Файл: Дейл Брекенридж Карнеги Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей в эпоху цифровых технологий.pdf

полотенцем. Я отчитал тебя за то, что ты не почистил ботинки. Я сердито закричал на
тебя, когда ты бросил что-то из своей одежды на пол.
За завтраком я тоже к тебе придирался. Ты пролил чай. Ты жадно глотал пищу. Ты
положил локти на стол. Ты слишком густо намазал хлеб маслом. А затем, когда ты
отправился поиграть, а я торопился на поезд, ты обернулся, помахал мне рукой и крикнул:
«До свидания, папа!» – я же нахмурил брови и отвечал: «Распрями плечи!»
Затем, в конце дня, все началось снова. Идя по дороге домой, я заметил тебя, когда ты на
коленях играл в шарики. На твоих чулках были дыры. Я унизил тебя перед твоими
товарищами, заставив идти домой впереди меня. Чулки дорого стоят, и если бы ты
должен был покупать их на собственные деньги, то был бы более аккуратным! Вообрази
только, сын, что это говорил твой отец!
Помнишь, как ты вошел затем в библиотеку, где я читал, – робко, с болью во взгляде? Когда
я мельком взглянул на тебя поверх газеты, раздраженный тем, что мне помешали, ты в
нерешительности остановился у двери. «Что тебе нужно?» – резко спросил я.
Ты ничего не ответил, но порывисто бросился ко мне, обнял за шею и поцеловал. Твои ручки
сжали меня с любовью, которую бог вложил в твое сердце и которую даже мое
пренебрежительное отношение не смогло иссушить. А затем ты ушел, семеня ножками,
вверх по лестнице.
Так вот, сын, вскоре после этого газета выскользнула из моих рук, и мною овладел ужасный,
тошнотворный страх. Что со мною сделала привычка? Привычка придираться, распекать
– такова была моя награда тебе за то, что ты маленький мальчик. Нельзя ведь сказать,
что я не любил тебя, все дело в том, что я ожидал слишком многого от юности и мерил
тебя меркой своих собственных лет.
А в твоем характере так много здорового, прекрасного и искреннего. Твое маленькое сердце
столь же велико, как рассвет над далекими холмами. Это проявилось в твоем стихийном
порыве, когда ты бросился ко мне, чтобы поцеловать меня перед отходом ко сну. Ничто
другое не имеет сегодня значения, сын.
Я пришел к твоей кроватке в темноте и, пристыженный, преклонил перед тобой колени!
Это слабое искупление. Я знаю, ты не понял бы этих вещей, если бы я тебе сказал все это,
когда ты проснешься. Но завтра я буду настоящим отцом! Я буду дружить с тобой,
страдать, когда ты страдаешь, и смеяться, когда ты смеешься. Я прикушу свой язык,
когда с него будет готово сорваться раздраженное слово. Я постоянно буду повторять как
заклинание: «Он ведь только мальчик, маленький мальчик!»
Боюсь, что я мысленно видел в тебе взрослого мужчину. Однако сейчас, когда я вижу тебя,
сын, устало съежившегося в твоей кроватке, я понимаю, что ты еще ребенок. Еще вчера
ты был на руках у матери и головка твоя лежала на ее плече. Я требовал слишком многого,
слишком многого.
Какой же огромной силой влияния могут обладать даже самые слабые из нас, когда добрые слова, идущие от всего сердца, срываются с языка и согревают сердце другому человеку.
Решение любых проблем начинается с того, что хотя бы одна сторона выражает готовность поддержать то хорошее, что уже есть в отношениях. С этой позиции затем легче понять, куда двигаться дальше и как вести диалог, чтобы это принесло обоюдную пользу.

3.
Разберитесь в сокровенных желаниях
Вначале 2002 года на обложке одного из номеров журнала «Time» разместили фотографию компьютера очень странного вида. Компьютер, получивший название iMac, имел основание в форме полусферы, к которому на «шее» с шарнирами крепился плоский экран. Создавшая его компания «Apple Computer» отчаянно нуждалась в каком-то прорыве, чтобы остаться в бизнесе.
