Файл: Учебник издание второе, переработанное и дополненное П. А. Михненко введение.pdf

концепций являются известные исследователи, профессора гарвардского университета Майкл Бир (M.
Beer) и Нитин Нориа (N. Nohria) <1>.
--------------------------------
<1> Beer M., Nohria N. Resolving the Tension between Theories E and O of Change / Breaking the Code of Change. Boston, 2000. P. 1.33.
Теория E исходит из приоритета финансовых целей организации и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление собственников (акционеров) организации.
Теория O рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на изменения корпоративной культуры, целей и мотивов сотрудников организации.
Как правило, менеджеры, использующие теорию E, демонстрируют более жесткий стиль управления "сверху вниз" и ориентируются на изменения организационной структуры и систем.
Руководители, которые придерживаются теории O, в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения организационной культуры и осуществление перемен "снизу вверх".
В табл. 18.2 приведены характеристики этих двух теорий <2>.
--------------------------------
<2> Широкова Г.В. Подходы к проведению организационных изменений в российских компаниях //
Вестник Санкт-Петербургского ун-та. 2003. Сер. 8. Вып. 3 (N 24). С. 77.
Таблица 18.2
Сравнение характеристик теорий E и O
Характеристики
Теория E
Теория O
Цель
Повышение прибыли
Развитие организационных способностей
Лидерство
Сверху вниз (автократичное)
Участвующее (партисипативное)
Объект изменений
Структура и системы
Организационная культура
Отношение к планированию изменений
Планируемые и программируемые изменения
Реакция на появляющиеся возможности
Мотивация
Финансовые стимулы
Сочетание различных стимулов
Участие консультантов
Экстенсивная помощь консультантов
Небольшая помощь на начальном этапе изменений
18.2. Модель организационных изменений
В общем случае процесс организационных изменений, направленных на создание условий для развития организации, может быть представлен следующей схемой <1> (рис. 18.1).
--------------------------------
<1> Для упрощения схема показана без учета обратных связей между этапами.
Обобщенная схема процесса организационных изменений
┌─┐ M ┌─┐ Y ┌─┐ Y
│ │ │ │ и │ │ р
┌─────┤ ├─────────┤ ├─────────┤ ├───┐
│ \┘ └/ \┘ └/ \┘ └/ │
│ \ / \ / \ / │
│ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐ │
C ┌──┴──┘\│ f ├─────┘\│ f ├─────┘\│ f ├──┴──┘\ E
└──┬──┐/│ 1├─────┐/│ 2├─────┐/│ 3├──┬──┐/
│ └───┘ └───┘ └───┘ │
│ F │
└───────────────────────────────────┘

C - цели развития и повышения конкурентоспособности организации;
P - параметры (планы, требования, нормы и т.п.) организационных изменений;
R - результаты организационных изменений;
E - экономические результаты развития организации;
M - предпочтения менеджмента относительно выбора модели и методов организационных изменений;
- неучтенные факторы, влияющие на процесс и результаты организационных изменений;
- неучтенные факторы, влияющие на процесс и результаты развития организации;
- функция обоснования и выбора параметров организационных изменений;
- функция осуществления организационных изменений в соответствии с выбранными параметрами;
- функция формирования ожидаемых экономических результатов развития организации в условиях завершенных или текущих организационных изменений;
F - процесс реализации комплекса организационно-экономических мероприятий
Рис. 18.1
В данной постановке процесс организационных изменений включает в себя два этапа:
- этап планирования организационных изменений, т.е. этап формирования представлений о требуемых параметрах организационных изменений;
- этап реализации организационных изменений в соответствии с выбранными параметрами.
В общем случае этап формирования параметров организационных изменений включает в себя:
а) выбор базовой модели организационных изменений;
б) оценку временного периода осуществления организационных изменений;
в) проектирование в соответствии с выбранной моделью организационных изменений таких организационных параметров, как:
- функции;
- процессы;
- информационная структура;
- организационная структура;
- организационная культура (с учетом предполагаемой динамики, глубины и специфики сопротивления организационным изменениям).
Детальнее роль и место этапа управления организационными изменениями в процессе управления развитием организации могут быть представлены следующей схемой (см. рис. 18.2).
Процесс запланированных организационных изменений,
осуществляемых в интересах развития организации <1>

