однако адхократическим организациям часто не хватает определенности, поскольку творческие инициативы иногда становятся самоцелью организации, подчиняя себе все стороны ее жизни.
--------------------------------
<1> См. "Адхократия", параграф 16.4 "Основные организационные конфигурации".
Как видно, клановая и иерархическая культура в большей степени ориентированы на внутреннюю, а не на внешнюю среду, поэтому для них характерна высокая внутренняя интеграция сотрудников. При этом клановая культура является более гибкой и в большей степени учитывает индивидуальность работника. Однако иерархия обеспечивает большую стабильность, предсказуемость и контроль.
Рыночная культура также гарантирует эффективный контроль и стабильность, высокую управляемость организации и прогнозируемость развития событий. Она создает обстановку конкуренции внутри организации. При этом она ориентирована на внешнюю среду, поэтому организация такого типа больше зависит от ее изменений. Не менее зависима от внешней среды и адхократическая культура, но благодаря своей высокой адаптивности она создает условия для развития творческого потенциала работников.
Пример. В ИТ-компании "Информзащита", занимающейся консалтингом, проектированием и внедрением систем информационной безопасности, возникла проблема. Доход менеджеров по продажам зависел от выручки, а доход инженеров и менеджеров проектов - от отработанных нормо-часов. С годами у сотрудников накопилось много претензий друг к другу.
"Проектники" утверждали, что продавцы не понимают сущности продаваемых клиентам систем информационной безопасности, а поэтому не учитывают риски проектов и нередко продают их по заниженным ценам. Кроме того, инженеров и менеджеров проектов часто приглашали на предварительное обсуждение с заказчиком его требований, отвлекая их от текущей работы.
Продавцы, в свою очередь, жаловались, что каждый год уже к 15 января все "проектники" были на 100% загружены работой. Поэтому после заключения новых контрактов менеджеры по продажам с трудом отыскивали тех, кто их будет выполнять. Нередко качество работ по контрактам оставляло желать лучшего, но у продавцов не было возможности повлиять на него.
Взаимодействие между "проектниками" и продавцами, по словам генерального директора компании, строилось по принципу "склада": первые размещали на "складе" товары - проекты, а вторые должны были "взять" их оттуда и реализовать на площадке заказчика. При этом линейные руководители проектных подразделений играли роль "менеджера склада". Пока проектов было мало, такая схема работала, но когда их число увеличилось, менеджеры перестали справляться.
Генеральный директор принял решение преобразовать административный подход к организации работы в рыночный. Для чего между сотрудниками были установлены товарно-денежные отношения.
Теперь результаты работы обоих подразделений стали измеряться в сопоставимых единицах. Для продавцов такой единицей стала маржа - разница между выручкой и затратами на выполнение проекта. Для "проектников" ввели условную внутреннюю валюту - биллинг.
Теперь по новым правилам каждый сотрудник, чтобы получить зарплату, должен заработать для компании определенное количество маржинальных или биллинговых рублей. У продавцов формула пересчета внутренней валюты в реальные рубли учитывает объемы продаж оборудования, проектов и услуг. "Проектникам", для того чтобы получить один рубль реальной зарплаты, нужно заработать 4 биллинговых рубля. Каким образом это происходит?
Работа каждого сотрудника, в зависимости от его роли в проекте, оценивается определенным количеством биллинговых рублей. Причем допускается совмещение нескольких ролей одним сотрудником. Так, например, аккаунт-менеджер, работающий с клиентами и приносящий деньги в компанию, получает себе в зачет 3/4 маржи от каждого проданного проекта. Но он также имеет возможность извлечь для себя дополнительный доход из каждого контракта.
Предположим, что менеджер по продажам планирует продать заказчику проект за 2 млн руб. (такой же будет и его внутренняя стоимость - 2 млн руб. биллинга). Для этого менеджеру придется "нанять" исполнителей - команду проекта, и в первую очередь - руководителя проекта. Очевидно, что менеджер по продажам заинтересован в том, чтобы внутри компании "продать" проект дешевле, чем за 2 млн биллинговых руб., так как разница пойдет в его личный зачет. Например, если потенциального руководителя проекта устраивает 1,7 млн биллинговых рублей, то менеджер по продажам заработает дополнительно 300 тыс. руб. биллинга.
