ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 23.11.2023
Просмотров: 117
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Лекции по дисциплине «Мотивация персонала»
Москва
2009
Оглавление
Тема 1.Эволюция научных взглядов на организацию трудовых отношений и управление персоналом организации
1.1. Эволюция концептуальных основ организации трудовых отношений.
1.2. Эволюция научных взглядов в области мотивационного менеджмента
1.3. Краткий обзор деятельности отечественных ученых в области исследования трудовой мотивации.
Тема 2. Мотивация в системе управления персоналом
2.1. Организация политики мотивации в компании.
2.2. Прямая экономическая мотивация персонала
2.3. Организация основной оплаты труда.
2.4. Организация дополнительной экономической мотивации.
2.5. Косвенная экономическая мотивация персонала
2.6. Моральная мотивация персонала
Тема 3. Анализ состояния системы мотивации. Методы диагностики трудовой мотивации персонала организации
3.1. Организация оценки системы мотивации персонала
3.2. Анализ использования персонала предприятия и заработной платы.
3.3. Психологические методы диагностики мотивации труда.
Тема 1. Эволюция научных взглядов на организацию трудовых отношений и управление персоналом организации
1. 1. Эволюция концептуальных основ организации трудовых отношений[1].
Концептуальной (или «идеологической») основой кадровой работы любого современного работодателя официально или по умолчанию служит одна из доктрин организации трудовых отношений. Выбор зависит от социальных ценностных ориентиров собственников и, в меньшей степени, от позиции топ-менеджеров организации. При этом учитываются следующие основные факторы:
общий уровень теоретических знаний и профессиональной компетенции собственников и исполнительного топ-менеджмента;
отраслевая принадлежность конкретной организации;
ее финансовые возможности;
степень развития инфраструктуры регионального и отраслевого рынка труда.
Положения избранной доктрины находят прямое отражение в кадровой стратегии и номенклатуре прикладных методов и подходов к ее практической реализации. Поэтому конечные результаты функционирования системы управления персоналом во многом определяются уже в момент выбора конкретного ее варианта, краткий сравнительный анализ которых проведен ниже. Исторически первой стихийно оформилась
ДОКТРИНА ЭФФЕКТИВНОГО ПОТРЕБЛЕНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ,реализация которойпредполагает:
отношение к персоналу как к одному из потребляемых ресурсов;
полное игнорирование специфики влияния «человеческого фактора» на процесс и результаты использования данного «ресурса»;
распространение на кадровое направление традиционного для финансового менеджмента требования оптимизации ресурсных затрат.
При ориентации на эту доктринукадровая стратегия организации предполагает:
оплату труда на минимальном уровне, позволяющем удержать работника от инициативного увольнения;
поддержание общих социальных, экологических и других условий труда на уровне, не выше законодательно установленного минимума;
распространение психологической и дополнительной социальной поддержки только на ограниченный контингент наиболее ценных кадров (специалисты и руководители среднего и высшего звена);
минимизацию затрат на дополнительное обучение персонала за счет работодателя (т.е. реализацию порочного принципа: «повышение квалификации сотрудника – проблема самого сотрудника»);
приоритет административных методов управления в ущерб экономической мотивации и психологическому воздействию на сотрудника;
жесткое закрепление полномочий и ответственности, подавление любой «инициативы снизу»;
постоянный персонифицированный контроль и развитый механизм санкций за возможные нарушения.
На первый взгляд подобная доктрина привлекательна для работодателя. Она обеспечивает ему возможность экономить на затратах по поддержанию собственной деятельности и не предъявляет повышенных требований к профессиональным компетенциям менеджеров кадровой службы и других подразделений в области персонального менеджмента. Вместе с тем, для большинства отраслей экономики доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов неприемлема, поскольку воплощение ее теоретических положений в кадровой стратегии конкретной организации:
не позволяет обеспечить высокий имидж как работодателя на рынке труда;
повышает вероятность кадровых рисков из-за невозможности обеспечить приемлемое качество человеческого капитала вследствие отсутствия инвестиций в его развитие;
исключает возможность формирования в трудовом коллективе отношений корпоративного духа, что резко повышает вероятность проявления нелояльного поведения со стороны сотрудников.
На практике рассматриваемая доктрина реализуется преимущественно в отраслях, технологические особенности производства в которых допускают использования большого числа малоквалифицированных, в том числе – сезонных, рабочих. Внешней предпосылкой, подталкивающей работодателей к ее применению, служит «либеральное» трудовое законодательство, недостаточно эффективно защищающее права наемных работников.
В конце 20-х годов прошлого века в США началось формирование новой концепции трудовых отношений, получившей в дальнейшем наименование ДОКТРИНЫ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА ОРГАНИЗАЦИИ. В отличие от рассмотренной выше доктрины, онапредполагает необходимость отношения к работникам не как к «потребляемым ресурсам», а как к элементу собственного капитала. При развитии этого капитала от работодателя требуется улучшение, прежде всего, его качественных характеристик. На практике это означает обеспечение не постоянного увеличения общей численности персонала организации, а улучшения его структуры (например, повышение удельного веса высококвалифицированных кадров) и потребительских характеристик (ответственность, лояльность и т.п.). В стратегии персонального менеджмента реализация рассматриваемой доктрины обусловило ряд дополнительных требований к организации кадровой работы:
создание условий для гармоничного развития сотрудника не только как специалиста (система непрерывного повышения профессиональной квалификации), но и как личности;
необходимость учета влияния «человеческого фактора», что требует использования в управлении не только административных и экономических, но и социально-психологических методов;
формирование в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа» и «командного мышления».
