Файл: Теоретические основы использования собственного и заемного капитала предприятия 6.doc

ПДФ^f= А^f(ОП^f, Y», X», и) -П^f(ОП^F, Y», X», и) +(1 + %кр)* ПУ(и)

где %кр - % по кредиту (взятому на введение управленческих воздействий) [5, c. 8].

Формально цель - сбалансировать активы и пассивы, другими словами определить то допустимое управление, при котором Потребность в дополнительном финансировании обращается в ноль, и при этом затрачивается минимум средств на реализацию управленческих решений [18, c. 49].

Очевидно, что эта задача может не иметь решения (в области допустимых значений). На деле это означает, что внутренних резервов предприятия оказывается недостаточно для балансировки активов и пассивов. Потребности в дополнительном финансировании может оказаться завышенной или наоборот, заниженной (такова сама природа прогноза). Кроме того, возможно, что предприятие не испытывает потребности в дополнительном финансировании, но при этом намерено улучшить внутреннюю эффективность своей деятельности и хочет оценить свои внутренние резервы. Таким образом, целесообразно рассматривать задачу минимизации потребности в дополнительном финансировании на множестве допустимых управлений:

Задача 1

ПДФF(u) → min

u € U

Как правило, на практике существуют ограничения на объем средств, которые могут быть привлечены, т. е. появляется ресурсное ограничение на общий объем средств, направленных на введение управленческих воздействий. Таким образом, получаем задачу 2:

Задача 2:

ПДФF(u)→ min

u € U

ПУ(u) ≤ ПУ0

Предположение 1. Будем считать, что для каждой компоненты вектора и задана область возможных значений и соответствующая плата за управление, так что эта зависимость описывается линейной функцией вида:


max / max
Т.е. изменение соответствующего коэффициента/статьи прямо пропорционально средствам, затраченным на его изменение вплоть до некоторого значения и, (индекс в данном контексте означает максимальное (максимально возможное) по абсолютной величине изменение), после чего дальнейшие вложения не приводят к изменению коэффициента/статьи. Содержательно это означает некоторые физические ограничения; например, невозможность дальнейшего сокращения операционно-технологического цикла.

Комментарий: сокращение ПДФ возможно за счет сокращения удельных затрат, т.е. в качестве возможных управлений u1 = Δ k_УЗ следует рассматривать u1 такие, что u1max ≤ u1 ≤ 0; сокращения срока оборачиваемости оборотных активов, т.е. u2max ≤ u2 ≤ 0; увеличения срока оборачиваемости КЗ, т.е. 0≤ u3 ≤ u3max; продажи внеоборотных активов, т.е. u4max ≤ u4 ≤ 0; за счет дополнительной эмиссии акций и дополнительных займов, т.е. 0≤ ui ≤ uimax, i = 5,6.

---

В силу того, что вложения средств сверх суммы ПУJ^ncax не приводит к изменению соответствующей компоненты и,,, нецелесообразно рассматривать варианты дальнейшего вложения средств, т. к это уже не приводит к изменению активов/пассивов, но при этом приводит к увеличению платы за управление и, тем самым, увеличивает ПДФ.

Область допустимых управлений задается системой неравенств:

U0 = {0≤ ui ≤ uimax (uimax ≤ ui ≤ 0) для i = 1÷6}

Плата за управление определяется как:

ПУ(ui) = сi * ui

где сi = ПУimax/ uimax

ПУ(u) = Σi ПУ(ui)

Потребность в дополнительном финансировании:

ПДФF(u)= ПДФF(0) + ОП F *(1 – kН) * γ* u1 + (ОП F/ Т) * u2 - (ОП F/ Т) * u3 + u4 - u5 - u6 + + (1 + %кр)* Σi сi * ui = ПДФF(0) + u * π = ПДФF(0) +( ОП F *(1 – kН) * γ+ +(1 + %кр)* с1)* u1 + (ОП F/ Т +(1 + %кр)* с2 ) * u2 + (- ОП F/ Т+(1 + %кр)* с3 ) * u3 + +(1 + (1 + %кр)* с4)* u4 + (-1 + (1 + %кр)* с5)* u5 + (-1 + (1 + %кр)* с6)* u6

Таким образом, задачи 1,2 являются задачами линейного программирования. Т.е. в рамках сделанных предположений задача поиска оптимального управления сведена к решению соответствующей задачи линейного программирования [34, c. 8].

