- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - бюрократия, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

21. 
    Адаптивные структуры управления.
    

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Адаптивные структуры могут легко менять свою форму, они ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов, характеризуются созданием временных ОСУ.

К адаптивным организационным структурам управления относятся: проектные; матричные; бригадные; сетевые и т.д. Рассмотрим основные адаптивные организационные структуры управления.

22. 
    Проектная структура управления.
    

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения крупной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Суть проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за весь проект в целом. В его функции входит: определение концепции и целей проектного управления; формирование структуры; распределение задач между специалистами; планирование и организация выполнения работ; координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и ресурсы. При достижении цели проект распадается, а персонал переходит в новую структуру или возвращается на свою прежнюю должность.

---

Достоинства

• 
  интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
  
• 
  концентрация всех усилий на решении одной задачи;
  
• 
  большая гибкость проектных структур;
  
• 
  активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей проектной группы;
  
• 
  усиление личной ответственности каждого конкретного руководителя.
  

Недостатки

• 
  наличие нескольких организационных проектов ведет к дроблению ресурсов и усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
  
• 
  от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
  
• 
  формирование проектной группы, которая не является устойчивым образованием, лишает работников осознания своего места в компании;
  
• 
  наблюдается частичное дублирование функций.
  

Условиянаиболее эффективного применения проектных структур:

необходимость осуществить проект комплексного характера, который затрагивает решение специализированных, технических, экономических, а может быть, даже политических проблем;

необходимость быстро адаптироваться к быстрым изменениям требований внешней среды.

23. 
    Структура управления матричной организацией.
    

Матричная организационная структура управления возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. В организационном построении матричной структуры закрепляется два направления руководства: вертикальное управление и горизонтальное управление.

Вертикальное управление – это управление функциональными структурными подразделениями.

Горизонтальное управление – управление отдельными проектами, в которых сконцентрированы лучшие ресурсы различных подразделений фирмы.

В связи с этим выделяются: группа менеджеров, которые осуществляют управление подразделениями; группа менеджеров, которые руководят выполнением проектов. При этом работники подчиняются двум руководителям из двух разных групп, которые обладают равными правами, поэтому возникает система двойного подчинения. Матричная структура образуется наложением проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру управления предприятия. Важной задачей высшего руководства компании в этих условиях является поддержание баланса между двумя этими альтернативами.

---

Руководители проектов в матричной структуре отвечают за консолидацию всех видов ресурсов, переданных для выполнения данного проекта. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения задач, в то время как руководители структурных подразделений могут только выбирать конкретного исполнителя и методику решения задачи.



И – исполнитель

Достоинства

• 
  консолидация различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов;
  
• 
  получение качественных результатов;
  
• 
  активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
  
• 
  вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу творческой деятельности по реализации новых идей;
  
• 
  сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления за счет передачи полномочий по принятию решений на средний уровень при сохранении контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
  
• 
  быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды.
  

Недостатки

• 
  нарушение принципа единоначалия;
  
• 
  недостаток ресурсов может привести к конфликтам между коллективами проектов; трудности при практической реализации матричной структуры. Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.
  

24. 
    Программно-целевая структура.
    

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, используется принцип структурирования по крупным стратегическим целям, на которые, прежде всего, ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае может складываться так называемая программно-целевая структура, которая в сущности представляет собой разновидность матричной или проектной.

С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а с матричной — отсутствие предназначенных для ее реализации специальных дополнительных подразделений. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений, или сами эти подразделения, подчиненные на определенный период решению задач, поставленных в комплексной целевой программе.

---

25. 
    Проблемно-целевая структура управления.
    

Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия:

♦ целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;

♦ комплексность в определении количества заместителей руково­дителя предприятия (первый уровень дерева целей);

♦ ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функ­ций в целом по предприятию (второй уровень дерева целей);

♦ ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, фор­мирование финансового плана предприятия (на третьем уровне дерева целей);

♦ отсутствие специальных подразделений для обязательной горизон­тальной координации выполнения дерева целей предприятия;

♦ обеспечение мобильности и адаптивности структуры к измене­ниям;

♦ обеспечение координации решения проблем маркетологами по достижению конкурентоспособности (по горизонтали) конкрет­ных товаров.

Таким образом, структура определяется: количеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию; структурой дерева целей; содержанием положений об отделах и должностных ин­струкций.



Считается, что проблемно-целевая структура управления обладает всеми преимуществами ранее рассмотренных струк­тур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-це­левая структура обеспечивает глубокую специализацию работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей, со­стыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение про­блем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к из­менениям.

26. 1   2   3   4   5   6   7

---

Командные структуры управления.

Вертикальная командная цепочка - один из наиболее действенных инструментов контроля, но положение, когда все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии приводит к существенному замедлению процесса осуществления выбора и концентрации ответственности на вершине управленческой пирамиды.

Но многие компании делают ставку на делегирование властных полномочий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и формирование участвующих в управлении рабочих команд, вовлечённость членов которых в процесс труда значительно возрастает. Данная структура позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящему в глобальной внешней среде изменения.

Эти команды включают в себя сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работающих над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчётны <своим> функциональным отделам, но в то же время они отчитываются перед группой, один из членов которой, как правило, выполняет функции непосредственного руководителя сотрудников.

Некоторые организации создают постоянные команды, то есть рабочие группы, действующие как формальные отделы. Данная практика имеет много общего с дивизиональным подходом, за исключением того, что численность команды существенно меньше. Постоянные команды состоят из 20-30 сотрудников, каждый из которых выполняет определённые функции.

Достоинства командной структуры заключаются в том, что она:

• 
  ускоряет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов;
  
• 
  ускоряет реакции на потребности потребителя и процесс принятия решения;
  
• 
  улучшает моральный климат, повышает степень вовлечённости сотрудников в процесс труда;
  
• 
  сокращает число административных уровней.
  

К недостаткам же можно отнести:

• 
  проблему двойной лояльности, конфликты;
  
• 
  увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов;
  
• 
  нежелательный уровень децентрализации.
  

---

Смотрите также файлы

• Что такое интуиция.odt

• Лабораторная работа Моделирование и исследование характеристик типовых динамических звеньев систем автоматического управления Цель работы.docx

• Когда принял заказ, и не записал его Действующее лицо девушка официант.docx

• Выявление ошибок системных компонентов.docx

• Курсовая работа по дисциплине ботаника происхождение и основные направления в эволюции водорослей.docx