ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.12.2021
Просмотров: 623
Скачиваний: 2
Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Эти решения разделяют на две категории. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности при решении математического управления. Как правило, число возможных альтернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений.
Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решений. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующих типов: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию и т.п.
Принять любое решение не трудно. Сложнее принять хорошее решение, наиболее полно отвечающее сложившимся условиям. Практика показывает, что на сам процесс принятия решений воздействуют три основных фактора: знания, опыт и чувства. В зависимости от преобладающего влияния одного из них выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные.
Интуитивное решение базируется на предположении руководителя о том, что его выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных, обладающих широким кругозором менеджеров, располагающих минимальным временем, что не позволяет долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений чрезвычайно велик риск ошибки, поэтому применять их можно только в крайнем случае.
Адаптивное решение базируется на общих знаниях, здравом смысле, имеющемся у руководителя, позитивном и негативном опыте. Оно предполагает осуществление действий, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день. Положительной стороной подобного способа принятия решений является простота и оперативность, но он страдает рядом существенных пороков.
Здравый смысл на практике встречается весьма редко: опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, если решение принимается впервые; действуя же по аналогии, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.
Слабой стороной адаптационного и интуитивного решений является их субъективность. Она обусловлена как характером руководителя, в соответствии с которым решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными, так и его личной компетентностью, определяемой опытом и образованием, от которых зависит уровень понимания ситуации и проблемы.
Психологи считают, что необходимые для принятия решений трезвость, выдержка, умение мыслить приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и, по крайней мере, до 60 лет их уровень остается достаточно высоким.
Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии адаптационного и интуитивного решений не исчезает. Она устраняется только при выработке и принятии рационального решения.
В основе рационального решения лежит не наитие или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых фирма действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе.
Принятие решений в управлении представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.
Первый этап процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя: признание проблемы, формулирование проблемы и определение критериев успешного решения проблемы.
Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятия решения не состоится. раз проблема признана, то далее следуют ее интерпретация и формулирование. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Вместе с тем, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.
Второй этап – выработки решения, который состоит из разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта.
Однако нередки новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Следует отметить, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем.
Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.
Выбор альтернативы является вершиной в процессе принятия решения.
Третий этап – это выполнение решения. Он состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.
Выполнение решения – это устранение проблемы, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Менеджер должен сделать людей заинтересованными на реализацию решения, расставив людей таким образом, чтобы максимально использовать их способности. Важным моментом в ходе выполнения решения является получение информации. Полученная информация необходима для проведения корректировки действий.
Условием эффективного выполнения решения является контроль за их реализацией. Можно привести немало случаев, когда хорошие решения не осуществляются только потому, что за их выполнением не налажен надлежащий контроль.
Правильно организованный на стадии реализации решений контроль позволяет:
– стимулировать работу исполнителей и организовать их учебу;
– оперативно устранить возникающие отклонения и несоответствия;
– оценить потенциальные возможности коллектива и выявить его резервы и упущенные возможности.
Завершающим моментом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Это обстоятельство должно стать важнейшим принципом управления. Итоги должны подводиться в любом случае, независимо от того, как реализовано решение, выполнены ли поставленные цели и задачи или они не достигнуты вообще. Подводить итоги целесообразно в форме совещаний, собраний со специальной повесткой дня, или отводя этой проблеме место в печати, наглядной агитации и т.п.
В процессе подведения итогов следует:
– проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения;
– оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки;
– зафиксировать внимание работников на вновь возникших проблемах.
Управленческий цикл заканчивается подведением итогов. В то же время он служит началом нового цикла, поскольку создает исходную базу для новых решений.
Весь процесс принятия решения можно представить в виде схемы (рис. 6.).
Контрольные вопросы
1. Что такое организация?
2. Какие виды отношений различают в организации?
3. Цель организации и ее виды.
4. Что относится к окружающей среде организации?
5. Какие задачи планирования вы ежедневно решаете?
6. Что включает в себя функция организации?
7. Что несет в себе функция координации в управленческом процессе?
