Файл: Как спасти или погубитькомпанию за один день. Технологии глубинной.pdf

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
33
В поисках логической структуры –
как разрабатывать бизнес-стратегию?
Логика создания стратегии, которую я представил выше как предложение заказчика,
вполне разумна и даже хороша, но она не единственно возможная. Можно использовать, к при- меру, не SWOT-анализ, а модель пяти сил Портера. А еще можно идти от анализа организа- ционных компетенций: «Что мы как организация умеем делать лучше всего?» А можно (и мне нравится этот подход) сначала выделить заинтересованные группы (стейкхолдеров бизнеса)
4
,
обсудить их ожидания, а затем строить стратегию на пересечении ожиданий всех сторон.
Еще версия, которую я любил лет двадцать назад: используем логическую цепочку:
цели → барьеры → факторы успеха → инициативы.
Я пользовался ею при любом подходящем случае. (Например, в нашем кейсе «Междуна- родная стратегия» целью будет «выход на рынок Европы», барьером – «качество продукции
4
Заинтересованные группы (они же стейкхолдеры) – это группы, которые в той или иной роли заинтересованы в жизни бизнеса. Как правило, выделяют акционеров, клиентов, поставщиков, общество, власть, бизнес-сообщество, но в ряде ситуа- ций есть и другие заинтересованные стороны.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
34
и процессов ниже европейских требований», фактором успеха – «суметь так изменить свои процессы, чтобы добиться стабильно высокого качества», инициативой – «внедрение ISO».)
Потом я стал использовать эту схему реже и осторожнее: она начала казаться мне излишне рациональной и ее результаты, являясь по сути правильными, не зажигали участ- ников, а значит, вероятность реализации придуманного в дальнейшем снижалась. Сейчас я стремлюсь, где возможно, идти от персональных ценностей и убеждений членов топ-команды,
и тогда стратегические идеи оказываются интереснее и практичнее.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
35
В общем, по-своему разумных логик разработки стратегии существенно больше одной,
и я думаю, что искушенный читатель вполне может предложить и еще несколько в дополнение к тем, которые я уже назвал.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
36
А откуда выводить ценности?
Разработка стратегии – далеко не единственная тема, где существует такое многообразие подходов. Возьмем для примера другую тему, которая в последние годы обсуждается на стра- тегических сессиях все чаще. Речь идет о разработке ценностей. Интерес к ценностям нарас- тает неслучайно: чем дальше мы уходим в мир тотальной неопределенности (мир VUCA
5
),
тем меньшую роль играют стратегия и даже видение. Слишком быстро меняется обстановка:
слева наступает кризис, справа манят новые технологии – а значит, и стратегию, и видение придется переделывать слишком часто. И тогда путеводной звездой могут оказаться миссия и ценности – по сути, философские принципы жизни организации. Например, мы договоримся,
что хотим повышать качество жизни и комфорт людей – и это будет наша миссия. А еще мы решим, что нашими ценностями являются инициативность, предпринимательство и экспери- ментирование. Теперь все становится понятно: опираясь на миссию и ценности, мы можем принимать решения в широком диапазоне – от тактических до стратегических. Скажем, стоит ли пробовать создать принципиально новый аэрозоль от комаров? Конечно, стоит: это повы- шает комфорт людей и соответствует ценности «экспериментирование». Есть ли смысл инве- стировать в биткоины? Это тоже эксперимент, но он не соответствует миссии – и потому мы это делать не будем и т. д.
5
Набравший в последние годы популярность акроним, составленный из английских слов volatility (нестабильность),
uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность).

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
37
Итак, представим, что перед правлением стоит задача разработать ценности. Откуда мы будем их выводить? Процедурный фасилитатор поступит просто: он попросит людей выска- заться о том, какие ценности они считают важными и почему. Структурный же фасилитатор должен предложить группе логику создания ценностей.
Семь лет назад я говорил топ-менеджерам, что для создания ценностей мы должны оттолкнуться от двух вещей: от бизнес-стратегии (понять, какие ценности нужны, чтобы под- держать выполнение стратегии) и от текущей корпоративной культуры (текущих ценностей).
Мы не можем, говорил я, полностью «выдумать» компанию, а значит, стратегия не должна быть единственным источником создания ценностей. Нам следует использовать принцип «присо- единение и ведение» (да, это один из моих любимых принципов – я уже упоминал его, говоря о том, как остановить болтливого участника), а значит, конструировать ценности нужно по формуле «1 + 1»: к одной актуальной для компании ценности добавлять одну новую, стратеги- ческую. Иногда, если компания большая и тяжелая, я даже предлагал взять за основу формулу
«2 + 1»: на две текущие ценности одну новую. Поэтому в ходе подготовке к сессии мы про- водили анализ текущей корпоративной культуры и выделяли те ценности, которые действи- тельно разделяют сотрудники, а в ходе сессии добавляли ценности, ведущие компанию вперед.
Например, в ходе исследования мы обнаруживали, что в компании ценятся отношения между людьми, уважительный тон общения (он не всегда соблюдается, но все уверены в его необхо- димости) – и потому в список ценностей включалась ценность «уважение». В то же время реа- лизация стратегии требовала кардинально повысить скорость создания инноваций, выведения на рынок новых продуктов, принятия стратегических решений – и в список попадала ценность
«быстрота».
С годами я усовершенствовал содержательную структуру создания ценностей. Я убе- дился, что жить и дышать могут только те ценности, в которые верят лидеры, и поэтому начал использовать при создании ценностей не два, а три источника. Третий источник – это личные ценности членов топ-команды. Я стал тратить (и до сессии, и во время нее) много времени,
чтобы обсудить личные ценности топ-команды, а затем проверить, насколько они могут при- житься в компании (то есть будут ли приняты людьми с учетом текущей культуры), и только после этого мы анализировали, все ли необходимые ценности для поддержки бизнес-стратегии у нас есть.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
38
Совсем недавно я нашел третий подход к разработке ценностей. Я обнаружил, что сама тема ценностей часто воспринимается как слишком идеологизированная, приторная. Да, есть люди, которым важно сформулировать для себя идеалы, но их не так много – большинство воспринимает разговор об идеалах как абстрактную, оторванную от реальности болтовню. Они обоснованно считают, что людей, в полной мере соответствующих ценностям, в жизни почти нет. Предположим, мы сформулировали ценность «клиент прежде всего»: на первом месте клиент, а не личное время, не собственный заработок и не персональное удобство. Тем самым мы заявили, что хотим от сотрудников искренней альтруистичной любви к клиенту, которую –
мы верим – клиент обязательно почувствует и полюбит нас в ответ. Есть ли такие клиентоори- ентированные альтруисты? Есть. Много? Очень мало. Можно ли требовать такого отношения от каждого сотрудника? Не факт… Можно ли уволить сотрудника за несоответствие этому требованию? Точно нет: придется расстаться с 90 % людей. Ну а если мы не можем ожидать от сотрудников соответствия ценностям и не можем уволить людей, не отвечающих ценностям,
то по большому счету мы и внедрить ценности до конца не сможем – они всегда будут оста- ваться чем-то иллюзорным, бумажным. Такие ценности являются не критерием соответствия,

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
39
а идеалом, к которому следует стремиться, сознавая, что полностью соответствовать ему будут немногие.
Когда я пришел к такому заключению, то вспомнил Библию. Помните десять заповедей из Ветхого Завета? «Не убивай», «не кради», «не прелюбодействуй». Заметьте, как они устро- ены: подавляющее большинство заповедей сформулированы как запреты и содержат частицу
«не»
6
. А есть ли в Библии идеалы? Да, они есть, но содержатся не в Ветхом, а в Новом Завете:
любите врагов ваших, не смотрите на женщину с вожделением, не гневайтесь… Много ли есть людей, способных никогда не гневаться и любить врагов? Думаю, еще меньше, чем живущих по ценности «клиент прежде всего». Получается, что любая общечеловеческая ценность (напри- мер, верность) имеет два полюса, две стороны медали: с одной стороны – заповедь, регламен- тирующая недопустимое поведение («не изменяй, не прелюбодействуй»), с другой – идеал,
описывающий недостижимое желаемое состояние души («никогда не смотри на других жен- щин с вожделением»). Первое относится к поведению, которое легче контролировать, а вто- рое – к внутреннему миру, которым управлять намного сложнее. Большинство из нас – тех, кто хотел бы хранить верность, – находятся где-то посередине: мы не изменяем, но замечаем сек-
6
Однозначно позитивно сформулирована только одна заповедь: «Почитай отца твоего и мать твою…» Есть две заповеди,
которые начинаются позитивно: «Я Господь, Бог твой…» и «Помни день субботний…», – но каждая из них немедленно переходит к запретам: «…да не будет у тебя других богов…» и «…не делай в оный (субботний день) никакого дела, ни ты,
ни сын твой…». Остальные семь заповедей начинаются с частицы «не».

