Файл: Для титульного листа.docx

2.2.Стратегический анализ внешней и внутренней среды ООО «СибПласт»

Стратегический анализ предполагает анализ внешней и внутренней среды организации. В первую очередь, оценивается макроокружение компании, то есть те факторы, которые не оказывают непосредственного воздействия на организацию, в то же время, могут существенно повлиять на эффективность ее бизнеса в перспективе, оказывая воздействие на рынок. Данные факторы определяют возможности и угрозы для организации.

Оценка данных факто- ров предполагает деление в зависимости от влияния на организацию, но при этом возможности понимаются, в том числе, с учетом их использования компанией. Во многих случаях возможность может быть задействована только тогда, когда компанией проведены преобразования во внутренней среде, причем не все возможности могут быть использованы в равном объеме, а от- дельные возможности не сочетаются между собой.

Поэтому стратегический выбор для организации, относящийся к внешней среде, помимо прочего, предполагает выбор тех возможностей, которые создадут для организации в последующем наибольшие преимущества на рынке.

Оценка макроокружения предполагает проведение, в первую очередь, PESTEL-анализа, результаты которого представлены в таблице 3.

Таблица 3 – PESTEL-анализ

Политические(P)	Экономические(E)
1	2
Поддержка промышленности. Дополнительные меры государственной поддержки промышленности создают для организации возможности, поскольку возрастает перечень поставляемой продукции, кроме того, за счет совершенствования производства возможно снижение закупочных цен Напряженность в международных отношениях. Является риском для бизнеса, поскольку ограничивает возможности поставок продукции из-за рубежа Вступление новых членов в ЕАЭС. Является возможностью, поскольку создает дополнительный спрос за счет новый участников, тем самым снижается конкуренция на внутреннем рынке Расширение сотрудничества с Китаем. Выступает возможностью, поскольку производители из Китая ориентированы, в основном, на крупные оптовые поставки. Как следствие, для российских оптовых организаций создаются дополнительные предпосылки для расширения перечня продукции 5 Расширение сотрудничества с Вьетнамом. Оценивается как возможность, поскольку одним из приоритетных направлений сотрудничества выступает нефтехимия, что создает предпосылки для закупок продукции по боле низким ценам	Вхождение сети Магнит как потенциального партнера по сбыту продукции организации в Новосибирскую область. Данная сеть в настоящее время укомплектована только базовыми продуктами, в то время как существуют возможности для расширения перечня предлагаемых товаров за счет продукции, поставляемой организацией Кризис в экономике. В условиях экономического кризиса происходит замедление наращивания товарооборота компании, поскольку снижаются финансовые возможности потребителей. Для компании является угрозой Нестабильные курсы валют. Является угрозой с точки зрения импорта продукции 4 Развитие сетей быстрого питания. Для торговых сетей быстрого питания упаковка и пленки являются одним из значимых видов продукции, используемых в основном бизнесе 5 Снижение ставок по кредитованию. Предполагает повышение доступности заемного финансирования за счет снижения ставок крупнейшими банками и понижения ключевой ставки Банка России. Для компании является возможностью, поскольку делает более доступным заемное финансирование
Социальные(S)	Технологические(T)
1 Возрастание роли пищевых пленок. Все более активно пищевые пленки используются в быту, что определяет увеличение количества их потребителей и создает возможности для организации 2 Дифференциация потребительских запросов. Потребительские запросы по отдельным группам покупателей становятся более дифференцированными, что является угрозой для компании, ориентированной в построении ассортимента на стандартизацию 3 Изменение кулинарных запросов.	1 Технологии вторичной переработки пластика. Является возможностью, поскольку позволяет существенным образом снизить стоимость закупаемой продукции 2 Новые способы использования продукции. Технология производства сенажа, созданная Краснокамским РМЗ, позволяет существенным образом повысить эффективность заготовления сена. Используются стрейч-пленки.

