Файл: Менеджмент Подходы к определению понятия менеджмент.docx

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 25.10.2023

Просмотров: 454

Скачиваний: 4

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.


  1. Бригадная структура управления.

Бригадная структура управления – это структура, которая основана на групповой форме организации труда

Основой бригадной структуры является временная форма организации труда. Факторы ее использования: ускорение процессов обновления продукции и технологий, ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.

Принципы организации бригадной работы:

  • автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за результаты деятельности;

  • самостоятельное принятие решений и координация работвнутри бригад и с другими группами;

  • замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, технических,экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы сосвоими целевыми установками и интересами;

  • число членов бригады регулируется на базе опыта.

Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов. Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего, это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепциябригадной работы – взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая иличная ответственность, ориентация на запросы потребителей – предопределяет особую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу брига-ды – предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.

Преимущества:

  • сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

  • гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

  • возможность применения эффективных методов планирования и управления;

  • сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

  • усложнение взаимодействия (в особенности для бригаднойструктуры);

  • сложность в координации работ отдельных бригад;

  • высокая квалификация и ответственность персонала;

  • высокие требования к коммуникациям.



  1. Сетевые структуры.

Новейший подход к департаментации предполагает дальнейшее развитие идеи горизонтальной координации и сотрудничества в горизонтальной плоскости за пределами организации. Во многих отраслях вертикально интегрированные, иерархические организации предоставляют возможность создания нежестко вза­имосвязанных групп компаний с проницаемыми границами. Аутсорсинг, предус­матривающий передачу подрядным организациям некоторых видов деятельнос­ти, например производственной, стал еще одной важной приметой сегодняшнего дня. Кроме того, партнерства, альянсы и прочие комплексные формы сотрудниче­ства становятся теперь главным способом достижения стратегических целей.

Се­тевая структура предполагает передачу компанией большинства своих главных функций независимым фирмам и координацию их деятельности с помощью не­большой головной организации.

Сетевую организацию можно изобразить в виде центрального узла, окруженно­го сетью сторонних специализированных компаний. С помощью Интернета организации могут обмениваться информацией настолько легко и быстро, что не имеющая жестких связей система поставщиков, производителей, сборщиков и дистрибь­юторов выглядит и работает как единая компания.

В основе сетевой структуры лежит следующая идея. Компания получает возможность сфокусировать усилия на том, что она умеет делать лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручить другим фирмам, обладающим компетенциями в соответствующих областях. В результате ком­пания добивается более высоких результатов, затрачивая меньше ресурсов.

Во многом схож с сетевым так называемый модульный подход, при исполь­зовании которого производственная компания закупает у поставщиков не отдель­ные детали, а готовые узлы, из которых затем собираются готовые изделия уси­лиями небольшого числа работников.

Достоинства

  • компании способны быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка;

  • компании выбирают более приоритетные виды деятельности;

  • возможно существенное сокращение издержек и повышение доходов;

  • исключается дублирование использования рабочей силы;

  • привлечение к совместной деятельности лучших партнеров.

Недостатки

  • сетевая структура нарушает организационные принципы сегментирования;

  • при сетевых структурах возникает сильная зависимость от кадрового состава и поэтому усиливаются риски, связанные с текучестью кадров;

  • практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети.

Условиенаиболее эффективного применения сетевой структуры управления – быстрое изменение спроса.

  1. Современные структуры: организации Чарльза Хэнди, виртуальная организация.

В последние годы широко обсуждается вопрос о том, какие организационные структуры станут доминировать в будущем. В результате на свет появилось несколько новых моделей. Британский мыслитель Чарльз Хэнди — один из наиболее заметных участников этой дискуссии. Он полагает, что будут преобладать отдельные формы организации, наиболее тесно связанные с индустрией обслуживания.

