Файл: Учебник издание второе, переработанное и дополненное П. А. Михненко введение.pdf

- определение численности управленческого персонала;
- определение характера соподчиненности между звеньями организации;
- расчет затрат на содержание аппарата управления.
На практике структуры большинства организаций далеки от оптимальных. Это может выражаться в следующем: противоречивые функциональные связи между подразделениями, неэффективная система коммуникаций, отсутствие формализации управления и т.п. Такое положение может объясняться отсутствием у руководителей управленческого опыта, знаний методов взаимодействия с рынком,
быстрым изменением экономической ситуации и др. Однако организация, имеющая неоптимальную структуру, в ряде случаев способна приносить прибыль и обеспечивать самовыживание, что и побуждает руководство сохранять структуру в неизменном виде вплоть до наступления внутриорганизационного кризиса.
Степень соответствия или несоответствия структуры организации предъявляемым к ней требованиям определяется на основании критерия эффективности работы организации. Как правило,
руководству организации приходится применять комплексные критерии, отражающие взаимосвязь большого числа характеристик организации. Усложнение критерия влечет за собой повышение трудоемкости процесса оптимизации; кроме того, сложные критерии, как правило, включают в себя противоречивые требования. Примером комплексного критерия может служить следующее требование:
организационная система должна быть максимально гибкой и адаптивной, при этом затраты на процесс реорганизации не должны превышать некоторой установленной суммы; оптимизация не должна привести к снижению доходности компании на переходном этапе ее существования и т.п.
Как правило, сигналом о том, что структура организации уже не отвечает новым условиям и задачам, является появление симптомов структурного несоответствия:
1. Решения принимаются с задержкой или их эффективность не отвечает требованиям
поставленных задач. Одной из основных причин этого симптома является перегрузка менеджеров,
обусловленная наличием многоуровневой иерархии с жесткой централизацией управления. Качество управленческих решений снижается также из-за сложности информационных потоков, приводящей к "адресным" ошибкам (когда информация поступает не к тому лицу, которое должно использовать ее для принятия решения).
2. Организация не отвечает инновациями на изменения окружающей среды. Одной из причин недостатка инноваций является отсутствие (или недостаточность) горизонтального взаимодействия подразделений организации. Например, решения, основанные на полученной отделом маркетинга информации о потребностях клиентов, должны быть согласованы с технологическими возможностями организации. Структура организации также должна определять ответственность функциональных подразделений при решении задач анализа внешней среды и генерации инноваций.
3. Увеличение количества конфликтов. В тех случаях, когда наблюдается противоречие целей подразделений или их достижение осуществляется в ущерб общим целям организации, ее структура является неоптимальной.
К принципам построения оптимальной (рациональной) организационной структуры относятся:
- распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности организации;
- согласованность компетентности и ответственности;
- согласованность среды принятия решений и доступной информации;
- наличие кратчайших путей информационно-управляющих потоков;
- баланс устойчивости, управляемости и адаптивности;
- способность к целеориентированной самоорганизации;
- стабильность циклически повторяемых действий.
В общем случае в процессе оптимизации структуры организации эффективность ее работы изменяется (рис. 18.4).
Изменение эффективности деятельности организации в процессе оптимизации ее структуры

- этап диагностики ситуации и выработки рекомендаций;
- этап внедрения изменений;
- этап адаптации
Рис. 18.4
Идеальная эффективность является абстракцией, в реальных условиях она недостижима. Процесс диагностики и принятия решения о проведении оптимизационных изменений (этап
), как правило, не влияет на эффективность организации. Проведение оптимизационных процедур (этап
) сначала несколько снижает эффективность предприятия за счет отвлечения сил и средств на проведение преобразований, а также за счет внесения в организационные процессы некоторой доли хаоса. Затем реализованные изменения приводят к росту эффективности (этап
), превышающему ожидаемые значения <1>. Этап адаптации (переходного процесса) характеризуется некоторым снижением эффективности до расчетных (ожидаемых) значений.
--------------------------------
<1> Вспомните понятие "хоторнский эффект" (см. параграф 1.3 данного учебника).
При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается коррекции, а его величина зависит от особенностей организации.
Оптимизация организационной структуры осуществляется, прежде всего, путем применения новых технологий и методов взаимодействия. В отношении персонала к процессу реорганизации можно выделить четыре стадии:
- рост ожиданий;
- разочарование;
- сопротивление;
- адаптация.
Ожидания руководства организации в процессе оптимизации структуры также последовательно проходят несколько этапов от роста до адаптации (рис. 18.5).
Изменение ожиданий менеджмента на разных этапах оптимизации организационной структуры

