Файл: Курс лекций по дисциплине Теория организации для студентов ВлГУ, обучающихся по направлениям 38. 03. 02 Менеджмент, 38. 03. 03 Управление персоналом.pdf

32
• рассматривать организацию как целое, состоящее из частей – обособленных подраз- делений (технических, информационных, экономических, социальных и иных подсистем), к каждому из которых следует подходить как внутренне сложной системе;
• полезно определить границы организации и ее среды, чтобы понять, в каких формах организация взаимодействует со средой (обмен информацией, материалами, энергией) и как они влияют друг на друга;
• рассматривать организацию как многоцелевую систему, имеющую неоднородные внутренние и внешние цели (подцели подсистем), критерии достижения цели и т. д.;
• рассматривать организацию как полную систему, элементы и структура которой фор- мируются на формальной (официальной) основе, а изменения в одном из элементов вызы- вают изменения в других;
• изучать динамику организации (исследование проблем организации для подготовки управленческих стратегических решений). В заключение выполненного анализа отметим позицию Г. Минцберга, который утверждает, что, хотя в теории существует огромное мно- жество потенциальных организационных форм, в реальности только несколько конфигура- ций объясняют большинство типов организаций. Далее рассмотрим основные из них.
8.2. Характеристика и классификация
организационных структур
Практика показывает, что пассивность в изменении организационных форм и методов управления российскими предприятиями влечет снижение эффективности их функциони- рования.
О подобных тенденциях пишут и зарубежные специалисты. Например, К. Боумен отмечает, что существует тенденция избегать структурных изменений, однако промедле- ние с преобразованием только создает напряженное состояние, которое проявляется в пло- хом качестве работы. Он отмечает, что все структурные решения являются компромиссом, например: функциональные структуры превосходны в отношении стимулирования специ- альных знаний, но в то же время они создают проблемы координации отдельных функци- ональных видов деятельности; матричные структуры решают проблемы интеграции пере- крестных функций, но ценою прозрачности при составлении соглашений и отчетности; структуры, разбитые на подразделения, создаются, чтобы позволить организационным еди- ницам или подразделениям сосредоточиться на своих особых рынках, но это может препят- ствовать достижению согласованного взаимодействия между ними.
По причине сложности организационную структуру часто рассматривают как одно из самых главных условий эффективного функционирования организации. На самом деле структура всегда следует за стратегией, т. е. разрабатывается после определения целей орга- низации и ее корпоративной стратегии.
Главными характеристиками качества структуры любой экономической системы явля- ются сбалансированность и пропорциональность взаимосвязей ее частей (подразделений и работников организации). Таким образом, организационная структура управления предста- вляет собой упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных подсистем, обеспе- чивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
В процессе внесения изменений в организацию некоторые связи между подсистемами разрушаются и возникают новые, определяющие основное направление развития организа- ции. Различают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые – отражают отношения подчинения.
Процесс формирования организационных структур управления (ОСУ) опирается на следующие принципы управления:

33
• принцип иерархичности уровней управления – каждый нижестоящий уровень кон- тролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• принцип целеполагания – ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи органи- зации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или оказанию услуг;
• принцип соответствия – в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия пол- номочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня куль- туры – с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномо- чий);
• принцип разделения труда – ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;
• принцип ограничения полномочий – полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
• принцип адаптации – ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде органи- зации.
В структуре управления организации основными связями являются линейные и функ- циональные связи. Линейные определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между лицами, принимающими решения. Функциональные связи вызваны самими функциями менеджмента: прогнозирова- нием, планированием, организацией, производством, маркетингом, учетом, контролем и др.
Попытки стандартизировать организационные структуры мало продуктивны по при- чине уникальности самих организаций, а также параметров внешней и внутренней среды, в которых функционируют организации. Поэтому простое копирование организационных структур успешных компаний, как правило, не приносит ожидаемого успеха.
Требования к разработке организационных структур хотя и уникальны, но содержат некоторые общие правила:
• перечень стратегических функций организации формирует структуру;
• закрепление одной функции за двумя структурными подразделениями не допуска- ется;
• одному субъекту управления не должно подчиняться более 6–7 единиц управления и т. д.
Поиск оптимальной организационной структуры облегчается, если представлять себе алгоритм поведения рассматриваемой организации, а также типовые схемы построения организационных структур, помнить о том, что готового решения здесь найти нельзя, поскольку работа «штучная».
Кроме того, надо учитывать, что все типовые структуры работоспособны и могут дать положительный результат в том случае, если функции в структуре заданы, иерархии уста- новлены, связи определены.
Классификация организационных структур позволяет выделить линейные, линейно- штабные, функциональные, линейно-функциональные, матричные структуры, а также дина- мические сети и безграничные предприятия.
В основе типологии организационных структур лежат способы осуществления вла- сти, взаимодействия организации с внешней средой или подразделений организации между собой либо размеры организаций и стратегии их развития.
Модель состава вариантов организационной структуры, предложенная Дж. К. Лафтой, с небольшими изменениями изображена на рис. 8.3.

