ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 27.11.2021
Просмотров: 638
Скачиваний: 1
Управленческие роли, по классификации Минцберга:
• межличностные роли: 1) главный руководитель; 2) лидер; 3) свя¬
зующее звено в системе управления;
• информационные роли: 1) приемник информации; 2) распростра¬
нитель информации; 3) представитель информации;
• роли, связанные с принятием решений: 1) предприниматель;
2) устраняющий нарушения; 3) распределитель ресурсов; 4) ведущий
переговоры.
члены семей работников компании и др ¦
пиС!пт!СТВ|НН0СТЬ ~ партии' Уединения, союзы, общества фор-ТГО%С^НвМНеНИв °ТН°ШеНИв " —^Г
ГК РФ,
и<ей власти деятельности -
17
Чтобы выполнять сложные и ответственные функции по управлению организацией, менеджеры должны иметь специальные знания и обла¬дать способностью использования их в повседневной работе. Им необ¬ходимо обладать соответствующими профессиональными знаниями и умениями, быть способными работать с людьми и управлять самими собой, иметь специфические личностные качества, вызывающие до¬верие со стороны коллег и подчиненных.
Можно выделить целый ряд требований к личности и професси¬ональной компетенции менеджеров:
• высокое чувство долга и преданности делу;
• честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
• уважительное и заботливое отношение к людям в организации,
особенно к своим подчиненным;
• способность критически оценивать свою деятельность, умение
делать правильные выводы и непрерывно повышать свою квалифика¬
цию;
• умение четко выражать свои мысли и убеждать людей;
• понимание природы управленческого труда и процессов менедж¬
мента;
• знание должностных и функциональных обязанностей менеджера,
способов достижения целей и повышения эффективности работы
организации;
• умение разрабатывать и принимать решения в ситуациях, для
которых характерны высокие динамичность и уровень неопределен¬
ности;
18
Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления в организации: высшего, среднего и низшего (первого); горизонтальное основано на структурном построении организации как системы, в составе которой кроме собственно про¬изводства могут быть подсистемы, специализирующиеся на маркетин¬ге, финансах, разработках и т.д.
Вертикальная дифференциация управленческого труда связана с иерархией управления в организации (см. рисунок).
Высший урове управления
Главный руководитель (президент, директор)
Руководители департаментов
(управляющие)
(Средний уровень управления
ynpaenei
Руководители групп, бригад, участков
Рабочие, исполнители
Менеджеры высшего уровня — это люди, занимающие ключевые посты в организации, администрация предприятия. На этом уровне занято в среднем всего 3—7% от общего числа управленческого пер¬сонала: менеджеры-собственники; генеральный директор или прези¬дент; аппарат управления организацией в целом. Они наделены пол¬номочиями решать главные проблемы функционирования и развития организации: определение миссии и общей цели развития организа¬ции; разработка долгосрочных стратегий развития; формирование
организационной структуры управления; управление человеческими ресурсами организации; распределение прибыли организации; мар¬кетинговая политика, продажи, ценообразование; переговоры и раз¬решение конфликтов.
Менеджеры среднего уровня — возглавляющие структурные под¬разделения, отделения и отделы организации, а также занимающие должности заместителей руководителей, менеджеров отделов марке¬тинга, производства и других функциональных подразделений органи¬зации. Функции: руководство и контроль за ходом работ; принятие оперативных решений; обеспечение коммуникаций; планирование ра¬бот; организация работ; мотивирование сотрудников; поддержание внутренних и внешних контактов.
Менеджеры низшего уровня — менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда и несущие прямую ответственность за работу исполнителей, т.е. работ¬ников организации, непосредственно производящих продукцию или услуги. Осуществляют управление бригадами, сменами, участками.
Горизонтальная дифференциация в организации отражает сте¬пень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем крупнее организация, чем больше в ней различных сфер деятель¬ности, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является и тем больше в ней функциональных сфер (под¬систем): производство; персонал; финансы; маркетинг; исследования и разработки; экспорт и внешнеэкономические связи и др.
Функциональная структура работ на каждом участке неодинакова. При движении от низового уровня управления к высшему увеличивает¬ся число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции.
19
Управленческий труд - это особый вид трудовой деятельности. В ходе его развития и специализации появились функции управления. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации, где этот процесс осуществляется. Поэтому они называ¬ются общими (основными) функциями. Разделение труда и его специализация - это_ постоянно Развиваю¬щийся процесс, в котором известный российский экономист ГХ. Попов выделил шесть стадий. Исходя из этого, можно перечислить основные стадии возникновения и развития функций управления: 1 Объем производства пока невелик и управление осуществляет тот же работник который выполняет и производственные функции. 2 Объем производства и, соответственно, управленческой деятель¬ности увеличивается, и появляется необходимость выделения специ¬ального работника или работников, которые реализовывали бы толь¬ко управленческие функции. 3 Объем управленческих работ возрастает настолько, чтонад ра¬ботниками, осуществляющими управление, появляется некий управ¬ляющий, т.е. возникает иерархия управления. 4 Возрастает сложность управленческой деятельности, и осуществ¬ляется специализация управленческих работ по видам деятельности. 5 Объем работ по специальным функциям управления и число ра¬ботников занятых в их реализации, становятся настолько велики, что внутри каждого вида управленческой деятельности появляются руко¬водители и выделяются структурные подразделения (отделы, группы),низационная структура управления.
6. В ходе специализации от некогда единого управления обособи¬лось так много специализированных видов деятельности, что появи¬лась потребность выделения особого вида управленческой деятельно¬сти, отличного от других, — интегрированного руководства. Задача руководства заключается в том, чтобы синтезировать и координиро¬вать любые виды управленческой деятельности в организации.
