ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 412
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
99
6.6 Современное развитие теории организации
Три основных современных направления развития теории организации:
1) ситуационный подход – не существует единственно правильного ре- шения (каждому типу управленческой ситуации и решаемых задач со- ответствуют свои оптимальные требования к состоянию организации, стратегии и структуре). Основные положения ситуационного подхода:
• внешняя среда выступает по-разному в отношении различных ча- стей организации. Фрагменты внешней среды имеют различную подвижность и сложность, и их влияние на организацию носит си- туационный характер;
• взаимодействие организации с внешней средой трактуется как не- устойчивое равновесие, из чего следует, что стандартные процеду- ры, жёсткие правила, инструкции слабо применимы в условиях вы- сокой неопределённости управленческих ситуаций;
• каждая подсистема или подразделение организации по-своему реа- гирует на одни и те же внешние воздействия в зависимости от вида деятельности, технологии, структуры и фактора внешней среды.
Управление в этом случае представляет собой поиск оптимальных моделей взаимодействия каждой подсистемы с её фрагментом окружения и внесение адекватных изменений в их деятельность – соответственно конкретным ситуациям;
2) экологический подход утверждает, что среди организаций выживает наиболее приспособленная, имеет место процесс естественного отбора и замены организации (эффективность организации определяется спо- собностью выживать); роль окружающей среды абсолютна, менедж- мент не оказывает особого влияния на способность к выживанию; так как ресурсы ограничены, то одни организации уцелеют, другие – пре- кратят существование (в современных моделях организационной эко- логии особое внимание уделяется механизмам, обеспечивающим структурные изменения в организациях);
3) подход организационного научения – признание двух видов обучения: обучение по одинарной петле (обычное обучение персонала, повы- шающее способность организации достигать поставленные цели) и по двойной петле – это организованный процесс самообучения организа- ции, который приводит к полному переосмыслению опыта организа- ции и ее научению с помощью этого (гибкость организационной
100 структуры и системы вознаграждений, свободный обмен информаци- ей и опытом, благоприятный климат для развития и обучения персо- нала) [54].
Современные концепции в теории организации:
1. Реинжиниринг – перестройка на современной информационной и тех- нологической основе организации производства и управления. Представляет собой совокупность теорий и методов комплексного оздоровления корпораций, управленческого возрождения с охватом и реконструкцией всех без исключе- ния элементов, в том числе систем человеческих мотиваций и стимулов. В рам- ках этого направления рассматриваются и новые импульсы повышения эффек- тивности, связанные с сокращением размеров и оптимизацией хозяйствующих субъектов, и потенциал матричных структур, органически сочетающих линей- ное и программное руководство, и возможности деятельности комплексных це- левых команд, и многое другое. Управленческий механизм фирмы настраивает- ся на овладение рынком – анализ его емкости, организацию сбыта товаров, спо- собы стимулирования продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг.
2. Концепция внутренних рынков корпораций (или организационных рынков). Она выражается в перенесении закономерностей и принципов рыноч- ного хозяйства на внутреннюю деятельность корпораций. Такие революцион- ные преобразования должны охватить все их подразделения (линейные, функ- циональные, маркетинговые и даже аппарат высших руководителей). Они ста- новятся автономными звеньями, которые покупают и продают товары и услуги, участвуя во внутрифирменном и межфирменном обороте, и объединяются еди- ными информационными сетями, финансовыми системами и предприниматель- ской культурой. Благодаря развитию прямых связей организационные рынки резко сокращают многие виды расходов, внимание фирм фокусируется на обосновании перехода от иерархических к горизонтальным управленческим структурам, на поиске выгодного соотношения между крупными и малыми операциями.
Согласно этой концепции подразделения, имеющие широкую экономиче- скую самостоятельность внутри предприятий, могут оперативно вносить изме- нения в производство товаров, предоставление услуг, во всю систему отноше- ний с потребителями. На этой основе и с использованием информационных технологий формируются сетевые организации с распределенными автоном- ными звеньями, так называемые виртуальные корпорации. Появляется принци-
101 пиально новый объект управления, требующий очень тонкой настройки. К это- му направлению относится и разрабатываемая концепция «демократической корпорации», предусматривающая широкую децентрализацию управления с развитием демократических форм и методов функционирования подразделений и руководителей.
