Файл: Пояснительная записка 38. 04. 03 Управление персоналом.pdf

20 вый тип управления соединял в себе преимущества американского и япон- ского подходов и базировался на постулате о том, что именно люди являются основой любой организации и залогом успешной деятельности. Свой новый тип управления автор обозначил как «теория Z». В своѐм исследовании Уи- льям Оучи произвѐл сравнительный анализ различных переменных органи- зационной культуры.
Теория «Z» Уильяма Оучи была реализована на практике в некоторых японских предприятиях в США, таких как «Toyota» и «Nissan». Системати- ческие инвестиции в персонал в течение длительного периода времени при- вели к постепенным, но существенным улучшениям показателей деятельно- сти данных предприятий [60].
Характеристика различных типов управления по выделенным Уилья- мом Оучи переменным приведена в таблице 2.
Таблица 2 – Характеристика типов управления по теории Оучи У. [4, 530]
Культурные переменные
Характеристики в японских компаниях
Характеристики в аме- риканских компаниях типа «Z»
Характеристики в типичных американ- ских компаниях
Наем
Пожизненный
Долговременный
Кратковременный
Оценка и продвижение
Качественное и мед- ленное
Качественное и медлен- ное
Количественное и быстрое
Карьера
Широкоспециализиро- ванная
Умеренноспециализиро- ванная
Узкоспециализиро- ванная
Механизм контроля
Неясный и неформаль- ный
Неясный и неформаль- ный
Ясный и формаль- ный
Принятие решений
Групповое и консен- сусное
Групповое и консенсус- ное
Индивидуальное
Ответствен- ность
Групповая
Индивидуальная
Индивидуальная
Интерес к че- ловеку
Широкий
Широкий
Узкий
В японских компаниях работа подбирается под человека, исходя из его возможностей и карьерных амбиций. Реализация данного принципа возмож- на только при коллективной форме организации труда. Чѐткие должностные инструкции в японских фирмах отсутствуют, предполагается, что содержа-

21 ние работы конкретного работника может постоянно меняться, и он должен быть готов исполнять любые обязанности в рамках своей сферы деятельно- сти.
Контроль и управление в японских фирмах осуществляется преимуще- ственно на местах, непосредственно на производственных участках. Рабочие выполняют широкий круг задач: не только производственные операции на оборудовании, но и его обслуживание, устранение неисправностей, контроль качества продукции. Все идеи рабочих по усовершенствованию деятельности в обязательном порядке рассматриваются специалистами, ответственными за
НИОКР. Таким образом, рабочие вносят свой вклад в управление производ- ственными и технологическими процессами на предприятии [7].
Инженерно-технический состав японских коллективов формируется из наиболее квалифицированных рабочих, уже знающих технологию и особен- ности производства продукции. С одной стороны, это позволяет существенно сэкономить время на поиски и адаптацию сотрудников со стороны, мотиви- рует рабочих к профессиональному развитию. С другой стороны, принципы продвижения работников по службе и повышения уровня заработной платы за выслугу лет препятствуют эффективному управлению карьерой сотрудни- ков [36].
В США работодателями отдаѐтся предпочтение системе краткосрочно- го найма персонала. Зачастую работникам все же предоставляется свобода выбора, остаться работать на предприятии или перейти работать в другое ме- сто, но пока что многие сотрудники и сами ориентированы на смену множе- ства мест работы в течение своего трудового пути.
На американских предприятиях существует чѐткое разделение ответ- ственности и круга обязанностей между работниками, а личную ответствен- ность за принятие решений и выполнение плановых показателей несѐт руко- водитель, а не весь коллектив в целом, как в японских фирмах.
Предпочтение при подборе и последующем развитии кадров отдаѐтся узким специалистам. Это особенно характерно для ряда направлений дея-