---

Продолжение таблицы 3

1	2
Расширение использования полуфабрикатов в кулинарии определяет использование пищевых термостойких пленок, что позволяет расширить объемы продаж данного продукта	Учитывая значимость сельского хозяйства для Новосибирской области, данный сегмент рынка становится перспективным
Экологические(E)	Правовые(L)
Рост значимости природоохранных техно- логий. Является возможностью, поскольку ведет к снижению затрат на сырье, напри- мер, за счет вторичного сырья. Кроме того, более активно используются экологически безопасные виды пленки, в частности, активно возрастает спрос на органическую стрейч-пленку Технологии раздельного сбора мусора. Является возможностью, поскольку мусор при раздельном сборе перерабатывается во вторичный пластик, что позволяет существенно снизить стоимость выпускаемой продукции	Муниципальный торговый сбор. Является угрозой, поскольку ведет к увеличению за- трат торговых организаций, как следствие, требуется снижение закупочных цен на продукцию Требования к онлайн-кассам. Возможно введение новых требований в отношении использования контрольно-кассовой техники с использованием онлайн-касс. Для ор- ганизации является угрозой, поскольку ведет к увеличению затрат малого бизнеса, как следствие, спрос на продукцию со стороны данного сегмента рынка растет мед- ленными темпами Новые требования к расчетам с поставщиками. С середины 2017 года начинают действовать поправки в Закон «О торговле». Одним из ключевых положений становится исполнение обязательств по поставкам непродовольственных товаров в течение 30 дней. Для организации является возможностью, поскольку продолжительность оплаты торговыми сетями продукции компании превышает 30 дней

---

Угрозы для организации:

• 
  напряженность в международных отношениях;
  
• 
  кризис в экономике;
  
• 
  нестабильные курсы валют;
  
• 
  дифференциация потребительских запросов;
  
• 
  муниципальный торговый сбор;
  
• 
  требования к онлайн-кассам. Возможности:
  
• 
  поддержка промышленности государством;
  
• 
  вступление новых членов в ЕАЭС;
  
• 
  расширение сотрудничества с Китаем;
  
• 
  расширение сотрудничества с Вьетнамом;
  
• 
  вхождение сети Магнит в Новосибирскую область;
  
• 
  развитие сетей быстрого питания;
  
• 
  снижение ставок по кредитованию;
  
• 
  возрастание роли пищевых пленок;
  
• 
  изменение кулинарных запросов;
  
• 
  технологии вторичной переработки пластика;
  
• 
  новые способы использования продукции;
  
• 
  рост значимости природоохранных технологий;
  
• 
  технологии раздельного сбора мусора;
  
• 
  новые требования к расчетам с поставщиками.
  

Оценка влияния макроокружения предполагает построения Профиля внешней среды компании, который представлен в таблице 4.

Следовательно, в целом, макроокружение организации может быть оценено как нейтральное. В то же время, количество угроз существенное меньше количества возможностей, но сила влияния угроз на организацию существенно выше по сравнению с силой воздействия отдельных возможностей. Кроме того, реализация отдельных возможностей связана с диверсификацией бизнеса по направлениям деятельности либо по выстраиванию поставок и сбыта. Поэтому компании необходим выбор стратегии, которая позволяла бы снизить воздействие угроз на бизнес при выборе тех возможностей, использование которых принесет компании наилучшие результаты.


При нейтральном, в целом, макроокружении рынок характеризуется возможным повышением активности конкурентов

Слабыми сторонами организации являются:

• 
  несовершенство маркетингового управления;
  
• 
  неустойчивое финансовое положение;
  
• 
  несоответствие стратегии положению компании на рынке. Сильными сторонами ООО «СибПласт» являются:
  
• 
  эффективное взаимодействие с поставщиками;
  
• 
  выгодная география продаж;
  
• 
  имеется широкий перечень продукции, развит сервис;
  
• 
  значительный опыт работы сотрудников.
  

---

Компания в стратегическом плане занимает крайне невыгодное положение по сравнению с другими участниками создания цепочки ценности, поскольку на оптовое распределение приходится только 5% всей стоимости продукции, при том, что в 2022 году рентабельность продаж по валовой прибыли компании составила всего 4,39%, то есть она была даже ниже, чем обычная для оптового сегмента доля добавленной стоимости. В то же время, компании недоступна вертикальная интеграция вследствие значительных затрат, требуемых для организации производства больших объемов продукции. Кроме того, основные преимущества компании связаны с распределением и ассортиментов продукции, то есть производство в любом случае для компании существенных преимуществ не создаст.

