Файл: Содержание Введение 2 Теоретические основы управления предприятием 4.rtf

Неудовлетворительная работа разработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.

Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, - более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом. Восприимчивость организации к управленческому нововведению представляют как функцию В = f(Л, С, К), где Л - личностно-психологические характеристики персонала; С - характеристики организационной структуры (структурные переменные); К – характеристики внешнего окружения (контекстуальные переменные).

Помимо инновационного потенциала, в качестве факторов, влияющих на успех нововведения, выделяют наличие источника творческих идей (без творчества не может быть нововведения); эффективную систему отбора и оценки проектов; эффективное управление проектами и контроль; соответствие целям организации; индивидуальную и коллективную ответственность; ориентацию на рынок, а также качество персонала. Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность, но отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения.

Однако решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения¹¹.

Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям: принятие нововведения и активное участие в его реализации; пассивное принятие нововведения; пассивное неприятие нововведения; активное неприятие нововведения, выступления против; активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению; крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения).

Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях. Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала.

---

Хочется отметить и тот факт, что сопротивление переменам направлено пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, проходящей из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени.

---

1.3 Роль организационной культуры в системе управления организацией

Процесс изменений охватывает сегодня все большее число российских организаций. При этом обычно внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость выработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное - это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления. Это и понятно: в значительной мере работу на ранних этапах процесса изменений можно рассматривать как наведение порядка в работе организации. Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой.

К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами «организационная культура». Редко кто понимает, что организационная культура - это нечто более широкое, чем производственная эстетика или частота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях. Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При

---

этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.

Было бы наивно, рассматривая крупную организацию, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного подразделения.

В организационной культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. В своей работе мы исходим из следующей модели организационной культуры (рис 1.1).


Рис 1.1. Составляющие организационной культуры
Итак, организационная культура начинается в головах людей. Ядром оргкультуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (рис.1.2).


Рис.1.2. Примеры позитивных и негативных ценностей
Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

---

Успех деятельности любой организации, действующей в рыночной среде, в значительной степени определяется уровнем ответных реакций на вызовы внешнего мира. Состояние такой активной позиции зависит от перманентных изменений форм и методов своей деятельности. В мировой практике общеприняты следующие направления изменения деятельности организации: введение менеджмента всеобщего качества (TQM), сокращение размеров организации и реинжиниринг. Однако масштабные исследования состояния организаций, работающих в разных сферах человеческой деятельности, показывают, что значительные усилия, как интеллектуальные, так и материальные, по реализации приведенных выше направлений изменений оказываются в большинстве случаев (около 70 %) безрезультатными. Анализ причин такого положения показывает, что отсутствие результатов однозначно определяется отсутствием необходимых изменений в действующей организационной (корпоративной) культуре.

Дальнейшие рассуждения становятся бессмысленными, если не определить основные понятия, касающиеся феномена организационной культуры. Хотя сущностью организационной культуры является система коллективных, считающихся самоочевидными базовых представлений, культура проявляет себя на уровне доступных для наблюдений артефактов (эмблемы, стиль одежды и т. д.) и на уровне принятых членами организации ценностей, норм и правил поведения.

Постоянно нарастающее усложнение современного мира приводит к пониманию, что линейные модели управления организацией себя исчерпали, эффективность может быть повышена только путем отказа от линейной логики в пользу более сложных моделей. Переход к нелинейным моделям управления предполагает использование совокупности иных способов воздействия на работников сверх методов прямого материального стимулирования. Вклад влияния организационной культуры в такой интерпретации на эффективную деятельность работников подчас сопоставим с воздействием материальных факторов.

Каждая компания имеет свой, только ей присущий организационный стиль. У каждой фирмы существует своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая система внутренних взаимоотношений. Вышеперечисленные компоненты образуют понятие «корпоративная культура», наиболее полно выражающее так называемый дух корпорации. В данном случае основными принципами корпоративной культуры компании являются:

---