ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 09.11.2023
Просмотров: 76
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
1.Теоритические основы стратегического анализа развития предприятия
1.1.Понятие внешней и внутренней среды предприятия
1.2.Методы стратегического анализа влияния внешней и внутренней среды на развитие предприятия
2.Стратегический анализ развития предприятия
2.1.Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «СибПласт»
2.2.Стратегический анализ внешней и внутренней среды ООО «СибПласт»
3.1. Рекомендаций по совершенствованию стратегии развития ООО «СибПласт».
возможность налаживания долгосрочных отношений с потребителями и поставщиками. Затраты на данное решение могут быть существенными, в то же время, они покрываются за счет дополнительных продаж организации. Иначе говоря, как и в случае с персоналом организации, несмотря на дополнительные затраты, это наиболее эффективный способ снижения затрат на распре- деление. Предлагаемая модификация стратегии организации по функциональным стратегиям представлена на рисунке 2.
Рисунок 2– Функциональные стратегии ООО «СибПласт» в рамках диверсифицированного роста
Совершенствование функциональных стратегий ведется, в основном, по персоналу, компания должна ориентироваться на участие персонала в управлении бизнесом, прежде всего, в плане продаж. Поэтому, в первую очередь, вознаграждение должно оцениваться по вкладу в достижение целей, кроме того, в плане управления кадровым составом необходимо установление политики, ориентированной на максимальный профессионализм работников. Поэтому по отношению к уже имеющемуся персоналу ведется совершенствование его профессионализма, а работники нанимаются с учетом потенциала к достижению целей компании, то есть также учитывается сочетание профессионализма и заинтересованности в достижении высоких результатов, с учетом целей компании.
На рынке представлено три продукта независимых разработчиков и три продук- та на базе Microsoft Dynamics. 1С: Торговля типового решения не предлагает. Учитывая специфику Microsoft Dynamics, а также потребности организации, можно сделать вывод, что решения на базе данного продукта применимы слабо, поскольку они ориентированы, преимущественно, на внутренние бизнес-процессы, которые в ООО «СибПласт» недостаточно сложны.
Поскольку Microsoft Dynamics имеет весьма стабильную внутреннюю структуру, разработать на ее базе специализированное программное решение сложно, кроме того, требует значительных финансовых затрат.
Из оставшихся трех решений наименее предпочтительна Terrasoft XRM
Distribution, поскольку, хотя и предусмотрена CAMS, по факту это ABC/XYZ-анализ, планировщик и аналогичные решения, которые, учитывая масштабы деятельности организации, могут проводиться вручную или с использованием неспециализированного программного обеспечения.
Из оставшихся двух решений можно выбрать любое в качестве базового, поскольку они дополняют друг друга. SAP4Wholesale лучше обеспечивает управление всеми бизнес-процессами, включая и технологическую составляющую взаимодействия с потребителями, а Bright VendorPRM имеет более высокий уровень маркетинговой составляющей.
С точки зрения возможности интеграции продуктов представляется более перспективным SAP4Wholesale, поскольку разработчиками заявлена высокая совместимость с другими решениями, кроме того, для организации более выгодно иметь мощное технологическое ядро управления бизнес- процессами и систему взаимодействия с потребителями и поставщиками, которая будет базироваться на результатах анализа ядра CRM.
Следовательно, предлагается использование решения SAP4Wholesale, но оно должно быть дополнено маркетинговыми возможностями для управления взаимодействием с потребителями.
Можно отметить, что одним из преимуществ предлагаемого решения выступает наличие опыта его использования в российских компаниях. Поэтому разработчик предлагает конкретные параметры повышения эффективности бизнеса за счет внедрения решения, основанные на имеющемся опыте использования данного решения.
В результате создается возможность оценки экономической эффективности реализации стратегии компании с учетом приведения решения в соответствие с запросами организации.
Кроме того, потребуется совершенствование управления персоналом в организации с учетом необходимости более активного участия работников в управлении компанией, в первую очередь, при организации продвижения продукта в регионах присутствия организации, а также при организации распределения
продукции компании по потребителям в регионах.