Заметим, что в рамках предположения 1 для каждого класса возможных управленческих воздействий (например, сокращения удельных затрат) может быть задана зависимость изменения ПДФ от затраченных на это средств, при этом угол наклона кривой характеризует эффективность соответствующего управления.


Упорядочив управления по мере уменьшения их эффективности, можно определить максимально возможное уменьшение потребности в дополнительном финансировании, в том числе и в случае ограничения на суммарный объем затрачиваемых средств.


Укажем на некоторые недостатки представления области допустимых управлений и соответствующей платы за управление согласно предположению Такое представление подразумевает, что эффект от введения управления «появляется» немедленно - сколь угодно малое вложение средств приводит к изменениям. На самом деле, для каждого управляющего воздействия существует пороговое значение. Т.е. необходимо некоторое минимальное вложение средств для осуществления изменения. Кроме того, на практике управление не всегда может быть реализовано «частично».

3.2 Оценка экономического эффекта от реализации мероприятий

---

Управление кредитной политикой в рассматриваемом случае напрямую связано с уровнем дебиторской задолженности, включающей:

- задолженность покупателей перед компанией за товарную продукцию, поставленную, но не оплаченную,

- при нарушении договорных обязательств и возникновении судебного дела: задолженность по претензиям или спорным долгам;

- при получении средств под отчёт на командировки и другие цели: задолженность подотчётных лиц;

- при переплате в бюджет налогов и платежей: задолженность налоговых органов организации и другие виды.

С позиции возмещения стоимости поставленной продукции продажа может осуществляться одним из трёх методов:

1) на основании предоплаты;

2) путём оплаты за наличный расчет;

3) в результате оплаты с отсрочкой платежа, осуществляемой в виде безналичных расчётов, основными формами которых являются платёжное поручение, платёжное требование, аккредитив, расчеты по инкассо и расчётный чек [28].

Последняя схема, широко используемая в ООО «СтройСнабЛогистик», наиболее невыгодна продавцу, т.к. ему приходится кредитовать покупателя, но на текущий момент именно она является основной в системе расчётов за поставленную продукцию. При оплате с отсрочкой платежа и возникает дебиторская задолженность по товарным операциям как естественный элемент принятой системы расчётов.

Управление дебиторской задолженностью (ДЗ) в ООО «СтройСнабЛогистик» должна предполагать:

- определение принципов кредитной политики;

- введение процедур контроля за оборачиваемостью средств в расчётах;

- контроль и анализ уровня и структуры ДЗ;

- оценку ДЗ с позиций платёжной дисциплины.

Вырабатывая политику кредитования своих покупателей, компания должна определиться по:

- срокам предоставления кредита;

У организации существует три типовых договора, в зависимости от объёма закупок предусматривающих предельный срок оплаты товаров.

- стандартам кредитоспособности;

В общем случае, под указанными стандартами понимаются критерии, по которым компания определяет финансовую состоятельность клиентов и вытекающие отсюда возможные варианты оплаты. В ООО «СтройСнабЛогистик» данная оценка не проводится, что ведёт к существенным проблемам в динамике ДЗ.

- по формированию и реализации системы создания резервов по сомнительным долгам;

Предполагается, что даже при отлаженной системе работы с дебиторами

---

, всегда существует риск неполучения платежа, в т.ч. и по форс-мажорным обстоятельствам. В настоящее время резервы не создаются, но исходя из принципа осторожности и осмотрительности, при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности необходимо создание резерва на потери в связи с несостоятельностью клиентов.