До настоящего времени многие, в том числе – российские, работодатели отказываются от ее применения, ориентируясь на такие ее недостатки как:
дополнительные затраты по кадровому направлению деятельности;
технологическая сложность системы управления персоналом;
высокие требования к профессиональным личностным компетенциям всех категорий менеджеров организации, особенно – службы персонала.
Однако указанные недостатки многократно перекрывается преимуществами рассматриваемой доктрины, реализация которой обеспечивает высокое качество человеческого капитала, как одну из главных предпосылок устойчивых рыночных позиций организации.
Наконец, для российских работодателей рекомендуется компромиссный вариант организации трудовых отношений, более адаптированный к специфическим отечественным условиям. Опираясь на общую идеологию и базовую методологию доктрины «развития человеческого капитала», он включает в себя некоторые положения доктрины эффективного потребления человеческих ресурсов, в основном связанные с использованием:
более жестких критериев отбора кандидатов на трудоустройство;
процедур постоянного мониторинга трудовых результатов и лояльности сотрудников;
широкой номенклатуры санкций к сотрудникам, сознательно допустившим нарушение своих трудовых обязательств перед работодателем.
1. 2. Эволюция научных взглядов в области мотивационного менеджмента
Первые попытки разработать универсальные методы управления трудом осуществлялись еще в условиях рабовладельческого общества. Самым распространенным взглядом на решение этой проблемы была «теория кнута и пряника», т.е. рационального сочетания мер наказания и поощрения. Она до настоящего времени востребована работодателями, уверенными, что самые простые методы управления одновременно являются и самыми лучшими. В таких организациях широко применяются «полярные связки стимулов и санкций», например, штрафы - премии, угроза увольнения - возможность повышения в должности, выговор – благодарность и т.п. В странах с тоталитарными режимами подобные «связки» подкреплялись на законодательном уровне.
Системные научные исследования в области управления персоналом начались на рубеже XIX – XX столетий. В основном они касались поиска методов наиболее эффективного побуждения или мотивации человека к эффективному исполнению своих обязательств перед работодателем. Ниже проведен краткий обзор теорий мотивации, наиболее известных и применяемых на практике.
Теории «Х», «Y» и «Z»
Первый значимый вклад в создание «классической теории мотивации» внес Ф. Тейлор, разработавший Теорию «Х». Далее эта теория была дополнена Д. Мак Грегором, положивший в основу мотивации действие фактора «Y». Уже в конце XX века к ней добавилась Теория «Z», автором которой стал В. Оучи. Сегодня их рассматривают в комплексе, как Теорию «Х», «Y» и «Z», хотя в ее основе лежат принципиально различные модели мотивации. Мотивы, на которых базируются рассмотренные выше модели, отражены в приведенной ниже таблице:
Таблица 1.
Потребности человека, которые необходимо учитывать при его мотивации[2]
| Составные элементы теории | Потребности и побудительные мотивы «среднего» человека в области трудовой деятельности | Вытекающие из них требования к администрации и руководителям подразделений организации |
| Теория «Х» | В мотивах поведения преобладают биологические потребности | Необходимость преобладания материальных форм мотивации работников |
| Подсознательная нелюбовь к работе и стремление избегать ее | Необходимость жесткого нормирования производительности труда и развитой системы санкций | |
| Стремление избежать ответственности | Необходимость жесткого распределения функциональных обязанностей и контроля их исполнения | |
| Относительно низкие амбиции, неготовность к риску | Отсутствие необходимости в специальной системе мотивации трудовых инициатив, равно как и создания условий для полного раскрытия трудового потенциала работников категории исполнители | |
| Стремление минимизировать трудовые усилия, в том числе – за счет ухудшения качества результатов труда | Необходимость жесткого контроля качества труда и системы санкций при выявлении брака в работе | |
| Теория «Y» | В мотивах поведения преобладают социальные потребности | Недопустимость использования исключительно материальных форм мотивации работников |
| Подсознательное стремление к добросовестному труду | Необходимость мотивировать это стремление | |
| Готовность прилагать физические и эмоциональные усилия для обеспечения высоких трудовых результатов | Необходимость прямой зависимости размеров мотивации от фактически достигнутых результатов | |
| Прямая зависимость отношения к труду от условий, обеспеченных работодателем, прежде всего – системы вознаграждений | Необходимость использования эффективной и многофакторной системы вознаграждений | |
| Угроза возможных санкций со стороны работодателя не воспринимается как главная форма побуждения к добросовестному труду | Необходимость определения санкций за возможные нарушения как второстепенного по значимости инструмента воздействия на сотрудника | |
| Выраженная потребность в самовыражении | Необходимость специальной мотивации трудовых инициатив и содействия полному раскрытию трудового потенциала сотрудника | |
| Теория «Z» | В мотивах поведения сочетаются социальные и физиологические потребности | Необходимость рационального сочетания материальных и нематериальных форм мотивации |
| Предпочтение работе в составе групп и групповым методам принятия решений | Необходимость внедрения коллективных и проектных форм организации и стимулирования труда | |
| Предпочтение методам неформального контроля, но с четкими и известными всем критериями для оценки | Необходимость внедрения «прозрачных» процедур контроля и оценки результатов труда, как информационной основы механизмов мотивации персонала | |
| Предпочтение медленной карьеры, основанной на принципе достижения определенного возраста | Необходимость долгосрочного планирования профессиональной карьеры как одного из инструментов мотивации персонала | |
| Понимание необходимости постоянного самообразования | Необходимость мотивации процесса дополнительного обучения сотрудников | |
| Стремление к долгосрочным отношениям найма | Недопустимость масштабного использования труда временных работников |