Что же дальше? Руководитель проекта, согласившийся работать за оговоренную сумму, набирает себе команду. При этом он нанимает технического архитектора и "торгуется" с другими профильными специалистами. Если, например, команду исполнителей устраивает сумма в 1,2 млн руб. биллинга, то руководитель проекта и архитектор делят между собой разницу пропорционально своему участию.
Главным условием такого найма является то, что все финансовые вопросы должны быть решены до заключения контракта с заказчиком. Если руководителю не удается в срок найти команду на проект, значит, в проекте что-то не так: либо недооценены риски, либо установлены нереальные сроки, либо такая работа должна больше стоить. В этом случае менеджеру по продажам приходится искать причины и решать проблему.
Однако продавцы, в свою очередь, получили возможность влиять на качество исполнения проекта: менеджер по продажам может поменять руководителя проекта или архитектора, а также изменить договоренности по оплате труда, если кто-то не выполняет своих обязательств. Каждый участник проекта оценивается по его завершении по 10-балльной шкале. Итоговая оценка может уменьшить или увеличить вознаграждение.
Как же в результате оплачивается работа сотрудника? Для того чтобы окупить свою зарплату, сотрудник с окладом 60 тыс. руб. должен принести компании за месяц 240 тыс. руб. биллинга (60 тыс., умноженные на коэффициент 4), а за квартал (три месяца), соответственно, 720 тыс. руб. биллинга. Предположим, что за квартал он заработал 880 тыс. биллинговых руб., а значит, перевыполнил план на 160 тыс., за что ему выплачивается квартальная премия - 40 тыс. реальных рублей (160 тыс. руб. биллинга, деленные на 4).
Таким образом, сотрудники компании "Информзащита" теперь связаны друг с другом отношениями купли-продажи. Результаты появились практически сразу после введения новой системы. Выяснилось, что в компании есть люди, привыкшие вместо реальных дел рассуждать, почему работа невыполнима. С двумя такими сотрудниками компания сразу же рассталась. Нашлись и те, кто не захотел работать в новых условиях, по этой причине компанию покинули восемь "проектников".
Если в начале нововведений лишь 30% сотрудников устойчиво превышали порог по биллингу, то по состоянию на ноябрь 2010 г. их было уже более 80%. По словам гендиректора компании, отношения между людьми стали прозрачнее. Однако тех, кто не справляется, система "выдавливает": в 2010 г. ушли еще трое "проектников" и двое были уволены.
В 2009 г. выручка компании выросла на 30% по сравнению с 2008 г. В 2010 г. выручка (по прогнозам, сделанным на момент опубликования статьи) увеличится еще не менее чем на 35%. Такой результат, по мнению гендиректора, стал возможен благодаря росту производительности труда сотрудников как минимум на 20%.
Источник: по материалам Фуколова Ю. Ставим мозги на счетчик // Секрет фирмы. 2010. N 11 (303).
Организационная культура компании практически никогда не совпадает с каким-то одним типом. Как правило, для любой организации характерно определенное распределение всех типов, называемое профилем организационной культуры.
Примечание. Профиль организационной культуры - долевое (выраженное в процентах) распределение базовых типов культуры, отражающее реальное или желаемое состояние организационной культуры конкретной организации (или усредненное значение по совокупности исследуемых организаций).
Для идентификации и построения профиля организационной культуры используются различные инструменты, большинство из которых основано на методике OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна (табл. 17.2).
Таблица 17.2
Инструмент оценки текущего и предпочтительного состояния
организационной культуры (на основе методики OCAI) <1>
--------------------------------
<1> Камерон С.К., Куинн Э.Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. А. Токарева; Под науч. ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001.
На рис. 17.6 показан вариант профиля организационной культуры, характеризующийся доминированием иерархического (бюрократического) типа.
Профиль организационной культуры организации
(условный пример)
Рис. 17.6
К анкетированию по методике OCAI, как правило, привлекаются все или большая часть сотрудников организации, включая ее менеджмент. При этом результаты, полученные в ходе анкетирования менеджеров, могут отличаться от результатов, полученных на основе опросов работников организации. Как отмечают К. Камерон и Р. Куинн, "высшие менеджеры стремятся давать более высокий рейтинг клановой составляющей культуры, чем сотрудники, находящиеся на нижних ступенях иерархии" <1>.
--------------------------------
<1> Камерон С.К., Куинн Э.Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. А. Токарева; Под науч. ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001. С. 191.
На рис. 17.7 приведены результаты анализа усредненного профиля организационной культуры западных (по данным К. Камерона и Р. Куинна) и российских компаний. Авторы исследования делают вывод, что незначительные различия профилей не могут свидетельствовать о наличии выраженных национальных особенностей организационных культур российских компаний <1>. При этом важно отметить, что, по мнению К. Камерона, Р. Куинна и других исследователей, сила организационной культуры заключается не столько в выраженности определенного типа, сколько в согласованности главных ценностей организации в различных аспектах ее деятельности и приверженности всех сотрудников этим ценностям.
--------------------------------
<1> По результатам анкетирования более 1500 сотрудников восьми российских компаний с использованием методики OCAI: Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. 2005. Т. 3. N 4.
Усредненные профили организационной культуры
российских и зарубежных компаний <2>
Рис. 17.7.
--------------------------------
<2> По материалам: Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. 2005. Т. 3. N 4.
Адхократическая <1> организационная культура формируется в организациях, ориентированных на гибкость, индивидуальность, внешнее позиционирование и дифференциацию. Критериями успеха в таких организациях считаются: достижение результатов в передовых и инновационных сферах и направлениях деятельности, творческий рост сотрудников и постоянное организационное обновление. Адхократическая культура направлена на вовлечение сотрудников в творческий процесс, привлечение новаций, создание новых стандартов, предвидение потребностей клиентов и постоянное совершенствование. Поэтому цель всех социокультурных инициатив в адхократических организациях состоит в создании наиболее благоприятных условий для организационных изменений и преобразований. Лидерами в таких организациях, как правило, становятся специалисты, компетентные в осуществлении организационных изменений, способные дать консультацию по любому вопросу и оказать помощь коллегам в творческом процессе. В адхократических организациях социокультурный процесс открыт и демократичен. Однако адхократическим организациям часто не хватает определенности, поскольку творческие инициативы иногда становятся самоцелью организации, подчиняя себе все стороны ее жизни.
--------------------------------
<1> См. "Адхократия", параграф 16.4 "Основные организационные конфигурации".
Как видно, клановая и иерархическая культура в большей степени ориентированы на внутреннюю, а не на внешнюю среду, поэтому для них характерна высокая внутренняя интеграция сотрудников. При этом клановая культура является более гибкой и в большей степени учитывает индивидуальность работника. Однако иерархия обеспечивает большую стабильность, предсказуемость и контроль.
Рыночная культура также гарантирует эффективный контроль и стабильность, высокую управляемость организации и прогнозируемость развития событий. Она создает обстановку конкуренции внутри организации. При этом она ориентирована на внешнюю среду, поэтому организация такого типа больше зависит от ее изменений. Не менее зависима от внешней среды и адхократическая культура, но благодаря своей высокой адаптивности она создает условия для развития творческого потенциала работников.
Пример. В ИТ-компании "Информзащита", занимающейся консалтингом, проектированием и внедрением систем информационной безопасности, возникла проблема. Доход менеджеров по продажам зависел от выручки, а доход инженеров и менеджеров проектов - от отработанных нормо-часов. С годами у сотрудников накопилось много претензий друг к другу.
"Проектники" утверждали, что продавцы не понимают сущности продаваемых клиентам систем информационной безопасности, а поэтому не учитывают риски проектов и нередко продают их по заниженным ценам. Кроме того, инженеров и менеджеров проектов часто приглашали на предварительное обсуждение с заказчиком его требований, отвлекая их от текущей работы.
Продавцы, в свою очередь, жаловались, что каждый год уже к 15 января все "проектники" были на 100% загружены работой. Поэтому после заключения новых контрактов менеджеры по продажам с трудом отыскивали тех, кто их будет выполнять. Нередко качество работ по контрактам оставляло желать лучшего, но у продавцов не было возможности повлиять на него.
