Файл: Теория организации.pdf

107 бое стремление избежать неопределенности; мужественность – женственность
1
На основе различного сочетания этих моделей можно составить «культурные карты» разных стран и выявить, какие черты сочетаемы, а какие принципиаль- но различны. При этом нет необходимости заставлять членов организаций пе- ресматривать свои ценностные установки, если в них превалируют националь- ные особенности. Исследования показали, что по дистанции власти Франция близка Израилю, а по уровню индивидуализма похожа на Швецию. Основу этой типологии составляют ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных государственных образований, которые напрямую связаны с господством отдельных религий. Культуру на предприятиях США связывают с протестантской этикой, Японии – с буддистской, стран Арабского Востока – с мусульманской и т. д.
Типология, предложенная С. Иошимури (сравнительный анализ японско- го и западноевропейского менталитетов) основана на сопоставлении буддист- ских и христианских ценностей, носителями которых выступают члены органи- заций
2
. С. Иошимури сопоставляет культуры по следующим параметрам: миро- воззрение; отношение к природе и судьбе; формы поведения; характер соци- альных отношений.
В типологии организационной культуры Р. Льюиса, где критерием оцен- ки культуры является отношение ко времени, предлагается рассмотреть три ти- па культур: моноактивную, полиактивную и реактивную
3
Часто используют типологию, предполагающую, что формирование куль- тур основано на конкурирующих ценностях, и выделяют следующие типы культур: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократиче- ская. Считается, что такая типология охватывает все существующие культуры.
В ней выделяют два измерения. Первое отделяет критерии эффективности ор- ганизации, подчеркивающие гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, соответствующих второму измерению и связанных со стабильностью, поряд- ком и контролем. Оба измерения предполагают использование четырех групп
1
Колонтай М. М. Влияние национальных культур на становление и развитие менеджмента в разных странах (исследования Гирта Хофстеда) [Электронный ресурс] / М. М. Колонтай. –
Режим доступа: http://old.research.by/pdf/1999n2r06.pdf (дата обращения: 30.06.2016).
2
Зайцева O. A. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов / O. A. Зайцева, A. A. Радугин,
К. А. Радугин, Н. И. Рогачева ; науч. ред. А. А. Радугин. – М. : Центр, 1998. – 432 с.
3
Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию : пер с англ. – 2-е изд. – М. : Дело, 2001. – 448 с.

108 показателей, каждая из которых четко свидетельствует об организационной эффективности и определяет, что именно люди ценят в деятельности организа- ции.
Иерархическая культура. Для этого вида организационной культуры ха- рактерен акцент на стратегию внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Здесь символы, образцы для подра- жания и церемонии подчеркивают важность сотрудничества, традиций и соот- ветствия утвержденной политике. Организация с подобной культурой преуспе- вает благодаря своей внутренней интеграции и экономичности. Ключевыми ценностями успеха считаются четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля.
Рыночная культура. Речь здесь не идет о понятии маркетинговой функ- ции или представлении о потребителях на рынке. Так определяется тип органи- зации, функционирующей как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окру- жение, а не на внутреннее состояние. Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем: внешнее окружение – враждебный вызов; потреби- тели разборчивы; организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкурентной среде. При такой культуре организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и степени проникновения на рынок. Важными считаются опережение соперни- ков по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.
Клановая культура. Организации кланового типа характеризуются разде- лением всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Основ- ные базисные допущения в этой культуре состоят в том, что с внешним окру- жением легче всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о по- вышении квалификации наемных работников. Потребителей здесь восприни- мают как партнеров, а главная задача менеджеров – делегирование наемным рабочим полномочий и облегчение условий их участия в бизнесе, создание возможностей для демонстрации их преданности делу и организации.
Адхократическая культура. Слово «адхократия» (от лат. ad hoc – по слу- чаю) определяет некую временную, специализированную, динамичную органи- зационную единицу. Главная цель адхократии – усиливать адаптивность орга- низации, обеспечивать ее гибкость и творческий подход работников к делу в ситуациях неопределенности, двусмысленности и перегруженности информа-