Таким образом, на основе анализа преимуществ и недостатков различных стратегий доступных компании с учетом результатов стратегического анализа, выбрана стратегия диверсифицированного роста. В рамках данной стратегии предложены функциональные стратегии, предполагающие ее реализацию. В частности, предложено совершенствование управления персоналом с учетом необходимости более активного участия работников в организации продаж в регионах и управлении распределением. Для снижения затрат на распределение предложено использование решения, направленного на совершенствование взаимодействия с потребителями. Данное решение позволяет реализовать маркетинговые приоритеты компании. В результате реализуются перспективы совершенствования бизнеса компании, предполагающие диверсифицированный рост за счет усиления внутренних преимуществ и расширения присутствия в тех регионах, где компания ведет бизнес, а также других регионах.
Деятельность ООО «СибПласт» характеризуется следующими особенностями:
Внешняя и внутренняя среда компании характеризуются следующими особенностями:
На основе анализа преимуществ и недостатков различных стратегий доступных компании с учетом результатов стратегического анализа, выбрана стратегия диверсифицированного роста. В рамках данной стратегии предложены функциональные стратегии, предполагающие ее реализацию. В частности, предложено совершенствование управления персоналом с учетом необходимости более активного участия работников в организации продаж в регионах и управлении распределением. Для снижения затрат на распределение предложено использование решения, направленного на совершенствование взаимодействия с потребителями. Данное решение позволяет реализовать маркетинговые приоритеты компании. В результате реализуются перспективы совершенствования бизнеса компании, предполагающие диверсифицированный рост за счет усиления внутренних преимуществ и расширения присутствия в тех регионах, где компания ведет бизнес, а также других регионах.
Рисунок 2– Функциональные стратегии ООО «СибПласт» в рамках диверсифицированного роста
Совершенствование функциональных стратегий ведется, в основном, по персоналу, компания должна ориентироваться на участие персонала в управлении бизнесом, прежде всего, в плане продаж. Поэтому, в первую очередь, вознаграждение должно оцениваться по вкладу в достижение целей, кроме того, в плане управления кадровым составом необходимо установление политики, ориентированной на максимальный профессионализм работников. Поэтому по отношению к уже имеющемуся персоналу ведется совершенствование его профессионализма, а работники нанимаются с учетом потенциала к достижению целей компании, то есть также учитывается сочетание профессионализма и заинтересованности в достижении высоких результатов, с учетом целей компании.
На рынке представлено три продукта независимых разработчиков и три продук- та на базе Microsoft Dynamics. 1С: Торговля типового решения не предлагает. Учитывая специфику Microsoft Dynamics, а также потребности организации, можно сделать вывод, что решения на базе данного продукта применимы слабо, поскольку они ориентированы, преимущественно, на внутренние бизнес-процессы, которые в ООО «СибПласт» недостаточно сложны.
Поскольку Microsoft Dynamics имеет весьма стабильную внутреннюю структуру, разработать на ее базе специализированное программное решение сложно, кроме того, требует значительных финансовых затрат.
Из оставшихся трех решений наименее предпочтительна Terrasoft XRM
Distribution, поскольку, хотя и предусмотрена CAMS, по факту это ABC/XYZ-анализ, планировщик и аналогичные решения, которые, учитывая масштабы деятельности организации, могут проводиться вручную или с использованием неспециализированного программного обеспечения.
Из оставшихся двух решений можно выбрать любое в качестве базового, поскольку они дополняют друг друга. SAP4Wholesale лучше обеспечивает управление всеми бизнес-процессами, включая и технологическую составляющую взаимодействия с потребителями, а Bright VendorPRM имеет более высокий уровень маркетинговой составляющей.
С точки зрения возможности интеграции продуктов представляется более перспективным SAP4Wholesale, поскольку разработчиками заявлена высокая совместимость с другими решениями, кроме того, для организации более выгодно иметь мощное технологическое ядро управления бизнес- процессами и систему взаимодействия с потребителями и поставщиками, которая будет базироваться на результатах анализа ядра CRM.