V - факторы внешней среды организации;
X - ситуационные переменные внешней среды, определяющие условия функционирования организации;
C - цели развития и повышения конкурентоспособности организации;
P - параметры (планы, требования, нормы и т.п.) организационных изменений;
U - управленческое решение - система задач, норм и требований, формируемых для каждого подразделения (функциональной области, бизнес-единицы и т.п.) организации в соответствии с планом и параметрами организационных изменений;
и
- ошибки оперативного оценивания (количественного измерения и содержательной интерпретации менеджментом) текущих экономических результатов развития организации и результатов организационных изменений соответственно;
1>1>1>2>2>1>1>2>2>1>1>1>1>1>1>3>3>2>2>1>1>1>1>

заметное влияние на внешнюю среду и обеспечивающим укрепление ее конкурентной позиции,
понимать существенное увеличение доли рынка, то в качестве оперативного экономического результата
dE будет выступать выход организации на заданный уровень объемов производства и качества продукции, обеспечивающий в перспективе увеличение доли рынка до желаемого значения.
В рамках рассматриваемой модели предполагается, что в отличие от сконцентрированных
(накопленных до эффективных уровней) и устойчиво проявляющихся комплексных результатов организационных изменений R элементарные изменения dR не оказывают заметного влияния на процессы изменения экономических характеристик организации.
Строго говоря, большинство текущих (элементарных) организационных изменений могут оказывать достаточно заметное оперативное влияние, в том числе негативное, на различные аспекты деятельности организации, вызывая изменения ее значимых экономических, социальных и других характеристик. Однако в рассматриваемой модели под "элементарными" понимаются такие организационные изменения, учет текущего влияния которых на основные экономические характеристики признается нецелесообразным (например, до завершения переходных процессов или в силу необходимости учета их влияния только в комплексе с другими изменениями).
Предположим, что под комплексным организационным изменением R понимается смена типа организационной структуры управления (ОСУ), тогда примерами составляющих его элементарных изменений dR могут служить:
- текущее перераспределение полномочий и ответственности между менеджерами среднего звена;
- прием на работу новых сотрудников;
- изменение территориального расположения подразделений;
- появление новых департаментов и информационных систем и т.п.
Очевидно, что для адекватной оценки экономической эффективности смены ОСУ потребуется время от нескольких месяцев до года или более. При этом так называемые элементарные изменения (в том числе негативные, например падение объемов продаж из-за внедрения новых, недостаточно освоенных процессов или смены персонала) могут последовать в течение двух-трех недель.
Как видно, рассматриваемые процессы представляют собой совокупность трех контуров управления:
- контур управления организационными изменениями;
- контур управления развитием организации;
- контур управления взаимодействием организации с ее внешней средой (см. рис. 18.2).
Управление организационными изменениями (контур
) представляет собой динамический элемент процесса управления развитием организации (контур
), который, в свою очередь, является элементом внешнего контура - контура управления взаимодействием организации с ее внешней средой
(контур
).
Таким образом, прослеживается взаимная связь трех циклических процессов:
а) концентрация результатов текущих организационных изменений
dR приводит к целенаправленному изменению параметров и характеристик функционирования организации (контур
);
б) информация о текущих изменениях экономической эффективности организации E может использоваться менеджментом для оперативной корректировки (уточнения) целей организационного развития <1> (контур
);
в) концентрация (накопление и стабилизация) результатов изменений экономической эффективности организации E оказывает воздействие на ее внешнюю среду, вызывая изменение ее ситуационных переменных X (т.е. условий функционирования организации).
--------------------------------
<1> Говоря о возможности оперативной корректировки менеджментом целей и параметров организационного развития, необходимо принимать во внимание риск ошибочных корректировочных действий, обусловленных недостаточной точностью измерения и интерпретации текущих результатов экономического развития компании, что в рассматриваемой модели описывается случайной переменной
- погрешностью (ошибкой) оценки.
Такая трактовка развития организации представляется наиболее удобной для выявления роли и места процесса организационных изменений как системы мероприятий, призванных создать условия для развития организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе с сохранением требуемого уровня