8. Какие виды включает в себя функция контроля?
9. Почему коммуникацию можно назвать ключевым процессом в организации?
10. Что такое коммуникационная сеть?
11. Какие требования предъявляются к управленческому решению?
12. Что такое запрограммированные и незапрограммированные решения?
13. Из каких этапов состоит процесс принятия решений?
14. Место организационной культуры в организации.
15. Что такое коммуникационные сети в организации?
16. Назовите основные стадии и этапы управленческого решения.
17. Умелое выполнение менеджером своих функций.
18. Какую роль играет планирование в нашей жизни?
19. Роль организации в новых условиях хозяйствования.
Список рекомендуемой литературы
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. М., 1996.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1996.
3. Литвак Б.Г. Управленческое решение. М., 1998.
4. Менеджмент. Учеб. пособие / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. М., 2000.
5. Менеджмент организации / Под ред. проф. З.П. Румянцевой и проф. Н.А. Соломатина. М., 1996.
6. Основы менеджмента и маркетинга / Под ред. проф. Р.С. Седегова. Минск, 1995.
7. Пригожин А.И. Организации: системы и люди. М., 1990.
8. Пиз А. Язык телодвижений (как читать мысли других по их жестам). Нижний Новгород, 1992.
9. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М., 1997.
10. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга. М., 1997.
2 этап
3
этап
1 этап
Признание проблемы
Формулирование
проблемы
Определение
критериев
Разработка
альтернатив
Оценка альтернатив
Выбор альтернатив
Организация
выполнения решений
Анализ информации
Контроль выполнения
Подведение итогов
12.7. Власть. Лидерство. Стили руководства
Назначение на руководящую должность подразумевает и передачу руководителю всей полноты власти. Властью называют чью-то способность влиять на кого-то в целях изменения его поведения.
Для руководителей, по способам воздействия на подчиненных, важно выделить два типа власти: должностную и личную (рис. 7).
Власть должности происходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Организационная основа власти включает принятие решений, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.
1. Принятие решений как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия.
2. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.
3. Власть принуждения, власть через страх, используется руководителем, когда он хочет продемонстрировать свое служебное положение и постоянно держит коллектив в страхе перед наказанием с помощью выговоров, штрафов, увольнений, наказаний и др.
4. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. Руководитель, не способный эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создает так называемый дефицит ресурсов.
5. Власть связей строится на способности воздействовать на людей через воспринятую ими связь руководителя с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.
Личная власть – это степень уважительного, преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей. Источниками личной власти могут быть: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.
1. Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличие специальных знаний.
2. Власть примера позволяет руководителю оказывать на подчиненных влияние, являющееся результатом его личной привлекательности для них следствием его харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя.
3. Право на власть является личностным источником власти в меру способности и возможности руководителя влиять на подчиненных с позиции занимаемой им должности. Каждый руководитель использует данные ему права в меру своих способностей.
4. Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умения использовать ее для влияния на подчиненных. Особое значение это приобретает в век компьютеризации.
5. Мотивационная теория Д. Мак Клелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Это может проявляться в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации и т.д.
личностная основа
организационная
основа
·
экспертная власть
·
власть примера
·
право на власть
·
власть информации
·
потребность во власти
·
принятие решения
·
вознаграждение
·
принуждение
·
власть над ресурсами
·
власть связей
Взаимоотношения
между источниками власти
Выбор стратегии
влияния
Влияние на других
В л а с т ь
Рис. 7. Источники власти в организации
Власть охватывает всю жизнь организации. Важным механизмом реализации власти в организации является лидерство.
Лидерство является обязательным качеством менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящего органа власти.
Лидерство – управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.
Слово «лидер» – многозначно и переводится с английского на русский язык как: а) ведущий, руководитель; б) корабль, возглавляющий группу, караван судов; в) спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; г) едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером).
Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же:
Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных использует должностную основу власти и источники, ее питающие.
Лидерство основывается на процессе социального воздействия, что является более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости участников организации.
В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей. Важно отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер – последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник – подчиненный».
Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером.