1.2 Управление адаптацией персонала

Адаптация работника показывает эффективное управление процессом, который требует большой организационной работы. Недостаточное внимание службы по работе с персоналом и отсутствие четкого регламентирования процедур адаптации новых сотрудников приводит к «не врабатываемости». Тем самым снижается эффективность мероприятий по комплектованию организации и падает ее эффективность.

На ход адаптации можно найти управленческое воздействие на всех ее этапах. Контроль над процессом адаптации приводит к прогрессивному результату.

Комплекс необходимых действий для адаптации новых сотрудников любого уровня индивидуален, как с точки зрения личных качеств работника, так и с точки зрения его работы. Например, для рабочего наставником может быть коллега по подразделению, а при адаптации руководителя среднего уровня необходимо участие руководителя выше среднего уровня и сотрудников службы управления персоналом.

Управление адаптацией – это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

Особое внимание требует адаптация молодых специалистов, так как им присущи следующие особенности:

- труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий;

- начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей;

- относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой стороны – имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы;

- молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность.

Понятие «молодые специалисты» подразделяется на два. В первом понятии молодые специалисты определяются, как выпускники, окончившие три года назад высшие средние специальные учебные заведения. Во втором – это молодежь до 30 лет с

---

высшим и средним специальным образованием, находящаяся на стадии трудового и социального определения.

При трудоустройстве нового работника в организации, ему приходится взаимодействовать с рядом требований, норм, правил поведения, которые определяют его роль в коллективе как работника. За ним закрепляется круг обязанностей, которые необходимы для эффективной деятельности организации. В свою очередь сотрудник, придя в организацию, имеет определенные цели, потребности и нормы поведения. Процесс взаимного приспособления выражается в том, чтобы этот сотрудник перенял и принял те ценности и нормы поведения, которые присущи коллективу и организации[3]. Чем быстрее это произойдет, тем раньше работник усвоит свою социальную роль в коллективе.

Зачастую на практике профессиональная адаптация приобщает человека к труду в рамках определенной профессии. При этом упускается тот момент, что целью адаптация является приспособить новичка к социальным нормам поведения, существующим в коллективе.

Одним из составных элементов системы подготовки кадров является профориентация и адаптация, кроме того они регулируют связь между системой образования и производством. Другими словами профессиональная ориентация и адаптация позволяют организации удовлетворять потребности в необходимой рабочей силе и ее качественном отношении.

Более успешным процесс адаптации сотрудника и организации будет, если нормы и ценности рабочего коллектива становятся нормами и ценностями нового сотрудника, только так он быстрее примет свою социальную роль в коллективе. Кроме этого выделяют дополнительные условия успешной адаптации:

• 
  качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
  
• 
  объективность деловой оценки персонала;
  
• 
  обработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
  
• 
  престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;
  
• 
  особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
  
• 
  гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации и т. п.
  

Организация, привлекая нового сотрудника должна знать, что первые дни работы лучше расписать. Трудовой потенциал работника раскроется быстрее, если в процессе адаптации его введут в курс должностных обязанностей.

---

Процесс адаптации новых специалистов представлен в таблице 1.2, он осуществляется в шесть этапов.

Таблица 1.2

Процесс адаптации нового сотрудника

Этапы	Процессы
1	Служба управления персоналом информирует в целом о коллективе и о будущей работе. Руководитель подразделения предоставляет более подробные сведения в процессе знакомства с будущим местом работы и курирует новичка в вопросах деловых отношений.
2	Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях специалист себя еще не проявил, поэтому он «хорош» для коллектива. Ничем плохим он еще не отличился.
3	Новый специалист быстро улавливает общее настроение, и положительно настроен по отношению к коллективу.
4	Специалист принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению.
5	Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.
6	Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные должности.

Процесс адаптации нового сотрудника можно считать завершенным, когда производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе.

При адаптации руководителей ситуация усложняется в случае несоответствия уровня нового руководителя и подчиненных.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового руководителя. Он испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

---

Если на руководящую должность выдвигают одного из сотрудников, это может вызвать зависть у бывших коллег. Кроме того, он охвачен застарелыми привычками и традициями, которые выявляют «производственную слепоту». «Производственная слепота» означает состояние, при котором снижается степень важность выполняемой привычной работы.

Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры. Целесообразно обратиться к заместителю за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества. В таблице 1.3 показаны стратегии адаптации руководителей.

Таблица 1.3

Стратегии адаптации руководителей

Стратегия	Характеристика
Выживания	Основывается на постепенном изучении ситуации, подразделения и особенностей работы предшественника. Знакомство с нереализованными проектами, детальное выяснение работы предшественника длится не меньше 100 дней.
Критическая	Эта стратегия не столь эффективна, так ка основывается на единой оценке всего предшествующего – неудовлетворительно, а окружающие – благодушные рутинеры.
Традиционная	Предполагает использование приемов и методов предшествующего руководителя
Рациональная	Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить волнующие большинство проблем, улучшить положение дел. Эта структура может привести успех, если

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля процесса адаптации, которая призвана решать проблемы, возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом.

Так как от адаптации сотрудников зависит их трудовая деятельность и деятельность организации, то она требует организационной работы, именно поэтому на больших и средних предприятиях создаются специализированные службы адаптации кадров. На мелких предприятиях системой адаптации занимается один человек по совместительству с основной деятельностью.

---

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения или же входить в состав других функциональных подразделений - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по нескольким направлениям:

1. 
   Выделение соответствующего подразделения (отдела) в оргструктуре управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией персоналом входят в состав подразделения по обучению персонала.
   
2. 
   Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией.
   
3. 
   Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях забыто.
   

Главной целью этих служб адаптации – это сделать процесс адаптации и приспособления новых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Функции их ориентируются на работников, которым нужна помощь в адаптации.

В работе по проведению адаптации работников специалист должен использовать разработанную программу адаптации. Она должна быть пригодна для всех работников организации и различных подразделений, состоит из следующих вопросов:

• 
  представление об организации;
  
• 
  оплата труда;
  
• 
  дополнительные льготы;
  
• 
  охрана туда и техника безопасности;
  
• 
  отношение работников с профсоюзом;
  
• 
  службы быта, питания, отдыха;
  

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная адаптация. Она охватывает вопросы, связанные с тем самым рабочим местом, на которое устраивается новый сотрудник.

1.3 Система оценок эффективности организационного процесса адаптации

Эффективность адаптации персонала зависит от многих условий, так как это один из трудоемких процессов. Чем больше среда, в которую попадает работник, приближена к условиям его предыдущей работы, тем проще для него будет проходить адаптационный процесс.

Процесс завершения адаптации определить не так легко в отличие от испытательного срока, который установлен для всех сотрудников стандартно и одинаково, не учитывая их личностных особенностей. Завершение процесса адаптации и его эффективность во много зависят и от личностных особенностей сотрудника. В течении минимального срока адаптации сотрудник убеждается в соответствии содержания социально-психологических, экономических, психофизиологических и организационных условий своим ожиданиям. Так минимальный срок для разных категорий работников составляет от одного до шести месяцев.

---

Смотрите также файлы

• Проектирование информационной системы для туристического агентства.docx

• Вопросы к зачету по дисциплине История и культура адыгов.docx

• 6сынып.docx

• Самостоятельная работа по алгебре по теме Корень n й степени Вариант 2 Вычислите 1 2 3 4 5 6 7.docx

• Вестник Евразийской науки The Eurasian Scientific Journal.pdf