22 тельности, например, разработки новых изделий. Существенная часть важ- ных исследований в американских фирмах проводится группами высококом- петентных узкоспециализированных инженеров. С одной стороны, это поз- воляет повысить эффективность проведения самих исследований, а с другой
– существенно увеличивает риски и потери от ухода ключевых специалистов.
В настоящее время в США активно практикуется создание рабочих бригад по аналогии с японским подходом. Эти бригады несут ответствен- ность не только за объем выпущенной продукции, но и за контроль качества, снабжение, и кадровые процессы – обучение кадров, подбор персонала, назначение бригадира и др. Создание таких групп рабочих приводит к сни- жению накладных расходов и повышению производительности труда [11].
Типичный американский стиль управления движением кадров обладает рядом недостатков, препятствующих эффективному управлению кадровыми потоками современного предприятия. Ориентация на кратковременный найм не позволяет полноценно развивать и использовать потенциал каждого от- дельного сотрудника, а узкоспециализированный характер карьеры суще- ственно ограничивает возможности внутренних горизонтальных перемеще- ний персонала и повышает издержки при внезапном увольнении работников.
Также рассмотрение персонала только в качестве элемента организации, без учѐта личных потребностей, интересов и мотивационного профиля, может привести к демотивации сотрудников, снижению их эффективности и в ко- нечном итоге – увольнению.
В типично японском подходе к управлению также скрывается ряд осо- бенностей, неблагоприятных для формирования эффективной системы логи- стики персонала. Система пожизненного найма вкупе с широкоспециализи- рованной карьерой значительно усложняют процессы внутреннего переме- щения персонала, а также накладывают существенные ограничения на гиб- кость и прозрачность механизмов управления карьерой сотрудника внутри организации.

23
При этом оба типа управления также имеют характеристики, способ- ствующие эффективному управлению потоками кадров. Поэтому с точки зрения формирования системы логистики персонала, наиболее подходящим, но не идеальным, является новый тип управления «Z» [28].
Долговременный найм, умеренноспециализированная карьера, каче- ственная оценка персонала и постепенное продвижение по карьерной лест- нице (логистической карьерной цепочке, матрице), индивидуальная ответ- ственность за результаты работы, повышенный интерес к работнику, в том числе учѐт его интересов и карьерных амбиций при планировании карьеры – соответствуют требованиям эффективной системы логистики персонала.
Традиционно японский неясный и неформальный механизм контроля, а так- же групповое и консенсусное принятие решений с целью формирования си- стемы логистики персонала необходимо трансформировать в более гибкие методы управления, совмещающие преимущества американского и японско- го подходов [29].
Типично американский и японский стили управления, описанные Уи- льямом Оучи, в настоящий момент под влиянием процессов глобализации все больше трансформируются в современных организациях. Тем не менее, некоторые характерные национальные черты остаются узнаваемыми.
Американская компания Apple, крупнейший производитель компью- терной и других видов техники, является одним из примеров реализации успешной, хотя и специфической политики управления персоналом. Фирма
Apple является ярким примером авторитарного управления «сверху-вниз», обладает специфической ярко выраженной корпоративной культурой. Си- стема логистики персонала данной корпорации основана на следующих принципах [7]:

найм: в целом ориентация на найм наиболее высококвалифицирован- ных профессионалов (в том числе через переманивание ключевых спе- циалистов других предприятий), но важным преимуществом при приѐ-

24 ме на работу является соответствие ценностям и корпоративной куль- туре компании;

содержание работы: сотрудникам поручают задания, всегда немного выходящие за пределы их текущих навыков и знаний с целью стимули- рования развития, креативности и творческого подхода;

внутренние перемещения: практикуется жѐсткая политика конкурен- ции между рабочими группами и отдельными сотрудниками, представ- ляются к повышению только самые лучшие работники. Ориентация на быстрые карьерные перемещения, при этом единая система планирова- ния перемещений отсутствует. Практикуется концепция «хозяин своей карьеры», в рамках которой вся ответственность за карьерное развитие возлагается на самого работника;