Фирма «Apple» всегда занимала особую нишу на рынке компьютеров – модели оригинальные, креативные, ориентированные на тех, кто хочет отличаться от других. Но в статье, сопровождавшей фото на обложке, генеральный директор компании Стив Джобс объявил о приходе новой эры.
Он сказал, что, по его мнению, будущее персональных компьютеров заключается в том, чтобы играть роль центрального «цифрового ядра», к которому подключаются функции видеокамеры, цифрового фотоаппарата, МР3- и DVD-плеера, сотового телефона и т. д. Он поставил на кон будущую судьбу своей компании, объявив ее точкой объединения всего комплекса цифровых технологий. В связи с этим к компьютеру iМас бесплатно прилагалось программное обеспечение, которое сегодня воспринимается как синоним цифровой эры, – iTunes, iPhoto и iMovie.
Критики и конкуренты высмеяли Джобса. Давние соперники «Apple» назвали новый компьютер кто «клоунадой», кто «глупостью», кто-то же высказался в таком духе, что Джобс
«слишком замахнулся».
А публика? Люди-то как раз с готовностью приняли новую идею и те перспективы, которые открывались. В результате акции «Apple» взлетели на 4856 процентов, тогда как котировки акций ближайшего конкурента выросли примерно на 14 процентов.
В чем же разница?
Неужели другие компании не хотели, чтобы публика покупала их продукцию? Конечно, дело было не в этом: все хотят преуспеть. Им всем хочется нравиться. Они хотят иметь больше влияния в виде людей, покупающих их продукты.
Разница на самом деле в другом. Стив открыл для себя идею, за которую постоянно ратовал
Дейл Карнеги: чтобы влиять на других, надо разобраться в их коренных желаниях.
Эта истина является универсальной, идет ли речь об отношениях с детьми, клиентами или телятами. Однажды знаменитый филосо…ф Ральф Уолдо Эмерсон с сыном пытались загнать теленка в хлев. Но это им никак не удавалось. Они толкали теленка, тянули, а он толкал и тянул их.
За таким занятием их заметила домработница, и, хотя она не писала замечательные философские эссе и книги, у нее было достаточно соображения, чтобы решить эту проблему.
Она подошла к теленку и сунула ему в рот палец. Теленок начал сосать ее палец, и она спокойно завела его в хлев.
Что такого знала простая служанка, о чем позабыл великий философ?
Она знала, что самым сокровенным желанием теленка является желание поесть. И когда домработница намекнула ему на удовлетворение этого желания, он тут же последовал за ней.
Эмерсон и его сын думали о том, чего хотелось им – загнать теленка в хлев и спокойно пообедать. Но теленок не имел интереса идти с зеленого пастбища в темный хлев, где

перспективы вкусно поесть весьма туманны. Появившаяся домработница дала ему пососать палец, вызвав в памяти ассоциации с теплым молоком, которое может ждать его в хлеву.
Эта история служит превосходной метафорой, потому что напоминает нам о двух важных идеях, которые мы часто упускаем из виду в стремлении оказывать влияние на других людей.
1) Для влияния требуется в большей мере интуиция, нежели интеллект. Хотя Эмерсон был, без сомнения, умнее и образованнее служанки, определяющую роль сыграло все-таки шестое чувство, которого Эмерсону не хватило.
Принято считать, что наибольшим влиянием в мире пользуются те, кто занимает самые высокие посты, требующие хорошего образования и больших способностей, – директора и прочие начальники, врачи, крупные бизнесмены. Мы предполагаем, что эти люди способны щелчком пальцев приводить в движение массы. Но как сказал Гай Кавасаки, один из основателей Apple, «начальник, не имеющий глубоких отношений с подчиненными, не способен оказать на них существенное влияние».