Первой и наиболее известной была предложенная Хэнди организация-трилистник. «Трилистник» — это структура, где основное ответвление составляют ключевые управленцы и работники, а помощь им оказывают сторонние подрядчики и совместители». Таким образом, организационная модель будущего по своей структуре, скорее всего, будет напоминать современные консалтинговые фирмы, рекламные агентства и профессиональные партнерства

Эта модель и некоторые ее вариации часто применяются для обоснования аутсорсинга второстепенных функций. По Хэнди, первый листок представляет собой «ядро», ключевой персонал организации: высококвалифицированные профессионалы, верхушка руководства. Второй листок — это подрядчики: люди или организации, среди которых могут быть и те, кто когда-то работал внутри данной организации, а теперь оказывает ей услуги извне. Они действуют в пределах широкой структуры, создаваемой «ядром», но обладают большими полномочиями, самостоятельно принимая решения при реализации проектов или установлении контактов. Третий листок — это гибкая рабочая сила. В модели Хэнди это не просто наемные работники, а люди, достаточно близкие организации, чтобы ощущать свою к ней принадлежность, которая является гарантией высокого качества их труда, пусть и в рамках временной или неполной занятости

Хэнди выделяет еще один тип новой структурной модели —
федеральную организацию, особо подчеркивая, что это не синоним децентрализации. Он предлагает схему федеральной организации, ядро которой занимается координацией, оказанием влияния, советами и предложениями. Центральная структура не навязывает условия или краткосрочные решения, но осуществляет долгосрочную стратегию. Будучи «реальным перекрестием связей, эта организация называется главным офисом или даже штаб-квартирой отнюдь не из вежливости».

Третий тип организации, за которым, по мнению Хэнди, будущее, назван им «тройное И» («the Triple I»): информация, интеллект и идеи. В таких организациях очень высоки требования к управлению персоналом. «Мудрая организация уже знает, что ее неглупых сотрудников нельзя рассматривать как простых исполнителей или контролеров. В них надо видеть личность, ценить их как специалистов, профессионалов, менеджеров или лидеров, а устаревшие термины «рабочий» и «контролер» исключить из употребления. К сотрудникам и их нуждам также следует относиться внимательно, не забывая о необходимости обучения, чтобы не отстать от времени», — считает автор.

Виртуальные организации, при всем их разнообразии, обладают одним общим свойством: они исходят из предпосылки, что информационные технологии позволяют людям в разных географических точках работать вместе, несмотря на расстояния. Их способность общаться и обмениваться информацией приводит к коренному изменению модели принятия решений: теперь уже нет необходимости в координации из центра.

  1. Как выбрать организационную структуру. Правила формирования организационной структуры.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов: 

1. деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности; 

2. установление соотношения полномочий должностей; 

3. определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.



Правила формирования:

  1. Наиболее важные стратегические виды деятельности должны быть основными звеньями организационной структуры и их статус выше.

  2. Структура должна быть полномасштабной, т.е. все элементы должны быть включены в систему связей.

  3. Каждый компонент структуры должен обладать определенной автономностью (т.е. соблюдаться баланс между самостоятельностью подразделений и целостностью организации.

  4. Оргструктура должна корректироваться под воздействием целей, стратегии и внешней среды,

  5. Аутсорсинг – передача функций, не влияющих на конкурентные преимущества организации.

  6. Приоритет функций над составом звеньев.

  7. Приоритет объективных требований над субъективными ориентирами сотрудников, подразделений.

  8. Подотчетность ведущих функций одному лидеру

  9. Структура должна быть гибкой адаптивной

  10. Связанные между собой виды деятельности должны выполняться скоординировано через различные институты.

  11. Рациональная структура имеет минимальную сложность.



  1. Содержание работы руководителя.

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

  • управление деятельностью фирмы;

  • управление людьми (персоналом).

В повседневной работе руководитель должен постоянно получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить работу подразделения независимо от себя, гордиться собой и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.

Во многом работа менеджера зависит от того, какому стилю руководства он отдает предпочтение. Стиль руководства – явление строго индивидуальное, т.к. определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми.

Выбор стиля руководства зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

  • управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и следит за выполнением заданий;

  • направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

  • поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при выполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

  • делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.



  1. Основные роли руководителя.

Роли руководителя по В.И. Викторову:

1. Наставник

В этой роли руководитель должен быть чутким, открытым, внимательным, охотно идущим навстречу, готовым помочь. Играя эту роль, руководитель выслушивает и выполняет законные просьбы, выставляет оценки, раздает комплименты. Он воспринимает людей как ресурсы, которые можно развить с помощью доверия, сочувствия и заботы. Он дает возможность и помогает людям строить планы по их собственному индивидуальному развитию.

2. Фасилитатор

Смотрите также файлы