развитие персонала: ориентация на непрерывное повышение квалифи- кации;

высвобождение персонала: сильная конкуренция между работниками, требование постоянного развития, жѐсткий контроль дисциплины при- водят к «выдавливанию» из компании наиболее «слабых» сотрудников и постоянному оттоку кадров.
Основными факторами, обуславливающими успешность кадровой по- литики корпорации Apple, является не эффективная система логистики пер- сонала, а популярность и узнаваемость бренда, престижность работы в Apple, а также сильная корпоративная культура.
Ярким примером японского подхода к управлению персоналом являет- ся компания Toyota. Система управления логистикой персонала корпорации
Toyota обладает следующими характеристиками [4]:

найм: пожизненный, ориентация на высококвалифицированных работ- ников, способных работать в команде, мотивированных на развитие;

содержание работы: большинство операций чѐтко регламентированы, работник должен строго придерживаться установленных стандартов по его виду деятельности. При этом активно поддерживается поиск путей

25 улучшения деятельности, работники, предложившие успешные идеи, премируются;

внутренние перемещения: лидеры и руководители преимущественно выращиваются внутри компании, они должны быть не просто управ- ленцами, а тщательно разбираться в работе подчинѐнных. Также суще- ственный упор при обучении руководителей делается именно на овла- дение необходимым образом мышления, соответствующим корпора- тивной культуре и ценностям;

развитие персонала: реализация принципов обучающей организации, одна из главных ролей руководителя в компании – обучать персонал, а не командовать;

высвобождение персонала: компания твѐрдо придерживается принци- пов пожизненного найма, увольнение сотрудников по инициативе ра- ботодателя является крайне редким.
Система логистики персонала компании Toyota в гораздо большей сте- пени соответствует принципам эффективного управления логистикой персо- нала. Тем не менее, система управления персоналом данного предприятия обладает рядом ограничений в управлении потоками кадров, характерных японским предприятиям.
Американская корпорация IBM является одной из компаний, принципы управления кадровыми потоками которой довольно близки к теории «Z» Уи- льяма Оучи. Ряд особенностей системы управления персоналом данной кор- порации позволяет ей эффективно управлять логистикой персонала [11]:

найм персонала: ориентация на долгосрочный найм высококвалифици- рованных сотрудников, нацеленных на постоянное развитие;

содержание труда: реализация принципа творческого обогащения работ
(сотрудникам предоставляется возможность выбирать наиболее полез- ную и интересную с их точки зрения работу);

внутренние перемещения: ориентация на неспециализированную карь- еру, активное применение горизонтальной ротации, активное исполь-

26 зование информационных технологий для анализа продвижений со- трудников, планирования индивидуального развития работников;

развитие персонала: ориентация на полноценное использование потен- циала каждого сотрудника, стимулирование персонала к повышению квалификации;

высвобождение персонала: изначально в компании была реализована, по сути, японская система пожизненного найма, но со временем корпо- рация вынуждена была от неѐ отказаться в пользу планирования вы- свобождения персонала в соответствии с текущим состоянием и зада- чами фирмы.
Система логистики персонала компании IBM является одним из наибо- лее показательных примеров эффективного управления кадровыми потоками.
Российская практика управления логистикой персонала, так же как и зарубежная, имеет свои особенности, обусловленные спецификой политиче- ской, экономической, социально-демографической и др. обстановки. Принято считать, что отечественная национальная модель управления персоналом в целом, и модель управления кадровыми потоками в частности, в настоящий момент до конца не сформированы, и в основном на отечественных предпри- ятиях практикуется синтез американской и японской моделей.
Особая актуальность формирования эффективной системы логистики персонала на отечественных предприятиях обусловлена, в том числе, сменой поколений на рынке труда России. К 2019 году на российском рынке труда численность потенциальных представителей нового цифрового поколения Z составила уже 9% от численности трудоспособного населения (или 24% от численности трудоспособной молодѐжи в возрасте от 20 до 35 лет)
[44].
Согласно интернет-опросу современная молодѐжь при выборе работо- дателя наибольшее внимание уделяет уровню заработной платы (84%), нали- чию возможностей профессионального развития (60%) и возможностей вы- полнять интересные задачи (54%).

