Файл: Для титульного листа.docx

Следовательно, для организации существует следующая система стратегических альтернатив:

• 
  стратегия ограниченного роста предполагает расширение продаж толь- ко в рамках существующего рыночного сегмента, продажи увеличиваются в пределах емкости рынка;
  
• 
  рост на основе продуктовой диверсификации. Предполагает расширение перечня предлагаемой продукции, тогда компания может наращивать продажи быстрее увеличения емкости рынка;
  
• 
  рост на основе географической диверсификации. Может осуществляться как по поставщикам, так и по потребителям;
  
• 
  диверсифицированный рост. Предполагает расширение географии по- ставок, но при этом компания усиливает одно из рыночных преимуществ.
  

Усиление внутренних преимуществ компании само по себе как стратегическая альтернатива не рассматривается, поскольку для снижения затрат требуются дополнительные инвестиции. Они должны окупаться за счет дополнительной прибыли. Если компания просто снижает затраты и начинает наращивать долю рынка, это ведет к снижению цен, то есть дополнительной прибыли компания не получает, а инвестиции в снижение затрат не окупают ся.

3.Мероприятия по совершенствованию стратегического развития предприятия с учетом результатов стратегического анализа внешней и внутренней среды

---

3.1. Рекомендаций по совершенствованию стратегии развития ООО «СибПласт».

С учетом необходимости эффективного использования факторов макроокружения возникает потребность в совершенствовании стратегического управления компанией. Выбор стратегии управления должен быть основан на сочетании факторов внешней и внутренней среды. В основе выбора стратегии развития ООО «СибПласт» лежит использование альтернативных стратегий, построенных на основе сочетания различных факторов, а выбор стратегии предполагает оценку каждой из возможных стратегий по параметрам преимуществ и недостатков с последующим выбором наиболее привлекательной стратегии.

С учетом макроокружения, использовать различные сочетания характеристик рынка, то есть потребите- лей и географии продаж, и характеристик продукта. Для реализации каждой из стратегий требуется создание дополнительных ресурсов, в том числе, в рамках ограниченного роста. Следует отметить, что диверсифицированный рост мог бы быть реализован и в рамках ограниченного роста только за счет снижения затрат, но само снижение затрат требует инвестиций, а емкость рынка возрастает не настолько быстро. Компания не может наращивать рыночную долю, поскольку это вызовет противодействие со стороны конкурентов. Следовательно, на существующем рынке рост не может быть реализован в пределах имеющейся продуктовой стратегии. Преимущества и недостатки альтернативных стратегий представлены в таблице 5.

Все стратегии характеризуются преимуществами и недостатками. Стратегия ограниченного роста для компании наименее перспективна, поскольку это, по существу, защитная стратегия, причем ее основным недостатком выступает отсутствие возможности управлять затратами. Даже при инвестициях в снижение затрат эффект может не покрыть дополнительные

---

расходы, то есть, скорее всего, прибыль компании будет снижаться. Также следует учитывать возможность наращивания рыночных преимуществ одним из крупных конкурентов, что означает возрастание конкурентного давления на бизнес организации.

Иначе говоря, по сравнению с существующей, рентабельность продаж может снизиться еще больше вследствие конкуренции на рынке.

Таблица 5 – Преимущества и недостатки возможных стратегий развития ООО «СибПласт»

