Файл: Эффективность использования трудовых ресурсов в сельскохозяйственной организаци.rtf
Добавлен: 06.11.2023
Просмотров: 81
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
На производительность труда непосредственное влияние оказывает уровень квалификации кадров.
Очевидная взаимосвязь между уровнем профессионализма персонала и результативностью работы предприятия заставляет руководителей уделять все больше внимания повышению квалификации своих сотрудников.
Повышение квалификации и переквалификации - это многоступенчатый процесс, связанный с решением многих задач. В ООО «Дружба-2»необходимо повысить квалификацию и переквалификацию персонала.
Известны две основные формы проведения повышения квалификации и переквалификации:
На рабочем месте. Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства организаций в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала. К этой форме прибегают там, где это возможно. Для ООО «Дружба-2»эта форма обучения не подходит, так как правильное обучение не может быть организовано без имеющегося в наличии полного комплекта всех инструментов, оборудования и материалов, а данное предприятие этим не располагает.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Эта форма обучения является более приемлемой для ООО «Дружба-2». Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специальных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов.
Еще одна форма образования - это тренинг. Строится она на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкреплять; обучение должно включать практику, материал должен быть осмыслен учащимися; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке. Тренинги проводят с целью увеличить качество и количество выпускаемой продукции, уменьшить потери от брака, сохранить оборудование, снизить текучесть, число прогулов, повысить удовлетворенность работой; предотвратить «устаревание» работников. [26]
При этом работодатели хотят получить подтверждение прибыльности таких вложений; естественным является и желание увеличить отдачу от них. Таким образом, возникает проблема оценки эффективности процесса повышения квалификации персонала. К сожалению, отсутствует единая научно обоснованная система показателей, позволяющих оценить качество повышения квалификации специалистов (эффективность обучения). Чаще всего этот параметр подменяют другим -качеством функционирования всей системы обучения.
Одним из наиболее результативных методов оценки возврата инвестиций в обучение является модель Филлипса, которая включает пять уровней.
На первом уровне нужно оценить реакцию на повышение квалификации, провести анализ информации об удовлетворенности (неудовлетворенности) персонала. Сведения имеют большое значение, поскольку работники, недовольные полученными знаниями и навыками, не станут применять их на практике.
На втором уровне (после окончания или во время прохождения курса повышения квалификации) измеряют качество повышения квалификации, происходит поиск сотрудников, готовых к использованию полученных знаний и навыков. Контролируются такие показатели, как активность участников, доступность изложения материала, компетентность, способность работника к приобретению знаний, его грамотность и мотивация.
Третий уровень оценки включает в себя демонстрацию навыков на практике и может производиться двумя способами:
- определяется как участники используют полученные знания в
практической работе. Для этого применяют тесты, сравнение навыков до и
после повышения квалификации. При этом, как правило, работодатель желает
получить результаты, которые можно выразить количественно (уменьшение
числа ошибок, повышение качества, увеличение продуктивности труда).
Данная методика должна применяться через три месяца после завершения
курса квалификации;
- оцениваются результаты, которые заметны не сразу, но тем не менее
оказывают существенное влияние на качество работы (синергия в принятии
решений, повышение творческой активности). Применяется также через три
месяца.
На четвертом уровне оценки производят расчет результативности инвестиций (денежных) в обучение. Определяется, как персонал использует полученные навыки и знания, стал ли его труд более совершенным, отразилось ли это на работе предприятия в целом. Сопоставление полученных результатов с ожидаемыми дает возможность рассчитать степень возврата инвестиций.
Пятый уровень оценки предполагает измерение финансовых показателей результатов и расходов на постпрограммные мероприятия.
Методы для оценки эффективности повышения квалификации персонала отражены в таблице 14.
Таблица 14 - Методы анализа эффективности повышения квалификации
| Метод | Содержание |
| Собеседование | Серия устных вопросов, задаваемых опрашиваемому |
| Анкетирование | Серия письменных вопросов, задаваемых опрашиваемому |
| Тестирование | Серия вопросов и заданий с целью выяснения знаний, методов, способностей и отношения опрашиваемого в сопоставлении с определенными критериями и нормами |
| Экспертная оценка | Суждение преподавателя и руководителя на основе его опыта и компетентности в данном вопросе |
| Наблюдение | Организованное наблюдение и оценка поведения человека |
Для непрерывного повышения квалификации персонала в организации может быть создан учебно - аналитический центр, объединяющий комплекс программно- технических средств, интеллектуальные и информационные ресурсы организации. Это позволит готовить специалистов любого профиля с учетом изменений, происходящих на рынке.