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
40
суальную привлекательность других женщин. Можно ли «уволить» из семьи мужчину, который нарушил заповедь – изменил? Да, конечно, это достаточная причина для расставания. Можно ли «уволить» из семьи за несоответствие идеалу – за наличие у мужчины фантазий по поводу другой женщины? Тоже можно, но это будет означать неадекватность инициатора развода.
Осознав такое устройство ценностей, я стал начинать сессии про ценности не с вопроса об идеале, а с вопроса о тех видах поведения, которые бесят участников и являются для них категорически неприемлемыми. Ту же самую ценность «клиент прежде всего» можно сформу- лировать не только как идеал, но и как заповедь: «не хами клиенту», «не пренебрегай клиен- том». Сформулировав ценности как запреты, мы получим очень практичный результат – спи- сок корпоративных заповедей, которые можно не только транслировать, но и предъявлять в качестве строгих требований: их нарушение может и должно иметь последствия. А вот после того, как заповеди сформулированы и практичный негативный слой снят, можно перейти к идеалам. Да, мы решили, что игнорировать просьбы клиента в нашей организации запрещено,
а теперь другой вопрос: каков наш идеал в этой области – чего мы всерьез хотим от сотруд- ников?
Можете ли вы, уважаемые читатели, предложить иную разумную структуру ценностей и логику их создания? Наверняка. Не удивлюсь, если и сам какое-то время спустя придумаю другую содержательную схему.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
41
И вот теперь, после рассмотрения двух примеров (как разрабатывать стратегию и как разрабатывать ценности), давайте зададим себе кардинальный вопрос: да, логических структур анализа может быть несколько – а какая из них самая правильная? Откуда лучше всего вывести стратегию? А ценности? А миссию?

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
42
Плюрализм
Я плюралист от рождения. Я убежден, что существует множество путей, ведущих к цели,
и потому нет единственно верной логической структуры, по которой фасилитатор должен про- вести группу. Даже такую в общем-то понятную сущность, как цели следующего года, можно выводить из разных оснований: желания акционера, тренды рынка, проблемы текущего года,
успех текущего года – или все это вместе…
Хорошо, единственно правильной логической структуры не существует, но тогда напра- шивается вопрос: а влияет ли выбранная структура анализа на финальный результат? И если влияет, то в какой мере?
Допустим, мы использовали для разработки стратегии три разных подхода: сделали
SWOT-анализ, построили модель Портера и просто включили интуицию и написали стратегию по наитию. Окажется ли результат более или менее одинаковым – или все же разным?
Когда много лет назад этот вопрос возник передо мной, я решил поставить эксперимент.
Мы как раз разрабатывали стратегию для одного из клиентов. В самом начале сессии я ска- зал: «Давайте не будем тянуть время и сразу возьмем быка за рога. Предлагаю прямо сейчас выложить основные идеи на стол. Сделаем это так: представьте себе, что вы стали собственни- ком компании. Какие три главные стратегические инициативы вы бы запустили?» (Вы можете спросить, почему я предложил участникам представить себя собственником, а не генеральным директором? По большому счету это непринципиально, но из роли собственника больше шан- сов выдвинуть действительно стратегические идеи.) Члены правления написали свои предло- жения на листочках, мы их обобщили, вынесли на стену – и я вернулся к изначальной повестке.
Далее мы прошли классический процесс выведения стратегии (SWOT → видение → цели →
барьеры → стратегические инициативы) и опять получили список инициатив. Да, он сильно пересекался с первоначальным вариантом – наверное, процентов на 70–80. Но вот эти допол- нительные 20–30 %, появившиеся только во втором варианте, были очень ценными. Кроме того, после «большого логического круга» была выше внутренняя удовлетворенность и вовле- ченность участников.