Стратегия	Преимущества	Недостатки
1	2	3
Стратегия ограниченного роста	используется преимущество рыночной доли; усиливается рыночная сила, поскольку, чем выше доля рынка, тем выше рентабельность; инвестиции в модернизацию управления затратами относительно невелики	компания не может контролировать все затраты на распределение, а те затраты, которые может контролировать, уже контролирует; компания не использует возможности рынка, их может использовать один из конкурентов
Рост на основе продуктовой диверсификации	используются возможности рынка; конкуренция в небольших сегментах существенно ниже	емкость небольших сегменов невелика, поэтому возрастают затраты на распределение; высоки затраты на обновление ассортимента
Рост на основе географической диверсификации	возможность существенного расширения продаж; возможность снижения затрат на формирование запасов продукции; используются возможности внешней среды	высокие затраты на управление распределением за рубе жом; компания не имеет опыта управления распределительными затратами на зарубежных рынках; стоимость продукции новых поставщиков не может быть намного ниже стоимости продукции существующих поставщиков
Диверсифицированный рост	компания уже присутствует в других регионах, поэтому требуется только снизить затраты на распределение; стратегия предполагает использование имеющихся преимуществ компании; - компания может усилить несколько преимуществ	дополнительные затраты на управление распределением в регионах; дополнительные затраты на распределение в регионах; - требуются инвестиции в усиление преимуществ

---

Рост на основе продуктовой диверсификации характеризуется единственным ключевым недостатком, связанным с управлением затратами на распределение в небольших сегментах рынка. Скорее всего, потребуется формирование отдельных каналов сбыта, причем, если для существующего сегмента компания снижает затраты за счет значительных объемов поставок, то в новых рыночных сегментах этого преимущества может и не формироваться. Сам по себе рынок полимерной продукции является низкорентабельным, поэтому могут окупаться только поставки в значительных объемах. Как следствие, для компании продвижение продукта в небольших рыночных сегментах недостаточно привлекательно.

Рост на основе географической диверсификации также характеризуется недостатком в виде высоких распределительных затрат, причем данный недостаток дополняется необходимостью дополнительных затрат на управление распределением. Это означает, что компании потребуется создать дополнительные распределительные центры за рубежом, а размеры компании не позволяют ей осуществлять столь существенные затраты. Иначе говоря, хотя стратегия и привлекательна, но она требует весьма значительных инвестиций в совершенствование распределения. Эти инвестиции компания не может осуществить с учетом имеющихся у нее ресурсов.

Стратегия диверсифицированного роста, хотя и требует дополнительных вложений в распределение, но это существенно меньшие вложения по сравнению с географической диверсификацией. В целом, компания имеет возможность осуществления инвестиций в реализацию данной стратегии. Кроме того, она уже присутствует в других регионах, поэтому создается возможность усиления присутствия, но только при условии усиления преимуществ компании и снижения затрат на распределение.

Следовательно, с учетом преимуществ и недостатков различных стратегий выбирается стратегия диверсифицированного роста.

Реализация данной стратегии требует усиления преимуществ компании.

---

Основным преимуществом выступает низкий уровень затрат на распределение в рамках централизованного управления поставками продукции, то есть это внутреннее преимущество.

С учетом стратегии диверсифицированного роста необходимо совершенствование функциональных стратегий компании, причем данное решение относится к большинству функциональных стратегий организации. В плане маркетинга желательно усиление долгосрочных отношений с потребителями и поставщиками, что выступает источником усиления преимуществ в регионах, кроме того, в определенной мере позволяет усилить преимущества в Новосибирской области. Также желательно совершенствование управления персоналом, поскольку стратегия низких затрат на персонал эффективна в случае, когда компания действует, в основном, только на одном рынке.

Если компания действует на нескольких рынках, а продажи ведутся только из одного региона, это требует существенно более активного участия работников в управлении продажами. Другим вариантом выступает децентрализация распределения или, как минимум, открытие офисов продаж в других регионах, но при этом затраты на управление распределением возрастут еще больше, чем увеличение затрат на поощрение работников. Иначе говоря, в данном случае более высокие затраты на поощрение работников означают управление затратами в рамках внутренних преимуществ, поскольку эти затраты окупаются за счет дополнительного объема продаж.



Рисунок 1- Дерево целей для реализации стратегии диверсифицированного роста ООО «СибПласт»

В плане производства предлагается использование CRM-системы как способа эффективного управления затратами на распределение. Данное решение позволит снизить затраты на управление распределением, то есть даже при существующем штате работников возможно обслуживание более высоких объемов продаж. Также за счет подобного решения компания получает

---