109 цией. Адхократическую культуру характеризует динамичное, предпринима- тельское и творческое место работы, когда люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспе- риментированию и новаторству [35].
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Очевидно, каждой организационной культуре соответствует определенный тип лидера, который служит одним из критериев ее эффективности.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Ещё одна классификация организационных культур была предложена
А. Вилдавским, который использует для этого два критерия: «сила границ группы» (сплоченная, рыхлая, полностью разобщенная) и «количество и разно- образие предписаний для действия» (инструкций)
1
. Культура согласно данным критериям бывает четырех идеальных типов:
• апатичная – множество предписаний и слабые связи внутри группы;
• соревновательная или индивидуалистическая культура также характе- ризуется слабыми связями внутри группы, но в данном случае пред- писаний немного, поэтому между работниками существует конкурен- ция. Работники подразделения, полагающиеся на власть высшего ру- ководства, могут оказаться неготовыми к конкуренции с другим под- разделением, а руководитель не всегда в состоянии использовать власть для получения полного контроля над ситуацией;
• иерархическая или коллективистская культура отличается прочными связями внутри группы и большим количеством предписаний (ин- струкций), поэтому получается сильная организация с четкой струк- турой и определенными линиями коммуникаций и команд;
• эгалитарная культура означает наличие прочных связей и малого ко- личества предписаний. Все члены группы преследуют одинаковые це- ли и доверяют друг другу, поэтому суверен (руководитель) становится менее властными и выполняет больше роль посредника в достижении взаимопонимания и проведении изменений.
Майк Бурке предлагает классификацию, содержащую восемь типов орга- низационной культуры:
1
Wildavsky A. A cultural theory of leadership / A. Wildavsky // Leadership and politics: new per- spectives in political science. – Lawrence, 1989. – P. 87.

110 1. «Оранжерея» – организационная культура характерная для статиче- ских организаций, все усилия которой направлены на нереагирование на изменения и сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.
2. «Отдельные колоски» – характерна для средних и мелких организа- ций, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер, поведение их зависит полностью от воли руководителя, мотивация персонала выражена слабо, постоянная текучесть кадров. Перспективы таких организаций малоутешительны.
3. «Огород» – организации имеют пирамидальную структуру, стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них мини- мальных изменений. Мотивация персонала на низком уровне.
4. «Французский сад» – ярко выраженная иерархическая структура управления, отношения людей бюрократизированы, люди в ней не бо- лее чем винтики, необходимые для функционирования системы.
5. «Крупная плантация» – используется на предприятиях с развитой ди- визиональной структурой управления, имеющих несколько иерархи- ческих уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Особенность – приспособление к изменениям окружающей среды, наличие горизонтальных связей и гибкость персонала, поощряемая системой мотивации.
6. «Лиана» – организационная культура, отличающаяся сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.
7. «Косяк рыб» – организационная культура, свойственная предприяти- ям, отличающихся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующих свою структуру и меняющих поведение в зависимо- сти от изменений рыночной конъюнктуры. В такой организации осо- бое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персо- нала.
8. «Кочующая орхидея» – присуща неформальным организациям, кото- рые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура организации постоянно меняется, количество со-

111 трудников невелико. Мотивации персонала практически отсутствуют
[58].
Выбор типа организационной культуры – задача руководителя организа- ции. При формировании организационной культуры фирмы руководитель мо- жет воспользоваться следующими рекомендациями:
• осуществление ненавязчивого руководства;
• сосредоточение усилий на создании организационных ценностей и норм поведения;
• вовлечение членов коллектива в процесс создания имиджа организа- ции;
• влияние на поведение сотрудников путем разработки системы моти- ваций;
• создание благоприятного микроклимата в коллективе;
• организация информационного обмена как внутри организации, так и вне организации.

112
• внешняя адаптация: что надо сделать организации и как это надо сде- лать;
• внутренняя интеграция: как сотрудники должны решать свои органи- зационные проблемы.
Как правило, процесс адаптации и выживания связан с поиском и нахож- дением организацией своего места во внешней среде и, в частности, на рынке.
Используя совместно выработанный пока еще небольшой опыт, члены органи- зации развивают общие подходы к совместной деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации – это поможет сформировать им по- нимание своего вклада в совместную деятельность.
Формирование культуры организации связано с внешней средой и зави- сит от деловой среды в целом и данной отрасли в частности, а также от образ- цов национальной культуры. Кроме того, немаловажное значение в формирова- нии культуры организации приобретает роль лидера (его личные убеждения, ценности, уверенность в правильности выбранного пути и будущего организа- ции).
Процесс внутренней интеграции связан с установлением эффективных взаимоотношений внутри организации. Таким образом, внутреннюю интегра- цию можно определить как процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Очень часто процесс внутренней интеграции начинается с определения себя и своего места в организации, причем это каса- ется как отдельных работников, так и внутриорганизационных групп и подраз- делений.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Когда организация сформировалась, то очень важно обеспе- чить дальнейшее поддержание организационной культуры.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Сила организационной культуры определяется тремя критериями:
• «толщиной» культуры, т. е. насколько много существует в организа- ции важных предположений, разделяемых работниками; насколько ясно выражен символический уровень организационной культуры
(наличие формы или стиля одежды, профессионального языка, архи- тектуры организации и т. п.);
• степенью поддержки организационной культуры всеми членами орга- низации, т. е. насколько члены организации принимают все требова- ния организационной культуры и в какой степени – формально или