Следовательно, предлагается использование решения SAP4Wholesale, но оно должно быть дополнено маркетинговыми возможностями для управления взаимодействием с потребителями.
Можно отметить, что одним из преимуществ предлагаемого решения выступает наличие опыта его использования в российских компаниях. Поэтому разработчик предлагает конкретные параметры повышения эффективности бизнеса за счет внедрения решения, основанные на имеющемся опыте использования данного решения.
В результате создается возможность оценки экономической эффективности реализации стратегии компании с учетом приведения решения в соответствие с запросами организации.
Кроме того, потребуется совершенствование управления персоналом в организации с учетом необходимости более активного участия работников в управлении компанией, в первую очередь, при организации продвижения продукта в регионах присутствия организации, а также при организации распределения
продукции компании по потребителям в регионах.
Таким образом, на основе анализа преимуществ и недостатков различных стратегий доступных компании с учетом результатов стратегического анализа, выбрана стратегия диверсифицированного роста. В рамках данной стратегии предложены функциональные стратегии, предполагающие ее реализацию. В частности, предложено совершенствование управления персоналом с учетом необходимости более активного участия работников в организации продаж в регионах и управлении распределением. Для снижения затрат на распределение предложено использование решения, направленного на совершенствование взаимодействия с потребителями. Данное решение позволяет реализовать маркетинговые приоритеты компании. В результате реализуются перспективы совершенствования бизнеса компании, предполагающие диверсифицированный рост за счет усиления внутренних преимуществ и расширения присутствия в тех регионах, где компания ведет бизнес, а также других регионах.
Заключение
Деятельность ООО «СибПласт» характеризуется следующими особенностями:
-
организация является одним из крупных участников рынка полимерной продукции, имеет значительный опыт работы на рынке; -
организация имеет систему целеполагания, которая отвечает ее потребностям в ведении бизнеса и масштабам деятельности; -
при увеличении выручки организации происходит снижение рентабельности продаж вследствие увеличения себестоимости продаж; -
ООО «СибПласт» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, которая отвечает его текущим и перспективным потребностям в управлении.
Внешняя и внутренняя среда компании характеризуются следующими особенностями:
-
макроокружение организации оценивается как нейтральное. Количество угроз существенное меньше количества возможностей, но сила влияния угроз на организацию существенно выше по сравнению с силой воздействия отдельных возможностей. Реализация отдельных возможностей связана с диверсификацией бизнеса по направлениям деятельности либо по выстраиванию поставок и сбыта. Поэтому компании необходим выбор стратегии, кото- рая позволяла бы снизить воздействие угроз на бизнес при выборе тех возможностей, использование которых принесет компании наилучшие результаты; -
компания сталкивается с ситуацией, когда наращивание продаж воз- можно только в пределах увеличения емкости рынка, поскольку доля рынка организации составляет порядка 22%, что, с учетом преимущественно ценовой конкуренции, означает отсутствие возможности увеличения рыночной доли организации; -
стратегия компании не соответствует положению организации на рынке, компания находится в кризисном финансовом положении, недостаточно эффективно организован маркетинг, что определяет слабые стороны организации. В то же время, взаимодействие с поставщиками, география продаж, широкий перечень продукции и опыт сотрудников составляют сильные стороны организации; -
выделен ряд стратегических альтернатив для компании. В рамках существующего сегмента рынка возможен только ограниченный рост в пределах увеличения емкости рынка. В то же время, возможно расширение бизнеса на основе диверсификации, причем компания имеет возможность сочетания нескольких вариантов совершенствования управления бизнесом.