3. Теория альянсов (ассоциативных форм организации и управления). Ин- теграционные процессы в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов (и в первую очередь научно-технических, инвестиционных и финансовых), приводят к появлению многообразных форм горизонтального объединения организаций. Образуются плоские организаци- онные иерархии вокруг основных процессов, имеющие специфические цели.
Это не только так называемые горизонтальные корпорации, но и стратегиче- ские союзы, различные модификации конгломератов, консорциумов, холдин- гов, хозяйственных ассоциаций и групп.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Новая корпоративная модель предусматривает расширение кооперации среди конкурентов, поставщиков и потребителей и тем самым меняет представление о границах организации.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Профессиональные знания и умения каждого партнера позволяют созда- вать более эффективную организацию, в которой любая функция и процесс ре- ализуются на глобальном уровне. Компании объединяются для того, чтобы ис- пользовать специфические рыночные возможности, которые отдельно взятыми организациями не могут быть реализованы. Особое внимание уделяется про- блеме всестороннего развития человеческих ресурсов. Отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к персонифицированным издержкам производства становится едва ли не центральным постулатом теории организа- ции. Важное значение придается проблеме доверия – к системе управления, принимаемым решениям, их исполнению, руководителям [55].
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Контрольные вопросы по главе 6
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
1. Что такое развитие? Каким оно может быть?
2. Перечислите основные принципы закона развития.
3. Что такое организационное изменение?
102 4. Каковы основные причины сопротивления организационным измене- ниям?
5. Опишите типовой жизненный цикл организации.
6. Охарактеризуйте основные составляющие внутренней среды органи- зации.
7. Охарактеризуйте основные составляющие внешней среды организа- ции.
103
1 ... 6 7 8 9 10 11 12 13 14
7 Организационная культура и ее элементы
7.1 Понятие организационной культуры
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Организационная культура – это целостный комплекс об-
щих для большинства сотрудников организации взаимосвязанных и
иерархически структурированных мировоззренческих аксиом, цен-
ностей и знаков.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Он определяет практически всю жизнь организации: мотивационную структуру персонала, возможности развития организации, восприятие органи- зации во внешней среде и др., поэтому организационная культура является од- ним из основных факторов, влияющих на эффективность функционирования организации, на ее развитие.
Обобщенным показателем организационной культуры является имидж организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.
Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
В процессе взаимодействия членов организации создаются мифы, ритуалы, сплетни, рассказы, символы, фантастические цели и т. д. – все, что создает основу разделяемых организационных цен- ностей и значений.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Наиболее развит подход, предложенный Э. Шейном: организационная культура – набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность
1
. Эти правила и приемы – отправной момент в выборе сотрудниками допустимого способа действия, принятия решений.
1
Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Э. X. Шейн ; пер. с англ. под ред.
В. А. Спивака. – СПб. : Питер, 2002. – 336 с.
104
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Об организационной культуре можно говорить только в слу- чае, когда большинство сотрудников ключевых должностей разде- ляют систему взглядов, предопределяющую взаимопонимание ру- ководства и внешнего окружения.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Совокупность характерных ценностных ориентаций и моральных норм формирует «фирменный стиль» компании. Этот стиль может проявляться по отношению к внешней среде («Клиент всегда прав» или «Наши специалисты гарантируют...»), по отношению к своим сотрудникам («Казарменный стиль», то есть приоритет дисциплины над инициативой, или «Виртуальный стиль», то есть приоритет инициативы над дисциплиной).