Правда заключается в том, что такие высокопоставленные лица для влияния на окружающих имеют возможности чуть выше средних, тогда как методы завоевания авторитета для них остаются те же, что и для всех прочих людей. Авторитет не зависит от образования или опыта, он приходит лишь к тем, кто умеет переступить через свой статус – будь он выше или ниже, чем у других, – и поставить себя на место другого человека. Для этого надо обладать сильно выраженной способностью прочитывать ситуацию между строк, уметь интуитивно чувствовать, что скрывается за словами и поступками. «Самого главного, – писал Антуан де
Сент-Экзюпери, – глазами не увидишь». Есть важная истина, которую надо помнить, когда имеешь дело с теми, на кого хочешь повлиять: чтобы влиять на кого-то, не надо быть умнее и опытнее, чем он; надо просто уметь выяснить сокровенные желания этого человека.
«Он так мало знает и при этом столь многого достигает», – восхищался своим боссом Роберт
МакФарлейн, советник по национальной безопасности в администрации президента Рейгана.
Рейган «покинул Вашингтон более популярным, чем при его первом избрании на президентский пост», – пишет Ричард Нортон Смит, и тем самым добился того, что не удавалось ни одному из его предшественников со времен Дуайта Эйзенхауэра. Каким образом? По мнению президента Обамы, «Рейган почувствовал, что американцы изголодались по ответственности и переменам… Он сумел угадать чувства людей…»
2) Влияние несовместимо с насилием. Эмерсон и его сын пытались затащить теленка в хлев силой, и тот естественным образом сопротивлялся. Если вы хотите переманить кого-то на свою сторону, это неподходящий метод. Когда на сцену вышла служанка и протянула теленку палец – прямой, что важно, не крючком изогнутый, – теленок сразу перестал упрямиться и сопротивляться и охотно пошел за нею.
Это наглядный пример того, как мало порой нужно, чтобы побудить к действию другого человека. Об этой важной истине президенту Дуайту Эйзенхауэру постоянно напоминало стоявшее на его рабочем столе в Овальном кабинете пресс-папье с латинской надписью
«Мягкий манерами, сильный делами». А всемирный авторитет Эйзенхауэра и обсуждать нечего.
«Поступки проистекают из наших основных желаний, – пишет в книге “Влияние на человеческое поведение” Гарри Оверстрит, – и лучший совет для тех, кто хочет быть убедительным в бизнесе, дома, в школе или в политике, заключается в следующем: первым

делом пробуждайте в людях жгучее желание. Те, кто умеет делать это, способны покорить весь мир. А те, кто не умеет, обречены на одиночество».
Практика выявления сокровенных желаний не знает границ. Это важно уметь делать и в
Голландии, и в Голливуде, и в энергетике, и в шоу-бизнесе. В межличностных отношениях неизбежно преуспевают те, кто не пытается диктовать свои условия, а старается уловить желания другой стороны. Попытки диктовать другим свои желания неизбежно приводят к неудачам в отношениях – будь то кооперация между корпорациями или личное сотрудничество. И, наверное, наиболее ярко это проявляется в отношениях
«продавец-покупатель» – а в этой роли время от времени приходится бывать каждому из нас.
В своем бестселлере «Как погубить сделку» Тодд Дункан описывает десять фатальных ошибок, совершаемых продавцами. Одна из них связана с тем, что продавец, не разобравшись в сокровенных желаниях покупателя, вступает в спор и пытается навязать ему свое представление о его нуждах и желаниях. Такую ошибку порой совершаем все мы, даже если профессионально не связаны с торговлей.
Большая ошибка, – поясняет Дункан, – ставить свой успех в зависимость от способности
убедительно отстаивать собственную точку зрения. Вы настоящий мастер монолога и
рассчитываете на то, что беспристрастный суд покупателей неизбежно примет вашу
сторону. Но для достижения первоначального уровня доверия одного монолога, даже
самого яркого и убедительного, недостаточно. Здесь необходим диалог. Необходимо
реальное общение. Другого способа понять, в какой мере ваш товар отвечает
потребностям покупателя, не существует.