В то же время, и в оптовом сегменте доля компании такова, что не позволяет активно наращивать продажи, поскольку ведется ценовая конкуренция, как следствие, расширение продаж компании на новые рыночные сегменты приведет к снижению цен. В результате компания может получить убытки, даже если ее рыночная доля возрастет. В качестве обобщения анализа факторов внешней и внутренней среды организации проводится SWOT- анализ, результаты которого представлены в таблице 4..
Таблица 4 – SWOT-анализ деятельности ООО «СибПласт»

Факторы внутренней среды	Возможности	Угрозы
1	2	3
	поддержка промышленности; вступление новых членов в ЕАЭС; расширение сотрудничества с Китаем; расширение сотрудничества с Вьетнамом; вхождение сети Магнит в Новосибирскую область; развитие сетей быстрого питания; снижение ставок по кредитованию; возрастание роли пищевых пленок; изменение кулинарных запросов; технологии вторичной переработки пластика; новые способы использования продукции; рост значимости природоохранных технологий; технологии раздельного сбора мусора; новые требования к расчетам с поставщика- ми	напряженность в международных отношениях; кризис в экономике; нестабильные курсы валют; дифференциация потребительских запросов; муниципальный торговый сбор; требования к онлайн- кассам
Сильные стороны эффективное взаимодействие с поставщиками; выгодная география продаж; имеется широкий перечень продукции, раз вит сервис; значительный опыт работы сотрудников	Стратегия роста на основе расширения взаимодействия с поставщиками из-за рубежа. Организация располагает развитой сбытовой сетью, а также опытом работы на рынке, что сделает сотрудничество с зарубежными поставщиками выгодным для обеих сторон Стратегия роста на основе усиления взаимодействия с крупными потребителями. Организация не имеет эффективного управления маркетингом, однако, характеризуется развитым сервисом, персонал имеет необходимые знания, за счет чего существует возможность постепенного расширения взаимодействия с крупными потребителями, которым требуется организация поставок в определенное время и в определенном ассортименте продукции Стратегия роста на основе управления ассортиментом. Уже имеющийся ассортимент может быть расширен как за счет экологически безопасной продукции, так и за счет продукции вторичной переработки сырья. Наличие эффективного взаимодействия с поставщиками	1 Стратегия роста на основе использования эффекта масштаба. Наличие развитой в географическом плане сбытовой сети обеспечивает организации экономию на издержках обращения, имеются перспективные возможности «втягивания» потребителей. Как следствие снижается влияние нестабильности валютных курсов 2 Стратегия роста на основе продуктовой диверсификации. Поскольку организация предлагает востребованный рынком

---

Продолжение таблицы 4

1	2	3
	позволяет реализовать данную возможность. Стратегия может быть реализована как по внешним, так и по внутренним преимуществам организации, в зависимости от выбора направления расширения перечня продукции	продукт, существует возможность снижения влияния нестабильных курсов валют за счет расширения перечня поставляемых товаров
Слабые стороны несовершенство маркетингового управления; неустойчивое финансовое положение; несоответствие стратегии положению компании на рынке	Рост. Вступление в ЕАЭС новых членов обеспечит пассивное развитие спроса за счет поставок продукции на экспорт. Поскольку организация слабо управляет маркетингом, эффект от увеличения спроса будет существенно ниже, чем можно достичь Рост. Организация может реализовать стратегию роста за счет взаимодействия с сетью Магнит либо целевых поставок в отдельные торговые сети продукции для кулинарии, однако, поскольку управление маркетинговой стратегией неэффективно, результаты будут невысокими Стратегия роста на основе расширения ас- сортимента. Возможен пассивный рост на основе новых видов пленок, а также использования новых технологий, что позволит улучшить финансовое положение компании Стратегия роста на основе диверсификации поставок. Организация имеет возможность диверсифицировать поставки с одновременным снижением цен для основных потребителей, что позволит сформировать дополнительную прибыль за счет снижения затрат на закупку продукции	Стратегия ограниченного роста. В условиях кризиса в экономике будет происходить уменьшение спроса на продукцию организации, как следствие, организация, не имея возможности для управления маркетингом, окажется в невыгодном положении Стратегия ограниченного роста. В условиях нестабильных курсов валют организация, имея неустойчивое финансовое положение, не будет иметь возможности расширения масштабов деятельности

---