экономической стабильности в аспекте закона самосохранения.
Организационные изменения - система мероприятий, призванных создать условия для развития организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе с сохранением требуемого уровня экономической стабильности в аспекте закона самосохранения.
Для описания процессов взаимодействия организации с ее внешней средой примем следующие обозначения:
- под факторами (V) внешней среды организации будем понимать элементы ее внешнего окружения: потребителей, конкурентов, поставщиков, государственные органы и т.п.;
- под условиями (X) функционирования организации во внешней среде будем понимать ситуационные переменные, формируемые и изменяемые факторами внешней среды.
К основным условиям (ситуационным переменным) относятся: рынки сбыта, научно-технический прогресс, рынок труда, потребительские предпочтения и т.п. Изменение условий оказывает прямое и непосредственное влияние на организацию, обусловливая ее операционную деятельность,
конкурентоспособность и стратегическое развитие.
Процесс формирования и изменения каждой ситуационной переменной внешней среды, как правило, обусловлен действием не одного, а нескольких факторов. Так, например, формирование и изменение ситуационной переменной "рынок сбыта" обусловлены действием таких факторов, как потребители (их территориальным размещением, потребностями, покупательной способностью и т.п.);
законами, государственными органами и органами местного самоуправления (определяющими условия торговли теми или иными видами товара на той или иной территории); конкурентами и др.
Формирование переменной - "развитие науки и техники в сфере деятельности организации" - зависит от таких факторов, как научно-исследовательские организации; состояние мировой экономики; законы государства, регулирующие и стимулирующие научные исследования и опытно-конструкторские разработки; инновационная и опытно-конструкторская деятельность организаций-конкурентов и т.п.
В табл. 18.3 указаны некоторые факторы внешней среды и условия, влияние которых на функционирование и развитие организации традиционно является наиболее заметным.
Таблица 18.3
Матрица формирования ситуационных переменных внешней среды
(условный пример)

Условия
Факторы внешней среды, определяющие ее изменение (V)
(ситуационные переменные) внешней среды, изменение которых оказывает влияние на организацию (X)
Конкуренты Поставщи ки и партнеры
Потребител и
Законы и государственн ые органы
Учредители
(акционеры
)
Трудовы е
ресурсы обществ а
Политически е изменения
Состояние мировой экономики
Научно-исследо вательские организации
Рынки сбыта
<*>
<**>
<*>
<*>
<**>
<***>
<***>
<*>
Развитие науки и техники
<**>
<**>
<**>
<**>
<**>
<***>
<***>
<*>
<*>
Технологии производства
<**>
<**>
<**>
<**>
<***>
<***>
<**>
<*>
Рынок труда
<*>
<***>
<***>
<*>
<***>
<*>
<*>
Финансовые рынки
<*>
<*>
<**>
<***>
<*>
<*>
Потребительские предпочтения
<*>
<**>
<**>
<*>
<**>
Материальные ресурсы
<*>
<***>
<*>
<*>
Информационные ресурсы
<**>
<**>
<**>
<**>
<***>
<***>
<***>
<***>
<*>
--------------------------------
<*> Выделено темно-серым цветом.
<**> Выделено серым цветом.
<***> Выделено светло-серым цветом.
Матрица показывает, что разные факторы внешней среды оказывают разное влияние на формирование и изменение условий существования организации (чем темнее ячейка, тем сильнее влияние этого фактора на данное условие). Так, например, основное влияние на

характеристики рынков сбыта оказывают: компании-конкуренты, потребители, законы государства и состояние мировой экономики. Кроме того,
заметно влияние поставщиков и учредителей компании. Потребительские предпочтения, как и следует ожидать, зависят от мнений,
образования и особенностей самих потребителей (покупателей), а также от деятельности компаний-конкурентов, состояния мировой экономики и т.п.
Очевидно, что комплекс факторов, формирующих и изменяющих условия существования и развития исследуемой организации, следует дополнить еще одним фактором - воздействием самой организации (рис. 18.3).
Организация как фактор изменения внешней среды
Факторы внешней среды Условия
┌──┐ (ситуационные
┌────┬────┬────┬┼──┼┬────┬────┐ переменные) ┌───────────┐
Матрица─┼─┐ │ │ ││ ││ │ │ │ │
формирования │ │ │ │ ││ ││ │ ├──────────────>│ │
ситуационных │ │ │ │ ││ ││ │ │ │ │
переменных ├─┼──┼────┼────┼┼──┼┼────┼────┤ │ │
внешней среды │ │ │ │ ││ └┼────┼────┼──┘\ │ │
(условий │ │ │ │ ││ │ │ ├──────────────>│ │
функционирования │ │ │ │ │└───┼────┼────┼──┐/┌────┘\ │ │
организации) ├─┼──┼────┼────┼────┼────┼────┤ │ \ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ \ │ │
│ └──┼────┼── │ │ │ ├────┼─────────>│ │
│ │ │ │ │ │ │ │ / │Организация│
├────┼────┼────┼────┼────┼────┤ │ / │ │
│ │ │ │┌───┼────┼────┼──┘\└────┐/ │ │
│ │ │ ││ │ │ ├──────────────>│ │
│ │ │ ││ ┌┼────┼────┼──┐/ │ │
├────┼────┼────┼┼──┼┼────┼────┤ │ │
│ │ │ ││ ││ │ │ │ │
│ │ │ ││ ││ │ ├──────────────>│ │
│ │ │ ││ ││ │ │ │ │
└──┬─┴────┴────┴┼──┼┴────┴────┘ │ │
/│\ └──┘ │ │
│ Воздействие организации на внешнюю среду │ │
└──────────────────────────────────────────┴───────────┘

Рис. 18.3
Функционирование организации и изменение ее экономических и иных характеристик в конечном счете могут способствовать созданию как благоприятных, так и неблагоприятных конкурентных условий ее существования и развития. Таким образом, динамика, эффективность и результаты процессов в контуре управления взаимодействием организации с ее внешней средой влияют на соответствующие параметры контура управления развитием организации и, как следствие, на параметры контура управления организационными изменениями
. В свою очередь, параметры контура определяют параметры "внешних" контуров.
В рамках рассматриваемой модели контур обладает наибольшей динамикой по сравнению с другими контурами управления. От интенсивности целенаправленных организационных трансформаций зависит скорость концентрации результатов изменения экономической эффективности организации, а следовательно, скорость изменения условий ее функционирования во внешней среде.
Представление менеджмента о характере воздействий организации на ее внешнюю среду должно лежать в основе выбора моделей и параметров организационных изменений.
Говорят гуру... Допустимо предположить, что процесс осуществления изменений может быть важным фактором, определяющим способность организации реагировать на конкурентное давление.
А. Арменаксис, А. Бедиан <1>
--------------------------------
<1> Арменаксис А.А., Бедиан А.Г. Организационные изменения: обзор теоретических и эмпирических исследований в 90-х годах XX в. // Управление изменениями: Хрестоматия. 2-е изд. / Пер.
с англ.; Под ред. Г.В. Широковой. СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2010. С. 147.
Современная бизнес-практика все чаще заставляет менеджмент крупных компаний убеждаться в том, что инкрементальные изменения структуры и функций организации, осуществляемые в ответ на изменения внешней среды, не являются в полной мере решением проблемы адаптации организации. А в ряде случаев такие изменения в итоге оборачиваются еще большими проблемами, порождая информационный хаос, ухудшение морально-психологического климата в коллективе, искажая систему приоритетов и ценностных установок.
Говорят гуру... Вы не можете позволить себе роскошь небольших изменений, растянувшихся на год или два. Длительная серия небольших перемен всего лишь продлевает болевые ощущения.
П.Барневик <2>
--------------------------------
<2> Шведский бизнесмен Перси Барневик вошел в историю бизнеса XX в. как инициатор самого эксцентричного поступка: он раздробил промышленную империю ABB, которую сам же и создал, на тысячи мелких предприятий.
Очевидно, что целью любых организационных преобразований является достижение желаемого результата. Однако его эффективное освоение оказывается возможным лишь в так называемом установившемся режиме, имеющем место после устойчивого затухания всех переходных процессов.
Современные представления о технологиях и эффективности организационных изменений не ограничиваются указанными выше аспектами. К одному из наиболее современных и наименее проработанных подходов можно отнести концепцию адаптивного воздействия на внешнюю среду организации. Данная концепция вытекает из известного подхода к анализу деятельности организации с учетом интересов стейкхолдеров (stakeholder approach) <1>. В контексте этого подхода индикатором эффективности деятельности организации является уровень удовлетворенности каждой их групп стейкхолдеров. Именно выявление всех групп стейкхолдеров и системное воздействие на них со стороны организации определяет адаптивность организации.
--------------------------------
<1> Стейкхолдер (англ. stakeholder) - любая группа людей внутри и вне организации, делающая ставку на ее работу: собственники и акционеры, поставщики, сотрудники, потребители, кредиторы,
менеджмент, правительство, профсоюзы, общественность.
Говорят гуру... Реформаторы часто не учитывают того, что изменения в существующих органах управления должны быть произведены в условиях их полноценного функционирования, без ограничения