1>1>1>1>1>1>1>1>

на свойства и особенности таких организаций, развитие которых отличается существенной устойчивостью и необратимостью и основывается на коренных преобразованиях в их организационной культуре <1>. При этом процессы изменения организационной культуры в обучающихся организациях осуществляются в соответствии с идеей постоянного обучения <2> организации как открытой системы.
--------------------------------
<1> Управление изменениями: Хрестоматия. 2-е изд. / Пер. с англ.; Под ред. Г.В. Широковой. СПб.:
Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2010.
<2> Иногда используются другие термины: самообучение, научение.
Примечание. Обучающаяся организация - обобщенный термин, применяемый для указания на организации, развитие которых отличается существенной устойчивостью и необратимостью и основывается на коренных преобразованиях в их организационной культуре.
Можно выделить три ключевых аспекта, лежащих в основе концепции обучающейся организации:
1. Понимание организации как открытой системы. Из этого взгляда вытекает представление о необходимости системного мышления менеджмента.
2. Теория "двойной петли", разработанная Грегори Бейтсоном и его коллегами в 1950-х гг. Данная теория указывает на существенные различия между обучением в пределах заданной структуры связей
(обучение по типу "одиночной петли") и обучением по типу "двойной петли", которое изменяет саму структуру связей.
3. Комплекс идей, указывающих на наличие связи между управлением личностным развитием и успехом организации.
Пожалуй, наиболее известным подходом к определению сущности обучающейся организации является описание пяти характеристик (так называемых дисциплин), предложенное Питером Сенге <3>:
1. Совершенствование личности (индивидуальное мастерство). Обучающаяся организация должна состоять из личностей, непрерывно повышающих свое мастерство в создании того, что по-настоящему значимо для их собственной жизни.
2. Интеллектуальные модели. В различных управленческих ситуациях менеджеры проявляют стереотипы мышления, поэтому многие важные управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь. Постоянное размышление о внутренних картинах мира, их обсуждение и оценка способствуют повышению определенности действий людей.
3. Общее видение. Формирование общего представления о желаемом будущем организации,
позволяющее людям воспитывать в себе чувство преданности организации. По мнению П. Сенге,
разделяя общее организационное видение, люди стремятся к совершенствованию и обучению не по принуждению, а по собственному желанию.
4. Командное обучение. П. Сенге полагает, что в основе командного обучения должны лежать не только семинары и тренинги, но и конструктивный диалог между сотрудниками, свободный обмен мнениями.
Говорят гуру... Групповое обучение - это процесс достижения слаженности, развитие способности группы достигать результатов, которые действительно нужны ее членам. В основе такого обучения - дисциплина развития общего видения. Оно требует также личного совершенствования, потому что талантливые группы состоят из талантливых людей. Но общего видения и талантливости недостаточно.
В мире полно команд, обладающих талантливыми людьми и общим видением, но неспособных учиться.
Великие джаз-группы отличаются еще и тем, что их музыканты умеют играть вместе.
П.Сенге
У командного обучения есть три критических аспекта:
- команда должна научиться раскрывать свой потенциал и стать интеллектуально богаче любого из ее членов (интеллектуальная синергия);
- потребность в новаторских, но тщательно скоординированных действиях;
- члены одной команды воздействуют на другие группы, поэтому обучающаяся команда должна стать источником умений и опыта для остальных.
5. Системное мышление. Эта дисциплина позволяет людям осознавать свою взаимосвязанность и учит управлять теми силами, от которых зависят последствия их действий. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами. Жизненно важно, чтобы все пять организационных умений развивались не по отдельности, а системно.
--------------------------------
<3> Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М.:
Олимп-бизнес, 2009.

П. Сенге утверждает, что, начиная кардинальные преобразования в организации, следует одновременно начать радикальную перестройку интеллектуальных моделей руководства и сотрудников.
Этого невозможно достичь поодиночке, требуется сообщество обучающихся.
Говорят гуру... В каком-то смысле в обучающейся организации (в сравнении с традиционными компаниями) значительно увеличивается объем коллективного "разума", неизмеримо возрастают его возможности.
Г.Широкова
Для построения обучающейся организации особенно важным является не только то, чему и как учатся работники, но и то, насколько эффективно они привносят свои знания в организацию. Ключевым положением этой концепции является связь между индивидуальным и организационным обучением.
Даниель Ким (Daniel H. Kim) в книге "Organizing for Learning: Strategies for Knowledge Creation and
Enduring Change" предлагает представлять процесс обучения в виде непрерывно вращающегося колеса
(рис. 18.6).
Организационное обучение посредством передачи интеллектуальных моделей
Рис. 18.6
Приобретение знаний на основе размышлений и выработки концепций с последующим приобретением навыков на основе проверки концепций и опыта приводит к формированию интеллектуальных моделей - предположений о состоянии и изменении окружающей нас действительности.
По мнению Д. Кима, на начальных стадиях развития организации индивидуальное обучение ее сотрудников и организационное обучение практически аналогичны. Но по мере роста и развития организации ее менеджмент устанавливает контроль над процессами передачи знаний и обучения,
формализуя их посредством отчетов, письменных сообщений, планов и т.п. Однако даже в бюрократических организациях значительные объемы накопленных знаний "остаются подспудной,
теневой, хрупкой, но необходимой коллективной памятью всех работников".
Концепция, предложенная Д. Кимом, не показывает, каким образом в организации рождаются новые, уникальные знания. Наиболее полный ответ на этот вопрос дает теория создания организационного знания И. Нонака и Х. Такеучи.
Организация - создатель знаний. Общепризнанные эксперты в области менеджмента и теории организации Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) и Хиротака Такеучи (Hirotaka Takeuchi) первыми связали эффективность японских компаний с их способностями к созданию нового знания и использованию его для производства успешных продуктов и технологий. В своей книге "Компания - создатель знания.
Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах" (The Knowledge-Creating Company: How Japanese
Companies Create the Dynamics of Innovation) они изложили свою теорию создания организационного знания <1>.
--------------------------------
<1> Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / И.
Нонака, Х. Такеучи. М.: Олимп-бизнес, 2003.
По мнению авторов, создание уникального знания - один из важнейших факторов конкурентоспособности компании. В основе теории И. Нонака и Х. Такеучи лежат понятия формализованного и неформализованного знания <2>.
--------------------------------