Файл: Как спасти или погубитькомпанию за один день. Технологии глубинной.pdf

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
90
поверхность «черный» сценарий бюрократического кампанейского внедрения, – и только тогда следует повернуть вспять и попросить участников предложить конструктивные подходы.
Например, на одной из конференций, посвященных внедрению производственной системы, мы решили применить уже знакомый вам островной подход – начать с идеального внедрения системы в небольшом числе цехов, причем для выбора цехов мы договорились:
1. Провести анализ «узких мест» и выделить цеха, которые создают основные потери с точки зрения времени, качества или себестоимости.
2. Опросить руководителей всех цехов, хотят ли они сделать свой цех пилотной площад- кой для внедрения, и найти самых убежденных энтузиастов.
3. Выделить цеха, находящиеся на пересечении (критичны с точки зрения потерь, а во главе стоят энтузиасты производственной системы).
Нам удалось сделать это прямо на конференции и выйти из зала с конкретным перечнем цехов, а главное – с верой руководителей в то, что внедрение производственной системы в этот раз будет осмысленным. Это решение не обсуждалось до конференции – оно родилось прямо в ходе дискуссии как результат вскрытия ключевых опасений и рисков. Более того, я не уверен,
что мы пришли бы к нему, если бы собрали для дискуссии малую группу: именно благодаря тому, что в обсуждение были вовлечены те люди, которым предстояло стать пользователями системы, мы сумели поднять самые важные проблемы и найти их решение.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
91
Какой конфликт вскрылся в этом случае? Конфликт между красивым, «правильным»,
массовым, «пиаропригодным» подходом к изменениям, который был характерен для корпора- тивного центра и из-за которого выхолащивалась большая часть изменений, и осторожным,
практичным консервативным подходом производственников. Островной подход, совмещаю- щий добровольность и анализ критических точек, стал тем третьим win-win-решением, кото- рое оказалось действительно эффективным. Без объединения всех участников и глубинной фасилитации, поднявшей конфликт на публичный уровень, найти такой подход было бы очень трудно.
Понятная особенность большой группы – это ее инертность. Людей много, и потому легко отсидеться – а высовываться (особенно с критическими репликами) на глазах у началь- ства совершенно не хочется. Поэтому раздразнить коллективное бессознательное большой группы существенно труднее. Зато, если уж это удалось, поднимается такая эмоциональная волна, которую одинокому фасилитатору потушить крайне трудно. Глубинная работа с боль- шой группой – это действительно дрессировка дракона, где фасилитатор по определению слаб в сравнении с ним. Главный прием фасилитатора, позволяющий раздразнить дракона, выма- нить его из пещеры, – дать возможность людям прямо и откровенно высказаться, сохранив

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
92
анонимность. Этой цели могут служить анонимные голосования или высказывания от имени малых групп, где человек озвучивает как бы не свое, а групповое мнение. А вот когда конфликт уже разгорелся и дракон вылез, то для того, чтобы заставить его слушаться, как никогда важно пространственное управление. В большой группе, чтобы публично говорить, человек должен встать. Если два человека вскочили и яростно спорят, единственный способ остановить их –
вернуть на свои места – даже если для этого вам придется выйти в зал и физически усадить их. Другой пример: представьте себе, что вы разделили группу на сторонников и противников некоторой идеи и их спор начал переходить разумные границы. У вас есть только один путь вернуть их к мирному разговору: перемешать группы. Для глубинной фасилитации больших групп ведущему нужна огромная смелость, а еще искусство управления анонимностью и пуб- личностью с опорой на организацию пространства – это трудно, но если удается, то выделив- шаяся энергия и креатив окупают все затраты.
В этой главе я сосредоточился на самом главном: как провоцировать, разделять, а затем объединять большую группу при глубинной фасилитации. Остальные этапы глубинной фаси- литации – первичная работа с метафорой, выход на инициативы, публичное принятие ответ- ственности за изменения – принципиально не меняются при изменении масштаба группы, так что эти вопросы я здесь не обсуждаю.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
93
Глава 7
Игры и испытания как элементы глубинной
фасилитации: прыгаем в каньон, тонем в болоте
Много лет я недолюбливал игры как часть сессии. Мне казалось, что нет ничего более захватывающего и эмоционально насыщенного, чем всерьез обсуждать реальное содержание.
(Давно замечено: на корпоративах люди сначала беседуют на отвлеченные темы, затем пьют,
затем танцуют, затем опять пьют и только после этого начинают говорить о работе… И вот тут- то их и пробивает на самые острые эмоции!)
Безусловно, есть остроумные и поучительные (инсайтные) тимбилдинговые игры. Но тре- неры, надо признать, ими злоупотребляют, и потому московские менеджеры (которые часто бывают на тренингах и сессиях) десятки раз строили башни из бумаги, играли в «красное-чер- ное» (или «чет-нечет»), делили апельсин… По-настоящему хороших игр не так уж и много, их сочинить очень трудно (не легче, чем сделать научное открытие), так что бедные менеджеры вынуждены участвовать в них по многу раз.
К собственно тимбилдинговым играм примыкают упражнения из веревочного курса,
которые тоже весьма популярны. К ним добавляются капустники – и в итоге из сессии очень часто уходит содержание, так что она превращается в веселое поверхностное развлечение.
Я многие годы избегал таких упражнений. Помню, как после одной из стратегических сессий ко мне подошли участники с разнообразными благодарностями, и один из них среди прочего сказал: «Спасибо вам, что мы не прыгали в мешках».
Но потом я встретил клиента, который верил в такие игры – считал, что без них «про- нять» участников слишком трудно. Я решил пробовать. И наступил момент, когда я согла- сился, что в игровых элементах и испытаниях может быть скрыта недюжинная сила. Чтобы более отчетливо показать роль игровых элементов и испытаний в глубинных сессиях, обращусь к аналогии.
Кейс Маскотерапия
Есть такой знаменитый психиатр Гагик Назлоян – он создал особый метод психотерапии, так называемую «маскотерапию». Гагик работает с тяжелыми психическими расстройствами, которые считаются неизлечимыми:
шизофрения, МДП и другие.
Больной приходит на прием к Гагику Назлояну на один час – и все это время Гагик лепит его скульптурный портрет. На следующий день новый часовой сеанс – и так ежедневно в течение двух-трех месяцев. В ходе одних сеансов Гагик разговаривает с пациентом, другие проходят в полном молчании. Гагик не профессиональный скульптор – он профессиональный психиатр и скульптор-любитель. Но он лепит добротные, узнаваемые портреты.
Первая версия скульптурного портрет готова уже через неделю, но Гагик продолжает свою работу. Если присмотреться, то замечаешь, что выражение лица на портрете все время еле уловимо меняется. Гагик «мучает» глину и больного несколько месяцев, и… больной выздоравливает! Да, это именно так:
после нескольких месяцев ежедневных сеансов наступает выздоровление – и этот эффект долгосрочный.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
94
Чем объяснить такое чудо? Одно объяснение дает сам Гагик, и оно мне очень нравится своей романтичностью. Не буду пересказывать его –
почитайте сами
14
. Я же поделюсь альтернативной версией, которая пришла мне в голову, когда я очень медленно и внимательно, буквально кадр за кадром смотрел фильм, посвященный работе Гагика. Я снова и снова останавливал воспроизведение, пытаясь разобраться, что происходит с портретом и людьми, – и наконец понял. Поначалу лица у больных тяжелые, искаженные переживаниями, спрятанные под застывшей «психотической маской» (так это называют психиатры). Первый портрет, который появляется спустя неделю,
отражает всю тяжесть этой маски, а может быть, даже утрирует ее. Пациент сеанс за сеансом смотрит на портрет и видит себя – себя, находящегося в аду. И
вдруг он чувствует, что его поняли – может быть, первый раз в жизни увидели и приняли его внутренний мир. Через скульптурный портрет Гагик показывает больному свое понимание и сочувствие.
Затем портрет начинает меняться. Гагик улавливает мельчайшие позитивные изменения в мимике больного и отражает их в портрете. А может быть, наоборот: Гагик миллиметр за миллиметром разглаживает глину – и вслед за ней разглаживаются лицо и душа больного. После первых двух недель сеансов возникает неразрывная магическая связь портрета и человека. Не делая резких движений, Гагик шажок за шажком ведет пациента к исцелению,
меняя выражение лица портрета, а вслед за ним и внутренний мир человека. Я
думаю, в какие-то моменты изменения скульптуры «вытягивают» больного, а в какие-то – изменения в душе больного отражаются в портрете: человек ощутил
понимание
, ему стало легче – и Гагик разглаживает пару морщин на портрете;
затем человек замирает, но продолжает меняться портрет, еще одна морщина уходит из глины – и вслед за ней еще легче становится человеку…
15
Абсолютно тот же механизм задействует мастер глубинной фасилитации, только вместо портрета он использует испытание или игру. На первом этапе испытание (игра) должно заце- пить участников узнаванием – тем самым устанавливается неразрывная магическая связь с командой, а затем победа в игре или успех в испытании меняет состояние и команды, и орга- низации.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
95
иерархичности, привыкших прятаться за приказы, регламенты, должностные инструкции.
В каньон мы отправились на второй день трехдневной сессии. Участники облачились в гидрокостюмы, выстроились в линию и один за другим прыгнули в воду. Путь назад был отрезан: выбраться из каньона можно только через три километра, которые нужно пройти/проползти/проплыть по горной реке. Никаких иных вариантов нет: на протяжении всего этого пути река заперта в узком каньоне с многометровыми отвесными стенками – даже вертолет не посадить. И в этот момент иерархия исчезла: выяснилось, что физическая сила и ловкость никак не связаны с должностью: А. легко преодолевает завал из бревен, а Б. не может. На работе Б. не помогал А.,
отгораживаясь инструкцией. А здесь, в воде, А. пожалел Б. и протянул ему руку. Стало очевидно, что надо либо бросить на произвол судьбы половину команды (авось когда-нибудь выплывут), либо проходить каньон всем вместе в тесном сотрудничестве. И голые – в одних гидрокостюмах – люди начали сотрудничать. Они никого не оставили позади. Они организовали сложную слаженную работу – сильные помогали слабым, а слабые сильным – и все вместе прошли каньон.