20
Функция управления — это совокупность объективно необходимых для решения задач организации, устойчиво повторяющихся действии, объединенных однородностью содержания и целевой направлен-
функции управления — научная абстракция, поэтому подходов к их классификации достаточно много. Их состав впервые был установлен основателем классической административной школы управления А Файолем в 1916 г. Это 5 логически связанных между собой видов деятельности: предвидение и разработка политики; построение орга¬низационной структуры; распорядительство; координирование; конт¬роль и регулирование. В процессе дальнейших разработок состав функции управления неоднократно пересматривался представителями разных управлен¬ческих школ Напр., Г. Попов считает, что такой функции, как координа¬ция (координирование), нет вообще, но есть еще функции целепо-лагания прогнозирования и распорядительства, а известный экономист А.Г. Аганбегян выделяет только 3 функции: организация, планирование и координация. Но в целом большинство ученых придерживаются процессного под¬хода предложенного А. Файолем. Согласно этому подходу выделяет¬ся 5 основных функций управления: • планирование — определение целей, составление планов, • организовывание — проектирование структуры, распределение ресурсов, полномочий и ответственности; • координирование - взаимная увязка действии людей и подраз¬делений;
• контроль — сопоставление результатов с планами, оценка и вне¬сение корректив.
Взаимосвязь между основными функциями управления может быть представлена диаграммой, показывающей содержание любого про¬цесса управления (см. рисунок).
Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии плани¬рования к контролю возможно лишь путем выполнения работ связан¬ных с организацией процесса управления и с мотивированием работ¬ников. В центре диаграммы находится функция координации обеспе¬чивающая согласование и взаимодействие всех остальных
21
В современной теории управления существует множество подходов к определению понятия конфликта. Одно из самых распространенных звучит следующим образом: конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сто¬ронами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона, участвующая в конфликте, делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Существует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немед¬ленно разрешать, как только он возникнет. В то же время современ¬ная научная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возмож¬ны, но даже иногда желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать достижению целей организации в целом, а также удовлетворению потребностей отдельной личности. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие то¬чек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить про¬блему и большее число альтернатив ее решения. Это делает процесс принятия управленческих решений более эффективным, а также дает людям возможность открыто высказать свое мнение и тем самым удов¬летворить потребности в уважении и власти. Кроме того, это может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и про¬ектов в организации.
• функциональным — вести к повышению эффективности органи¬
зации;
• дисфункциональным — вести к понижению эффективности организации, снижению личной удовлетворенности и группового сотрудничества.
Существует четыре основных типа организационного конфликта:
1) внутриличностный конфликт;
2) межличностный конфликт;
3) конфликт между личностью и группой;
4) межгрупповой конфликт.
22
Существует 4 основных типа организационного конфликта. 1. Внутриличностный конфликт может принимать различные фор¬мы. Одна из самых распространенных — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по пово¬ду того, каким должен быть результат его работы. Часто причиной та¬кого конфликта становится нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой кон¬фликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и своем значении для организации, а также со стрессом. 2. Межличностный конфликт — самый распространенный в орга¬низациях — может проявляться по-разному. Чаще всего это борьба менеджеров среднего уровня управления за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использова¬ния оборудования или одобрение предложенного ими проекта, конф¬ликт между двумя кандидатами на одну вакансию. Межличностный конфликт может также проявляться как столкно¬вение личностей. Люди с различными чертами характера, взгляда¬ми и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, ценности и цели таких людей различаются в корне.
3. Конфликт между личностью и группой может возникнуть в сле¬
дующих ситуациях:
• если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями
отдельной личности;
• если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от по¬
зиции группы;
• когда руководитель вынужден принимать меры дисциплинарного
воздействия, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчи¬
ненных, т.е. конфликт может возникнуть на почве исполнения должно¬
стных обязанностей руководителя. Тогда группа может изменить отно¬
шение к руководителю и снизить производительность труда.
4. Межгрупповой конфликт может возникнуть как между формаль¬
ными, так и неформальными группами в организации. Примерами та¬
ких конфликтов могут служить следующие:
• если неформальные группы считают, что руководитель относится
к ним несправедливо, они могут сплотиться против него и явно или
неявно саботировать решения, принимаемые им;
• отсутствие единства между профсоюзом и администрацией;
• разногласия между молодыми и более образованными специали¬
стами в организации и линейным персоналом, зависящим от них во
всем, что касается информации;
• разные цели у функциональных подразделений внутри органи¬
зации.
23
Основными причинами конфликтов в организации являются следующие. 1. Ограниченность и распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руковод¬ство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наи¬более эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов. 2. Взаимозависимость задач. Там, где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, все¬гда существует возможность конфликта. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимоза¬висимость задач может стать причиной конфликта. 3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделе¬ния, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять , большее внимание их достижению, чем целей всей организации. 4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависи¬мости от их целей. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Разли¬чия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.
5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне
образования. Исследования показывают, что люди с чертами харак¬
тера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматич¬
ными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт.
Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже
работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьша¬
ют степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в орга¬
низации.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача
информации является как причиной, так и следствием конфликта.
Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта,
мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию
и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут
возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разра¬
ботать и довести до сведения подчиненных точное описание должно¬
стных обязанностей.
Конфликтом в организации необходимо грамотно управлять. В за¬висимости от того, насколько эффективным будет управление конф¬ликтом, его последствия станут положительными и конструктивными (функциональными) или разрушительными (дисфункциональными), что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов — устранит причины конфликтов или создаст их.