Взаимодействие между "проектниками" и продавцами, по словам генерального директора компании, строилось по принципу "склада": первые размещали на "складе" товары - проекты, а вторые должны были "взять" их оттуда и реализовать на площадке заказчика. При этом линейные руководители проектных подразделений играли роль "менеджера склада". Пока проектов было мало, такая схема работала, но когда их число увеличилось, менеджеры перестали справляться.
Генеральный директор принял решение преобразовать административный подход к организации работы в рыночный. Для чего между сотрудниками были установлены товарно-денежные отношения.
Теперь результаты работы обоих подразделений стали измеряться в сопоставимых единицах. Для продавцов такой единицей стала маржа - разница между выручкой и затратами на выполнение проекта. Для "проектников" ввели условную внутреннюю валюту - биллинг.
Теперь по новым правилам каждый сотрудник, чтобы получить зарплату, должен заработать для компании определенное количество маржинальных или биллинговых рублей. У продавцов формула пересчета внутренней валюты в реальные рубли учитывает объемы продаж оборудования, проектов и услуг. "Проектникам", для того чтобы получить один рубль реальной зарплаты, нужно заработать 4 биллинговых рубля. Каким образом это происходит?
Работа каждого сотрудника, в зависимости от его роли в проекте, оценивается определенным количеством биллинговых рублей. Причем допускается совмещение нескольких ролей одним сотрудником. Так, например, аккаунт-менеджер, работающий с клиентами и приносящий деньги в компанию, получает себе в зачет 3/4 маржи от каждого проданного проекта. Но он также имеет возможность извлечь для себя дополнительный доход из каждого контракта.
Предположим, что менеджер по продажам планирует продать заказчику проект за 2 млн руб. (такой же будет и его внутренняя стоимость - 2 млн руб. биллинга). Для этого менеджеру придется "нанять" исполнителей - команду проекта, и в первую очередь - руководителя проекта. Очевидно, что менеджер по продажам заинтересован в том, чтобы внутри компании "продать" проект дешевле, чем за 2 млн биллинговых руб., так как разница пойдет в его личный зачет. Например, если потенциального руководителя проекта устраивает 1,7 млн биллинговых рублей, то менеджер по продажам заработает дополнительно 300 тыс. руб. биллинга.
Что же дальше? Руководитель проекта, согласившийся работать за оговоренную сумму, набирает себе команду. При этом он нанимает технического архитектора и "торгуется" с другими профильными специалистами. Если, например, команду исполнителей устраивает сумма в 1,2 млн руб. биллинга, то руководитель проекта и архитектор делят между собой разницу пропорционально своему участию.
Главным условием такого найма является то, что все финансовые вопросы должны быть решены до заключения контракта с заказчиком. Если руководителю не удается в срок найти команду на проект, значит, в проекте что-то не так: либо недооценены риски, либо установлены нереальные сроки, либо такая работа должна больше стоить. В этом случае менеджеру по продажам приходится искать причины и решать проблему.
Однако продавцы, в свою очередь, получили возможность влиять на качество исполнения проекта: менеджер по продажам может поменять руководителя проекта или архитектора, а также изменить договоренности по оплате труда, если кто-то не выполняет своих обязательств. Каждый участник проекта оценивается по его завершении по 10-балльной шкале. Итоговая оценка может уменьшить или увеличить вознаграждение.
Как же в результате оплачивается работа сотрудника? Для того чтобы окупить свою зарплату, сотрудник с окладом 60 тыс. руб. должен принести компании за месяц 240 тыс. руб. биллинга (60 тыс., умноженные на коэффициент 4), а за квартал (три месяца), соответственно, 720 тыс. руб. биллинга. Предположим, что за квартал он заработал 880 тыс. биллинговых руб., а значит, перевыполнил план на 160 тыс., за что ему выплачивается квартальная премия - 40 тыс. реальных рублей (160 тыс. руб. биллинга, деленные на 4).
Таким образом, сотрудники компании "Информзащита" теперь связаны друг с другом отношениями купли-продажи. Результаты появились практически сразу после введения новой системы. Выяснилось, что в компании есть люди, привыкшие вместо реальных дел рассуждать, почему работа невыполнима. С двумя такими сотрудниками компания сразу же рассталась. Нашлись и те, кто не захотел работать в новых условиях, по этой причине компанию покинули восемь "проектников".