На третий день мы обсудили результаты испытания и прониклись тем,
как разительно «голое» взаимодействие отличается от рабочего. А ведь и тут, и там решаются очень сложные задачи. Мы поняли, что пройти бизнес- испытания существенно труднее, чем пройти спортивное испытание, так что выход за формальные рамки в бизнесе еще нужнее. И оказалось, что участникам понравилось общаться по-новому. Мы составили список правил на полстраницы и договорились, что команда, вернувшись в Москву, продолжит работать так же, как в каньоне. Даже о сигнале условились: если кто-то возвращается к должностным рамкам, говорим: «Каньон».

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
96
Сессия в Сочи оказалась поворотной для команды. Многие вспоминали о ней годы спустя: в каньоне была прорвана плотина формализма и вражды –
и трансформацию было уже не остановить…
Надо сказать, что само по себе испытание – без подготовительного первого и «рефлексивного» третьего дня – могло не сработать. В первый день люди общались как обычно: бесконечная пикировка и отсылка к правилам. Второй день явил разительный контраст первому. А в третий мы отрефлексировали этот контраст, закрепили изменения через осознание и новые договоренности. Да, катарсис произошел в каньоне, но для его
«перевода» в бизнес-контекст требовались первый и третий дни.
Кейс «Болото»
Мне хорошо запомнилось еще одно испытание, когда мы высадили группу на одном конце острова в Карелии и заставили добираться до другого конца. Мы недооценили сложность задачи: остров оказался таким болотистым и буреломным, что идти пришлось больше 10 часов (опасности для жизни не было – рядом дежурили сотрудники МЧС, но мы это не афишировали).

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
97
Полчища комаров, болото, в которое люди проваливались по пояс, – все это подействовало на команду крайне негативно и угнетающе. Запредельная усталость вызвала острое раздражение участников по отношению друг к другу – про раздражение в мой адрес я уж и не говорю. Слишком тяжелое испытание не сплотило, а разобщило команду.
Используя аналогию с маскотерапией, можно сказать, что нам удалось
«сцепить» портрет и человека, но не вышло разгладить маску-страдание.
Команда завязла в болоте и взаимной агрессии так же, как делала это на работе.
Узнавание произошло – но это было узнавание по принципу «мы такие же ужасные, как и в жизни».
Да, испытание надо выбирать на грани возможного. Вначале должен быть испуг, что выдержать это испытание невозможно; затем сверхусилие и – победа. Испуг и чувство невозможности смыкаются с бизнес-проблемами и ощущением недостижимости поставленных целей. Затем ход испытания подталкивает к правильному поведению, и – ура! – вот он, успех! Происходит психологическое (можно даже сказать, магическое) перепрограммирование команды («выходи из иерархии – и будет успех»). Но, если сложность испытания подобрана неправильно и успеха нет, может произойти «обратное»
программирование – программирование на неудачу, и это очень опасно.
Мы собрались наутро после того, как группа завязла в болоте, –
усталые, раздраженные и злые. Никакого желания что-то обсуждать у людей не было – только оправдываться и защищаться: «Организаторы ничего не продумали как следует, а мы молодцы – только вот теперь из-за них спина болит…» Вдумаемся, что произошло: команда не взяла «вес на грудь» – задача воспринималась как навязанная (какой она в действительности и была), и единственное, чего хотели участники, чтобы этот кошмар поскорее закончился. Но самое любопытное, что абсолютно так же команда воспринимала и рабочие стратегические задачи, поставленные акционерами.
Компания была монополистом, а акционеры хотели выйти на конкурентный рынок. Топ-менеджеры воспринимали эту цель как навязанную и ложную –
как какую-то бессмысленную «модную» игру: рынок казался непроходимым болотом, представители акционеров – назойливыми комарами. «Ну когда же это все закончится? Когда можно будет спокойно и нормально работать –
делать то, что реально приносит деньги?» И сессии, и эксперименты с рынком –
все это казалось зрелым топ-менеджерам детскими играми, в которые их заставляют играть по какой-то малопонятной причине. Спайка испытания и жизни произошла по полной – вместе с бесславным концом.
В это утро – в день после испытания, когда мы собрались для обсуждения, – я хорошо понимал, что нужно делать дальше.
Топ-менеджеры – разбитые, в синяках, с обострившимся радикулитом,
язвой, головной болью, всем своим видом выражающие страдание и обвинение в адрес фасилитатора, и фасилитатор – чистенький, который не шел вместе с командой по болотам и потому не пострадал.