34
Рис. 8.3. Основные характеристики организационной структуры
По типу взаимодействия организации с внешней средой можно выделить механиче- ский и органический типы. Механический подход к проектированию организаций характе- ризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узкоопределенной ответственностью и жесткой иерархией власти. Чаще всего в таких организациях используются традиционные организационные структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная.
Органический подход к формированию организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и децентрализацией в управлении. Гибкая структура такой организации позволяет ей быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды. Вме- сто системы формального контроля доминирует самоорганизация.
Специфика взаимодействия организации и индивидуума порождает два основных типа организаций – корпоративные и индивидуалистские.
Корпорация как социальный тип организации представляет собой группу людей, объ- единенных единой целью, с максимальной централизацией и авторитарностью руковод- ства, защищающих корпоративные интересы собственников и руководства. В корпоратив- ной структуре преобладает приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума, поощряется лояльность по отношению к организации, послушание и исполнительность.
В индивидуалистской организации, в отличие от корпорации, объединение людей носит добровольный характер, а интересы производства определяются интересами воспро- изводства самого человека. В таких организациях человек отвечает сам за себя, а не органи- зация отвечает за человека.
Типология, основанная на реализации двух типов связей между подразделениями, включает линейные и функциональные структуры.
В основе иной типологии организационных структур лежат виды и формы связей между элементами структуры. Выделяют сетевые, иерархические, многоуровневые, матрич- ные, смешанные и структуры с произвольными связями.
Сетевая структура – это декомпозиция элементов, представленных во времени в виде ориентированного графа, в котором можно выделить такие элементы, как вершина, ребро, путь и критический путь.
Иерархическая структура – это декомпозиция системы в пространстве, которая устана- вливает уровневые связи (отношения) между элементами (подсистемами) в целом образова- нии. Элементы или компоненты системы представляются в виде вершин или узлов, а связи между элементами – в виде дуги или соединения узлов. Иерархические структуры принято называть древовидными структурами, типа «дерево».

35
Многоуровневые иерархические структуры принято изображать в виде страт, слоев, эшелонов
5
Матричные структуры представляют собой взаимоотношения между уровнями иерар- хической структуры и могут быть описаны в виде древовидной иерархической структуры связей, двумерной матрицы со «слабыми» и «сильными» связями и многомерной матрицы.
Смешанные иерархические структуры представляют собой сочетание структур с вер- тикальными и горизонтальными связями.
Структуры с произвольными связями используются, как правило, для определения лишь тех связей и отношений, которые оказывают наибольшее влияние на принятие упра- вленческих решений (рис. 8.4).

36
Рис. 8.6. Линейно-штабная структура
В средних по размерам организациях при линейных руководителях создаются штаб- ные подразделения, которые не обладают правом принятия решений, но ориентированы на оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Функциональная организационная структура (рис. 8.7) построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения едино- начального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Предприятие с такой структурой менее мобильно, чем ранее обозначенные, напри- мер завод-автомат.
Рис. 8.7. Функциональная структура
Функциональная структура предполагает объединение конкретно специализирован- ных функций в одно направление деятельности под фактическим контролем одного линей- ного руководителя (например, заведующий отделом сбыта, который непосредственно кон- тролирует все продукты и менеджеров отдельных товаров). Логика такой структуры заключается в том, что за счет концентрации однородных ресурсов в одной области бизнеса можно добиться максимального эффекта экономии на масштабе. Тем не менее любая струк- тура, полностью основанная на функциональном принципе, таит в себе значительный «вер- тикальный» риск.
Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов; возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.
Недостатки функциональной структуры: дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимо- понимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.
Линейно-функциональные структуры (рис. 8.8) имеют ту особенность, что общее рас- порядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей
(например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководите- лей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное рос- сийское предприятие. В развитых странах такая структурная схема характерна больше для