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Организационная культура компании может стать существен- ной активизирующей силой, когда она согласуется со стратегией компании. Некоторые руководители пытаются придать организаци- онной культуре художественную, религиозную, спортивную и дру- гую направленность.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням:
• первый уровень, или поверхностный, включает, с одной стороны, та- кие видимые внешние факты, как технология, архитектура, наблюда- емое поведение, язык, лозунги и т. п., а с другой – все то, что можно ощущать и воспринимать с помощью чувств человека. На этом уровне вещи и явления обнаружить легко, но не всегда их можно расшифро- вать и интерпретировать в терминах организационной культуры;
• второй уровень, или подповерхностный, предполагает изучение цен- ностей и верований. Их восприятие носит сознательный характер и зависит от желания людей;
• третий уровень, или глубинный, включает базовые предположения, определяющие поведение людей: отношение к природе, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку, работе и др. Без специального сосредоточения эти предположения трудно осо- знать даже самим членам организации
1 1
Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Э. X. Шейн ; пер. с англ. под ред.
В. А. Спивака. – СПб. : Питер, 2002. – 336 с.
105
Исследователи организационной культуры часто ограничиваются подпо- верхностным уровнем.
С. Роббинс выделил семь характеристик, составляющих содержание ор- ганизационной культуры:
1) индивидуальная автономия – уровень ответственности работников, их самостоятельности и возможности проявления инициативы;
2) структуризация деятельности – степень регламентированности трудо- вого процесса (т. е. наличие всевозможных правил, инструкций и по- ложений), уровень прямого контроля за трудовым поведением работ- ника;
3) поддержка – насколько руководители разных уровней оказывают по- мощь своим подчиненным и каковы их взаимоотношения;
4) идентификация – насколько работники отождествляют себя с органи- зацией, насколько они включены (и мотивированы) в достижение це- лей организации;
5) вознаграждение – в какой мере формы вознаграждения за труд (по- вышение заработной платы, премирование, продвижение по службе) основываются на критериях трудовых достижений работников и сти- мулируют трудовую активность;
6) конфликтность – уровень конфликтности в среде работников, между рабочими группами, способы разрешения конфликтов, терпимость к разным взглядам и мнениям;
7) рискованность – насколько работники стимулируются быть настойчи- выми, инновационными, смело идущими на разумный риск в решении производственных задач.
Непосредственно познаваемы лишь те характеристики организационной культуры, которые материализуются в каких-либо формализованных, осязае- мых видах. То, что относится к субъективным представлениям о ценностях, остается в тени, иногда неосознанно или недоосознанно, но сильно влияет на поведение работников на практике [56].
Функции организационной культуры
1. Организационная культура формирует определенный имидж организа- ции, отличающей ее от любой другой. Чаще всего такое отличие заметно уже на символическом уровне и проявляется при первом знакомстве в манере об-
106 щения сотрудников между собой, в отношении к клиентам организации, во внешнем виде и языке общения.
2. Организационная культура создает определенный психологический микроклимат в организации, чувство общности всех ее членов. Благоприятная организационная культура дает людям уверенность в себе и в своем завтраш- нем дне, что способствует эффективной деятельности организации в целом.
3. Организационная культура усиливает вовлеченность сотрудников в де- ла организации и преданность ей. Такое отношение выражается в чувстве гор- дости за свою организацию и удовлетворение, что ты являешься ее членом.
4. Организационная культура усиливает систему социальной стабильно- сти в организации. Она является своеобразным инструментом, определяющим стандарты и модели поведения, и требования к их выполнению. Любой сотруд- ник может быть уверен, что выполнение определенных правил и соответству- ющее поведение будут одобрены. Такое положение облегчает людям жизнь в организации, создавая поведенческие стереотипы.
5. Организационная культура является средством, с помощью которого формируются приемлемые и целесообразные с точки зрения организации фор- мы поведения [57].
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Выводы
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Ценность организационной культуры для организации в целом состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласо- ванность в действиях работников. Можно сказать, что наличие и действие ор- ганизационной культуры соотносятся с одним из основных законов организа- ции – законом синергии, усиливая его действие.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
7.2 Виды организационных культур
Принято считать, что определяющую роль в становлении и функциони- ровании культуры предприятия играют национально-государственный и этни- ческий факторы.
Г. Хофстеде сформулировал четыре факторные модели ценностей: инди- видуализм – коллективизм; большая – малая дистанции власти; сильное – сла-