ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.12.2021
Просмотров: 620
Скачиваний: 2
б) Функция организации.
Эта функция является базисной функцией менеджмента. В широком смысле – это вид деятельности управленческого персонала, направленный на обеспечение нормального функционирования фирмы (организации).
Функция организации может быть определена как процесс создания такой структуры организации, которая даст возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Эта структура включает определенное сочетание людских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов.
Очень важным аспектом организационной функции менеджмента является решение вопроса о взаимоотношениях между высшими и низшими уровнями управления, то есть о соотношениях таких характеристик деятельности менеджера, как полномочия, ответственность.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает связь между управленческими уровнями, является делегирование полномочий. Делегирование как термин в науке управления означает передачу выполнения задач лицу, берущему на себя ответственность за их решение. При этом такой человек наделяется необходимыми полномочиями: самостоятельно принимать решения и распоряжаться материальными и финансовыми ресурсами.
Делегирование полномочий с высших на средние и низшие уровни управления способствует увеличению числа творчески мыслящих, активно работающих управленцев, превращает их из подчиненных в самостоятельных руководителей.
в) Функция координации.
Функцию координации можно определить как согласование действий многочисленных исполнителей плана в соответствии с целями фирмы (предприятия, организации). Задачей функции координации является обеспечение слаженной работы всего производственного коллектива.
Координация в
управлении осуществляется путем
налаживания взаимодействия различных
подразделений (отделов, служб)
в
системе производства. К функции
координации относится также регулирование
материальными и финансовыми ресурсами.
В рамках деятельности организации координацию деятельности по решению стратегических задач выполняют высшие руководители – директорский корпус, опираясь на соответствующий штат специалистов.
Залогом успешного координирования являются информация и все службы, связанные с ее получением и обработкой.
г) Функция контроля.
Функция контроля в управлении рассматривается как процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дела по выполнению плана, о ходе решения задач. Этот процесс состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и корректировки действий в случае, если имеются большие различия между результатами и установленными стандартами.
С помощью контроля менеджмент организации определяет, правильны ли осуществляемые им решения. Самой главной причиной необходимости контроля является то, что организация должна обладать способностью вовремя выявлять свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению ее целей.
Функция контроля связана с учетом и анализом. Учет во многих случаях является средством контроля. А на основе анализа оцениваются состояние объекта управления, результаты решения поставленных задач и потенциальные возможности.
Контроль тесно связан с описанными выше общими функциями менеджмента: планированием, организацией, координацией. По существу любая из них включает элементы контроля, в частности, сопоставление получаемых результатов с установленными стандартами, критериями.
Принято различать три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль – начинается до решения управленческой задачи, т.е. до начала работ. Он проводится до и во время определения цели и задач деятельности, планирования операций по решению задач.
Предварительный контроль осуществляется в ходе анализа результативности разработанных правил, процедур, а также выявления оптимального варианта будущего управленческого процесса путем моделирования его характеристик. При этом виде контроля анализируются человеческие, материальные и финансовые ресурсы организации. Предварительный контроль представляет собой как бы «проектный» контроль, заранее проверяющий все элементы системы.
Текущий, или оперативный контроль осуществляется от начала управленческой или хозяйственной операции до момента достижения требуемого результата. Цель текущего контроля – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и инструкций, чтобы не допустить серьезных ошибок или сбоев в деятельности организации. Как правило, это функция руководителя.
Текущий контроль может также осуществляться специальным контрольным отделом, подчиненным, как правило, руководителю высшего звена. Эффективность такого контрольного органа определяется рядом условий:
– непосредственное подчинение органа контроля руковод-ству организации;
– административная независимость контрольной службы от проверяемых служб;
– контрольная информация от объектов контроля поступает непосредственно в орган контроля, минуя такие промежуточные звенья, как низший и средний уровни управления.
Конкретные способы и формы текущего контроля разнообразны. Они зависят от факторов объединенного и субъективного характера. К объективным факторам относятся принятые в организации правила и процедуры контроля. Субъективная группа факторов определяется личностными качествами руководителя.
Третий вид контроля – заключительный, т.е. контроль результатов решения задачи. Как считают теоретики западного менеджмента, заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования видов деятельности, подобных или отличающихся от сделанной работы, и способствует усилению мотивации.
Положительной стороной этого вида контроля является поощрение за успешно выполненную работу, причем поощрение не только морального, но и в первую очередь материального плана.
Проблема контроля в деятельности менеджера организации имеет еще ряд важных аспектов. Это выбор формы и приемов контроля, определение связи контроля с информационными процессами, условий его эффективности, поиск инноваций в контроле и др.