Немаловажное значение имеет и интенсификация учебного процесса. Применение новых информационных технологий (телекоммуникационных, компьютерных), основанных на использовании локальных вычислительных сетей, электронной почты, телеконференций, видеокурсов, позволит проводить повышение квалификации без отрыва от производства.
4.2 Совершенствование мотивации трудовых ресурсов
Для повышения производительности труда на предприятии также необходимо проводить дополнительное совершенствование материального стимулирования труда.
Трудно мотивировать работника, если он не уверен в том, что его труд будет вознагражден в соответствии с ожиданиями.
Труд обусловлен не только стремлением иметь заработок. На его качество и производительность влияют многие факторы. Побуждение делать лучше и больше сегодня напрямую зависит от уровня трудовых отношений при системном подходе к вопросу. Сначала работник оценивает, способен ли он добиться тех минимально необходимых результатов для предприятия, которые обеспечивали бы получение вознаграждения на условиях, принятых на предприятии или предлагаемых администрацией по конкретному заданию. Если работник оценивает свои возможности ниже ожиданий администрации, то ему следует отказаться от предлагаемой работы.
Если работник способен справиться с задачей, он стремится заручиться гарантиями того, что за усилиями обязательно последует вознаграждение. Эти гарантии могут быть обеспечены либо действующими на предприятии локальными нормативными актами, либо устными авторитетными заверениями администрации. Отсутствие гарантий приводит к ослаблению мотивации.
При наличии гарантий работник оценивает, удовлетворяет ли предлагаемое вознаграждение по своему содержанию его потребности. Если нет — мотивация снижается, и целесообразно провести переговоры с администрацией об установлении типа вознаграждения, а именно: увеличивается ли размер вознаграждения с улучшением результатов работы и в какой пропорции. Чем больше возрастает размер вознаграждения в зависимости от результатов, тем выше мотивация. С учетом своих профессиональных возможностей и условий администрации, по которым может быть получено вознаграждение, работник оценивает его номинальную ценность. Затем последняя корректируется на основании фактора времени по двум составляющим, в связи со скоростью получения вознаграждения и получением его «врассрочку».
Скорректированная ценность может быть названа дисконтированной.
Наконец, ожидаемая дисконтированная ценность вознаграждения сопоставляется с ценностью усилий. Чем в большей степени первая превышает вторую, тем сильнее мотивация.
Эта классическая теория ожиданий ориентирована на ожидание вознаграждения и не включает в свою структуру оценку поведения работника в зависимости от другого важного мотива - страха наказания.
Если вознаграждение наступает за активацию действий, то наказание может наступить за отказ от предлагаемой работы или ее плохое выполнение. Сила наказания соответствует ценности возможных потерь для работника. При прочих равных условиях чем выше ценность возможных потерь, тем сильнее мотивация к активным действиям. [27]
В соответствии со статьей 144 Трудового кодекса РФ работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников( профсоюзного комитета).
Целями премирования являются усиление материальной заинтересованности работников в выполнении планов, повышении производства и качества работы.
Премиальная система оплаты труда предусматривает выплату премий определенному кругу лиц на основании заранее установленных конкретных показателей и условий премирования, предусмотренных Положением о премировании. Данным Положением в обязательном порядке должны предусматриваться: показатели премирования; условия премирования; размеры и шкала премирования; круг премируемых работников; источники премирования.
На основании Положения у работника при выполнении им показателей и условий премирования возникает право требовать выплату премии, а у организации - обязанность уплатить премию.
Выбор показателей премирования занимает центральное место в разрабатываемом премиальном Положении. Показатели должны быть конкретными, четко сформулированными, а их выполнение - легко учитываемым. Введение большого числа показателей нецелесообразно. Оптимальным является два-три. Отбор их должен осуществляться с учетом задач, стоящих перед каждым структурным подразделением и наиболее полно характеризующих выполняемую работу.
В качестве показателей премирования рабочих основного производства рекомендуется принять:
- при стимулировании роста производительности труда - рост выработки продукции;
- при стимулировании улучшения качества продукции — выпуск продукции, соответствующей ГОСТу.
Для подразделений, обслуживающих основное производство, в качестве показателей для премирования следует использовать снижение простоев машин и оборудования, их бесперебойную работу.
При определении показателей премирования специалистов и служащих необходимо исходить из того, что премирование должно быть строго увязано с достижением конечных результатов труда, ростом его производительности, выпуском высококачественной продукции.