27
Среди наиболее значимых нематериальных факторов мотивации моло- дѐжь поколения Z отметила возможность продвижения по карьерной лестни- це (60%), возможность выполнять разноплановые и интересные задачи
(50%), возможность обучения и развития профессиональных навыков в рам- ках компании (47%), понятную схему карьерного роста (35%) [38].
Таким образом, в данный момент для молодѐжи возможности профес- сионального развития, карьерного роста, а также содержание работы выходят на первый план в мотивационном профиле. Это придаѐт особую значимость эффективному управлению системой логистики персонала.
В управлении входящими потоками персонала на отечественных пред- приятиях можно выделить ряд проблем: подбор персонала зачастую осу- ществляется по протекции, оценка потенциальных кандидатов носит субъек- тивный характер, недостаточно оценивается потенциал развития сотрудника и его соответствие корпоративной культуре организации.
Согласно сложившейся в отечественной среде практике, в среднем для минимального освоения профессии (должности) работнику достаточно 1 го- да, полноценное освоение должности происходит за 5-6 лет. Если работник занимает одну должность более 5-7 лет, происходит спад его производитель- ности труда, мотивации и карьерной активности [50]. Подобная практика также обуславливает большое значение целенаправленного управления внут- ренними кадровыми потоками для сохранения и развития кадрового потен- циала предприятия.
При этом согласно исследованию, проведѐнному в 2014-2017 году в
Южном федеральном округе РФ, современные методы и технологии управ- ления логистикой персонала в целом, и в частности управления внутренними потоками кадров, недостаточно распространены в рамках управления персо- налом отечественных предприятий. Согласно опросу, популярность исполь- зования современных инструментов управления кадровыми потоками соста- вила: международные назначения – 3%, формализованные планы карьерного развития – 10%, планирование преемственности, замещения – 10%, монито-

28 ринг внутренней ротации кадров – 27%, управление карьерой сотрудников –
45%, формирование планов индивидуального развития сотрудников – 50%, формирование кадрового резерва – 64% [24].
Результаты исследования позволяют сделать вывод о том, что в боль- шинстве случаев в рамках управления внутренними потоками кадров отече- ственные службы управления персоналом ограничиваются реализацией про- грамм управления кадровым резервом, предназначенных для целенаправлен- ной подготовки руководителей высшего и среднего звена на основании со- ставления индивидуальных планов развития.
В рамках управления исходящими потоками кадров в российских фир- мах недостаточно широко осуществляется целенаправленное планирование увольнения сотрудников, тщательная работа с предотвращением увольнений ключевых специалистов [3].
Примеры наиболее успешного управления кадровыми потоками, осно- ванного на современных технологиях управления персоналом, нередко мож- но встретить в российских филиалах зарубежных корпораций, таких как Gen- eral Electric, Coca-cola, Unilever, Nestle, British American Tobacco и др. [16].
Изучение опыта формирования системы логистики персонала успеш- ных зарубежных предприятий позволяет сделать вывод о том, что управле- ние кадровыми потоками является важной составляющей системы управле- ния персоналом и существенно влияет на эффективность всей системы в це- лом.
Важнейшими составляющими эффективного управления персоналом предприятия является приведение всех компонентов системы логистики пер- сонала в единое интегрированное целое с остальными подсистемами управ- ления персоналом, а также адаптация системы логистики персонала к усло- виям внутренней и внешней среды предприятия (в том числе национальной).
Необходимость повышения уровня конкурентоспособности отече- ственных предприятий, в том числе за счѐт повышения эффективности

29 управления персоналом, придаѐт особую значимость разработке модели си- стемы логистики персонала современной организации.