12.5. Коммуникации в управлении
Одним из важных инструментов управления является информация. Менеджер, используя и передавая эту информацию, руководит и мотивирует подчиненных. В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому путем передачи идей, фактов, мнений и др. в устной или какой-либо другой форме. Об этом говорят О.С. Виханский и А.И. Наумов в своей книге «Менеджмент».
Коммуникация и информация различные, но связанные между собой вещи. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялось, необходимо, как минимум, наличие двух людей.
Термин «коммуникация» происходит от латинского и означает «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысл с помощью символов.
Коммуникация носит межличностный характер и в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении: во-первых, решение управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей; во-вторых, межличностная коммуникация является лучшим способом решения тех вопросов, которые характеризуются неопределенностью.
Соединение участвующих в коммуникационном процессе индивидов представляет собой коммуникационную сеть. Здесь рассматриваются не индивиды как таковые, а их отношения. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.
Невербальная коммуникация. Эта сфера межличностной коммуникации в последнее время все больше привлекает внимание ученых и специалистов. Практика показывает, что эффект большинства посланий создается невербальной информацией: 37% – тональностью голоса и 55% – выражением лица. Особенно это проявляется в тех случаях, когда словесная часть послания отправителя противоречива. В такой ситуации получатель больше полагается на невербальную часть, чтобы понять значение послания.
Лингвистам уже давно известны такие невербальные сигналы, как позы, жесты, выражение лица и т.д. Многие из них являются образцами культуры, в которой «рос» человек. В той степени, в которой они используются как образцы поведения, они могут быть поняты так же ясно, как и вербальная коммуникация.
Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, т.к. свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса, и являются надежным индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. Этим во многом определяет то, как слова будут интерпретированы.
12.6. Сущность и особенности управленческих решений
Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни. Последствия решений могут затрагивать интересы не только одного человека или нескольких, но и крупных коллективов, регионов и общества в целом. Поэтому принятие решений является функцией каждого человека в личной жизни и функцией руководителя любого уровня в процессе управления.
Чтобы избежать моральных и материальных издержек, важно знать теорию и практику принятия решений. Существенным отличительным признаком решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятиям, банком или государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи.
К управленческим решениям предъявляются определенные требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач:
1. Научная обоснованность, компетентность. Данное требование означает, что решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Каждое решение, противоречащее этим закономерностям, влечет за собой серьезные последствия, замедляет развитие системы.
Для смягчения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде. Соблюдение отмеченных требований повышает научную обособленность решений, снижает их ошибочность. Тщательность обоснования решения – это залог его оптимальности.
2. Полномочность. Управленческое решение должно быть полномочным. Это означает, что оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое.
Полномочность выполнения функции принятия решения является необходимым условием обеспечения директивности принятого решения и определяется правами для его принятия и ответственностью за его последствия.
Выход за рамки этих прав создает риск невыполнения решения. С другой стороны, лицо, принимающее решение, не должно подменять нижестоящих руководителей, что неизбежно ведет к снижению инициативности подчиненных.
3. Директивность. Директивность решения означает обязательность его исполнения. Она обеспечивается полномочностью руководителя.
4. Непротиворечивость. Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая решения, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно, и должно развивать и дополнять ранее принятые решения. Непоследовательность в принятии решений, их взаимозаключаемость резко снижает эффективность управления.
5. Своевременность (оперативность), означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным. Несвоевременно принятое решение часто бывает не только недостаточно эффективным, но и вредным.
6. Точность, ясность, лаконичность формулировки решения. Управленческое решение должно быть точным и ясным, что исключает разночтения. Простота и лаконичность, строгость формы помогают лучше усвоить требования управленческого решения исполнителями, что является залогом его успешной реализации.
7. Экономичность, эффективность и оптимальность. Требование эффективности состоит в том, чтобы цели были достигнуты при оптимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным.
8. Комплексность. Означает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использования логического мышления и интуиции принимающего решения лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения.
Принятие решений, как и коммуникация, является важной частью управленческой деятельности. Если коммуникация – «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – «центр», вокруг которого вращается жизнь организации.
Принятие решения представляет собой выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения цели, исключающий другой вариант.
Необходимость в решении возникает при появлении проблем. Таким образом, решение направлено на устранение проблем в деятельности организации.
Принятию решений присущи сознательная и целенаправленная деятельность; поведение, основанное на факторах и ценностных ориентациях; взаимодействие членов организации; включенность процесса принятия решений в другие процессы, происходящие в организации.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. В организации могут выделяться два уровня решений: индивидуальный и организационный. В первом случае решение направлено на конкретный процесс, а во втором основное внимание уделяется организационной среде вокруг этого процесса.