Там же он приводит цитату из «Разговора» Теодора Зелдина: «Для настоящего общения нужен огонь».
На брендинг и маркетинг ежегодно затрачиваются миллионы долларов, но, странное дело, значительная часть этих сумм тратится на попытки навязать рынку желания и прихоти производителей товаров и услуг, а не на выявление реальных желаний и нужд потребителей.
Мы вбиваем себе в голову, кем хотим быть для других и как хотим, чтобы нас воспринимали, а потом пытаемся внушить этот придуманный нами самими образ окружающим, вместо того чтобы разобраться, отвечает ли этот образ надеждам и чаяниям других людей, интересен ли он им. Большинство людей и организаций тратят основные силы и средства на саморекламу, а надо бы тратить на выявление потребностей других людей и налаживание доверительных отношений с ними.
Рассмотрим таблицу, в которой Дункан сравнивает, что говорят о ваших душевных качествах две формы межличностного общения:
Диалог
Внимательный к другим
Искренний
Откровенный
Надежный
Стремится помочь
Вызывает доверие

Монолог
Тщеславный
Фальшивый
Хитрый
Бедствующий
Стремится заработать
Вызывает напряжение
Разумеется, установление контакта с сокровенными желаниями других людей еще не означает, что дело сделано и мир у ваших ног. Но без этого вообще не на что рассчитывать.
Люди будут глухи к вашим уговорам, их глаза будут шарить в поисках более подходящих вариантов. А вариантов у них в сегодняшнем мире цифровых технологий и мгновенных коммуникаций, который в 2002 году представлял себе Стив Джобс и о котором даже мечтать не мог в свое время Дейл Карнеги, на самом деле бесчисленное множество.
К счастью для вас, в современном бизнесе большинство электронных писем, твитов, блогов и рекламных роликов сохраняют форму монологов, призванных распространять чьи-то точки зрения, пропагандировать бренды, запускать на рынок новые продукты и выстраивать имидж. Именно благодаря этому обстоятельству человек или фирма, общающиеся с потенциальными клиентами в духе диалога, искренне стремящиеся помочь, а не нажиться, обладают неоспоримым конкурентным преимуществом.
Как же узнать, обладаете ли вы таким преимуществом?
Для этого обычно достаточно провести честную инвентаризацию результатов вашей деятельности. Что изменилось в настроениях и поведении служащих, работающих под вашим началом? Вы уверены, что в вашей семье дела идут в гору? А что скажет на этот счет ваша супруга? Вы утверждаете, что потребители приятно удивлены качеством ваших продуктов. И выручка от продаж свидетельствует о том же? Вы говорите, что ваш бренд уверенно шагает по стране. По каким же критериям вы измеряете успех своего бренда?
В книге «Семь искусств перемен» Дэвид Шанер объясняет разницу между теми, кто действительно проникает в сокровенные желания других людей, и теми, кто просто играет в авторитет, как дети играют в доктора.
Он пишет: «Результаты исследований реформ, осуществлявшихся в различных
организациях в последние двадцать лет, указывают на то, что в семидесяти процентах
случаев перемены так и остаются благими намерениями… Прежде чем организация
сможет реально измениться, тонкие духовные перемены должны произойти в людях,
работающих в организации. Любые долговременные преобразования должны начинаться с
этого, потому что в конечном счете двигателем любых поступков является человеческий
дух».
Истинные перемены рождаются в межличностном сотрудничестве, которое затрагивает глубинные душевные струны каждого человека. Шанер знает, о чем говорит. Его фирма
«Connect Consulting» вот уже тридцать лет помогает различным международным корпорациям – в числе которых Duracell, Ryobi, MARC Advertising и SVP Worldwide – осуществлять преобразования со 100-процентным успехом. Его слова напоминают нам о