Хотя первичная генерация идей не дала весь окончательный набор стратегических ини- циатив, прием мне очень понравился: из начала процесса люди пытаются заглянуть в его конец и предложить – предугадать – целостный образ того, что появится в итоге. Я назвал этот прием методом гештальтного (целостного) анализа и стал его использовать – просить участников сес- сий в качестве первой активности сразу назвать главное в финальном результате: «А какие ценности точно должны быть? Запишите их на карточках», «А какую оргструктурную реформу провели бы лично вы?», «А какой главный приоритет следующего года вы бы выбрали?» и т. д.
Затем мы обобщаем собранные идеи и только после этого начинаем движение по «большому логическому кругу». Мои ассистенты поначалу опасались: если мы все напишем уже в первые полчаса сессии, захотят ли люди работать дальше? На практике ни у одной группы ни разу не появились сомнения, что нужно выходить на «большой круг», и сама идея «вывалить на стол»
те мысли, с которыми каждый пришел на сессию, а потом перепроверить и дополнить их с помощью более сложного анализа, людям понятна и близка.
Итак, большая часть идей (те самые 70–80 %) уже находится в головах участников, и для того, чтобы вычленить их и вынести на бумагу, никакая модель анализа не требуется. Так,
может быть, эти 70 % – достаточный результат, а схемы – от лукавого? Насколько критичны
20–30 «добавочных» процентов? Велика ли на самом деле роль схемы?
В качестве ответа расскажу историю проекта по разработке стратегии в одной лесопро- мышленной компании.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
43
Кейс «Лесник»
Компания, о которой пойдет речь, расположена большей частью в
Карелии: леспромхозы – деревообработка – ЦБК (целлюлоза и грубая бумага) – картонная упаковка. Возглавляет ее человек по прозвищу Лесник:
рост и размер рук у него такие, что кажется, будто он может без пилы и топора вырывать деревья с корнем.
Однажды Лесник решил, что компании нужна стратегия, и пригласил для ее разработки Большого Стратега (то ли McKinsey, то ли BCG). Стратег составил дерево целей (логично, не правда ли?), и на первой сессии это дерево стало концептуальной моделью анализа. Цель акционера звучала так:
увеличение прибыли. А что такое прибыль? Это доходы минус расходы.
Соответственно, стратегия делилась на инициативы по увеличению доходов и инициативы по уменьшению расходов. На сессии мы выслушали выступление
Стратега, провели мозговые штурмы и получили набор стратегических инициатив.
• Увеличение дохода:
• создание продуктов с добавленной стоимостью (не просто бумажный мешок, а супер- пупер-мешок);
• выход в новые индустрии (пример: продавать мешок не только строителям для упаковки цемента, но и в пищевую промышленность – для овощей);
• PR и брендирование.
• Снижение расходов:
• вывод на аутсорсинг непрофильных функций (в том числе ремонтов);
• внедрение системы бережливого производства.
Хорошие инициативы? Очень хорошие, к тому же совместно выработанные менеджментом. Но мне это все показалось каким-то скучным:
не верилось, что Лесник, засучив рукава, начнет раздавать ремонты на аутсорсинг и внедрять бережливое производство. Не похож он был на бережливого человека. А PR и бренд тем более от него далеки.
И тогда я сказал Леснику: «Мы получили хорошие, правильные инициативы. Действительно, нужно повышать доходы и снижать расходы –
тогда будет расти прибыль. Но, может быть, нужно что-то еще? Давайте проверим стратегию с помощью другого подхода». Лесник согласился (он вообще мне верил – как, впрочем, и Стратегу).
На второй сессии (уже без Стратега) я предложил иную схему создания стратегии:
1. Выделяем уникальные организационные компетенции компании – что она умеет лучше остальных.
2. Ищем для этих компетенций «голубой океан» – новый незанятый рынок.
3. Выделяем «голубые инициативы» – инициативы по путешествию в «голубом океане»
на яхте наших организационных компетенций.
На сессии мы проанализировали организационные компетенции
(умения) компании и поняли, что главная компетенция – это… вы удивитесь,
но сразу поверите: доступ к лесу. Доступ во всех смыслах слова: от административного ресурса (дружбы с губернатором, который готов «отдавать