На основе анализа преимуществ и недостатков различных стратегий доступных компании с учетом результатов стратегического анализа, выбрана стратегия диверсифицированного роста. В рамках данной стратегии предложены функциональные стратегии, предполагающие ее реализацию. В частности, предложено совершенствование управления персоналом с учетом необходимости более активного участия работников в организации продаж в регионах и управлении распределением. Для снижения затрат на распределение предложено использование решения, направленного на совершенствование взаимодействия с потребителями. Данное решение позволяет реализовать маркетинговые приоритеты компании. В результате реализуются перспективы совершенствования бизнеса компании, предполагающие диверсифицированный рост за счет усиления внутренних преимуществ и расширения присутствия в тех регионах, где компания ведет бизнес, а также других регионах.
Список использованной литературы
-
Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер. – СПб.: Питер, 2020. – 496 с. -
Аакер, Д. А. Бизнес-стратегия / Д. А. Аакер. – М.: Эксмо, 2013. – 270 с. -
Альтшулер, И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации / И. Альтшулер. – М.: Вершина, 2013. – 420 с. -
Арутюнова, Н. А. Проблемы реализации финансовой политики компаний в области распределения созданного дохода в постоянно меняющейся внешней экономической среде / Н. А. Арутюнова, Л. Г. Данилова // Экономика и социум. – 2022. – № 3 (22). – С. 52-55. -
Бадыкин, С. В. Повышение эффективности учетной и финансово- экономической деятельности в малом бизнесе в условиях неопределенности внешней среды / С. В. Бадыкин, Л. А. Колесникова // Финансовая экономика.– 2012. – № 2. – С. 68-78. -
Болдырев, В. Н. Проблемы обеспечения финансового равновесия в условиях нестабильности внешней среды / В. Н. Болдырев // В сборнике: Учет, анализ, аудит: от теории к практике сборник научных трудов. – 2021. – С. 27-30. -
Бондаренко, А. С. Формирование финансовых ресурсов организации в условиях нестабильности внешней среды: алгоритм выбора источников фи- нансирования / А. С. Бондаренко // Фундаментальные исследования. – 2021. – № 10-2. – С. 342-346. -
Византийский, Д. А. Влияние внешней среды на финансовое состоя- ние организации / Д. А. Византийский // В сборнике: Экономика и управление – 2021 сборник материалов международной научной конференции, 4 сессия / под ред. Г. А. Новосельцевой. – 2022. – С. 94-99. -
Воронкин, Д. А. Исследование факторов внутренней и внешней фи- нансовой среды организации с использованием SWOT-анализа / Д. А. Воронкин // Экономика и социум. – 2020. – № 3-1 (12). – С. 404-407. -
Гребенникова, В. А. Финансовые риски предприятия в условиях нестабильности внешней среды: сущность и подходы к управлению / В. А. Гребенникова, М. И. Лиясов // В сборнике: Экономическое развитие России: драйвер роста или генератор вызовов Материалы Международной научно-практической конференции. – 2022. – С. 82-86. -
Дудин, М. Н. Особенности финансового управления корпоративны- ми структурами в условиях турбулентно изменяющейся внешней среды / М. Н. Дудин, В. А. Верников // Ученые записки Российской Академии пред- принимательства. – 2020. – № 41. – С. 168-176. -
Желамская, А. Г. Причины ухудшения финансового состояния транспортных компаний в условиях неопределенности внешней среды / А. Г. Желамская, Л. Н. Калужская // В сборнике: Актуальные проблемы экономики и управления на водном транспорте Материалы научно-практической конференции, посвященная 75-летию со дня рождения профессора А. С. Бутова. – 2020. – С. 98-102. -
Иванова, Е. В. Пути улучшения финансового состояния ОАО «Якутский хлебокомбинат» в условиях неопределенности внешних и внутренних факторов среды / Е. В. Иванова, Е. В. Романова // Новое слово в науке: перспективы развития. – 2021. – № 2 (4). – С. 339-341. -
Коптева, Е. П. Современные направления корпоративной финансовой политики: политика адаптации к изменениям внешней среды / Е. П. Коптева // Управление экономическими системами: электронный науч- ный журнал. – 2013. – № 29. – С. 29-32.