Если в начале нововведений лишь 30% сотрудников устойчиво превышали порог по биллингу, то по состоянию на ноябрь 2010 г. их было уже более 80%. По словам гендиректора компании, отношения между людьми стали прозрачнее. Однако тех, кто не справляется, система "выдавливает": в 2010 г. ушли еще трое "проектников" и двое были уволены.
В 2009 г. выручка компании выросла на 30% по сравнению с 2008 г. В 2010 г. выручка (по прогнозам, сделанным на момент опубликования статьи) увеличится еще не менее чем на 35%. Такой результат, по мнению гендиректора, стал возможен благодаря росту производительности труда сотрудников как минимум на 20%.
Источник: по материалам Фуколова Ю. Ставим мозги на счетчик // Секрет фирмы. 2010. N 11 (303).
Организационная культура компании практически никогда не совпадает с каким-то одним типом. Как правило, для любой организации характерно определенное распределение всех типов, называемое профилем организационной культуры.
Примечание. Профиль организационной культуры - долевое (выраженное в процентах) распределение базовых типов культуры, отражающее реальное или желаемое состояние организационной культуры конкретной организации (или усредненное значение по совокупности исследуемых организаций).
Для идентификации и построения профиля организационной культуры используются различные инструменты, большинство из которых основано на методике OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна (табл. 17.2).
Таблица 17.2
Инструмент оценки текущего и предпочтительного состояния
организационной культуры (на основе методики OCAI) <1>
| Код | Компонент организационной культуры | Текущее состояние | Предпочтительное состояние |
| 1. Общая характеристика | |||
| A | Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего | | |
| B | Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск | | |
| C | Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели | | |
| D | Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами | | |
| 2. Стиль лидерства в организации | |||
| A | Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить | | |
| B | Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску | | |
| C | Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты | | |
| D | Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности | | |
| 3. Управление наемными работниками | |||
| A | Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений | | |
| B | Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности | | |
| C | Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений | | |
| D | Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях | | |
| 4. Связующая сущность организации | |||
| A | Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне | | |
| B | Организацию связывает воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах | | |
| C | Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа | | |
| D | Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации | | |
| 5.1. Стратегические цели | |||
| A | Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие | | |
| B | Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей | | |
| C | Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке | | |
| D | Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций | | |
| 5.2. Стратегические цели | |||
| A | Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях | | |
| B | Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор | | |
| C | Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ к успеху - конкурентное лидерство на рынке | | |
| D | Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты | | |
--------------------------------
<1> Камерон С.К., Куинн Э.Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. А. Токарева; Под науч. ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001.
На рис. 17.6 показан вариант профиля организационной культуры, характеризующийся доминированием иерархического (бюрократического) типа.
Профиль организационной культуры организации
(условный пример)
Рис. 17.6
К анкетированию по методике OCAI, как правило, привлекаются все или большая часть сотрудников организации, включая ее менеджмент. При этом результаты, полученные в ходе анкетирования менеджеров, могут отличаться от результатов, полученных на основе опросов работников организации. Как отмечают К. Камерон и Р. Куинн, "высшие менеджеры стремятся давать более высокий рейтинг клановой составляющей культуры, чем сотрудники, находящиеся на нижних ступенях иерархии" <1>.
--------------------------------
<1> Камерон С.К., Куинн Э.Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. А. Токарева; Под науч. ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001. С. 191.
На рис. 17.7 приведены результаты анализа усредненного профиля организационной культуры западных (по данным К. Камерона и Р. Куинна) и российских компаний. Авторы исследования делают вывод, что незначительные различия профилей не могут свидетельствовать о наличии выраженных национальных особенностей организационных культур российских компаний <1>. При этом важно отметить, что, по мнению К. Камерона, Р. Куинна и других исследователей, сила организационной культуры заключается не столько в выраженности определенного типа, сколько в согласованности главных ценностей организации в различных аспектах ее деятельности и приверженности всех сотрудников этим ценностям.
--------------------------------
<1> По результатам анкетирования более 1500 сотрудников восьми российских компаний с использованием методики OCAI: Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. 2005. Т. 3. N 4.
Усредненные профили организационной культуры
российских и зарубежных компаний <2>
Рис. 17.7.
--------------------------------
<2> По материалам: Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. 2005. Т. 3. N 4.