- по системе сбора платежей и взыскания долгов;

Организации необходимо определение процедур взаимодействия с клиентами в случае нарушения условий или сроков оплаты, критериальные значения показателей, свидетельствующих о серьёзности нарушений в оплате, система наказания недобросовестных контрагентов и другие методы предотвращения и преодоления последствий неисполнения обязательств покупателями.

- по системе предоставляемых скидок.

Можно рекомендовать предоставление скидок в случае оговоренного и короткого периода оплаты предоставленной продукции.

Таким образом, эффективная система кредитной политики и установления взаимоотношений с клиентами ООО «СтройСнабЛогистик» подразумевает:

1) качественный отбор покупателей, которым может быть предоставлен кредит;

2) определение оптимальных для организации и для клиентов условий кредитования;

3) разработку процедур предъявления претензий и изыскания долгов;

4) контроль исполнения условий договоров клиентами.

Сейчас кредитная политика организации может характеризоваться, как агрессивная, связанная со стремлением организации к максимальному наращиванию объёма реализации товаров, в т.ч. за счёт продажи в кредит без учёта высокого уровня риска.

Можно рекомендовать использование политики умеренной, характеризуемой средним уровнем кредитного риска.

Совершенствование текущего финансового планирования может осуществляться на основании внедрения модели бюджетирования.

Таблица 12

Платежный календарь ООО «СтройСнабЛогистик»

Показатель	Дни месяца
	понедельник	вторник	среда	четверг	пятница
Всего расходов	2100	2100	6900	2100	2100
Поступление средств
Выручка	500	700	390	1200	15000
Поступление краткосрочного кредита банка	10500
Остаток средств в кассе и на расчетном счете	70	9025	7668	1179	279
Всего поступлений	11070	9725	8058	2379	15279
Превышение поступлений над расходами (+)	8970	7625	1158	279	13179

---

При расчете прогнозной бухгалтерской отчетности, подтверждающей эффективность предлагаемых мероприятий, учитываем уровень постоянных расходов организации на уровне 60% от уровня производственной себестоимости и коммерческих расходов. Рост выручки – 2,5% к уровню предшествующего периода.

Таблица 13

Прогнозный отчет о финансовых результатах ООО «СтройСнабЛогистик»

Наименование показателя	2018	проект	отклонение
Выручка (нетто) от реализации	121683	130 809	9 126
Себестоимость реализованной продукции	106995	110 285	3 290
Валовая прибыль	14 687	20 524	5 836
Коммерческие расходы	12 313	12 682	369
Прибыль (убыток) от продаж	2 374	7 841	5 467
Прочие доходы и расходы
Проценты к уплате	567	567
Прочие доходы	541	541
Прочие расходы	655	655
Прибыль (убыток) до налогообложения	1 693	7 160	5 467
Текущий налог на прибыль	339	1 432	1 093
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	1 354	5 728	4 374

Таблица 14

Прогнозный бухгалтерский баланс ООО «СтройСнабЛогистик»

АКТИВ	на 01.01.18	проект	отклонение
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	71	71
ИТОГО по разделу I	71	71
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	16 056	12 657	-3 399
НДС по приобретенным ценностям	4	4
Дебиторская задолженность	12 106	10 895	-1 211
Денежные средства	1 382	3 138	1 756
ИТОГО по разделу II	29 548	26 694	-2 854
БАЛАНС	29 619	26 765	-2 854
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	100	100
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	4 451	6 381	1 930
ИТОГО по разделу III	4 551	6 481	1 930
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
ИТОГО по разделу IV
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	6 423	6 423
Кредиторская задолженность	18 645	13 861	-4 784
ИТОГО по разделу V	25 068	20 284	-4 784
БАЛАНС	29 619	26 765	-2 854

---