ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 23.11.2023
Просмотров: 118
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Преимуществами рассматриваемого варианта является реализация всех выгод системного подхода к организации управления, а также использование обширной номенклатуры мотивирующих инструментов различной целевой направленности.
Техническим недостатком варианта является его методическая сложность, проявляющаяся на стадии, как разработки соответствующего механизма, так и в процессе его текущей эксплуатации. Отметим, что этоявляетсяодной из многих причин, определяющих необходимость наличия специальных программ подготовки будущих и уже действующих руководителей любого уровня. Особое внимание в этих программах должно уделяться вопросам психоанализа и основанной на его результатах оперативной моральной мотивации подчиненных.
Данный вариант целесообразно использовать организациям, ориентированным на использования высокоэффективных, хотя и методически сложных технологий управления персоналом.
На втором этапе (при выборе второго варианта общего стратегического подхода) службе персонала необходимо сформировать унифицированный перечень прикладных инструментов моральной мотивации.
Тема 3. Анализ состояния системы мотивации. Методы диагностики трудовой мотивации персонала организации[14]
3.1. Организация оценки системы мотивации персонала
Не существует ни одной компании, которая рано или поздно не столкнулась с проблемой разработки или оптимизации мотивационной политики. Это объясняется тем, что такая политика либо практически отсутствовала на предприятии. Либо проводилась таким образом, что в лучшем случаи, игнорировалась работниками, а в худшем случаи демотивировала их. Причинами такого положения в компании могут быть.
• Не четко сформулированные или не доведенные до работников служебных функций и критериев оценки персонала. Как следствие этого не понимание работниками требований предъявляемых к ним руководством компании;
• Не грамотная мотивационная политика предприятия, возможно основанная на использовании только материальных стимулов и игнорирование моральных. Либо не соответствие применяемых в компании стимулов и мотивов работников;
• Использование в системе мотивации только методов наказания (негативных стимулов), что очень сильно демотивирует людей;
• В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.
• Система мотивации противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.[15]
Поэтому процесс разработки мотивационной политики должен основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. А это возможно только при использовании комплексной диагностической базы.
Рассмотрим два подхода к организации оценки системы мотивации персонала.
Первый подход заключается в строгом выполнении следующих этапов:
1. Проведение обучающего семинара для руководителей компании,
посвященного вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача руководителей всех уровней управления. Для этого не обходимо:
познакомить руководителей с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы они могли осознанно применять их в практике управления;
мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу, направленную на разработку и внедрение новой мотивационной системы.
2. Диагностика существующей системы стимулирования труда в организации. Цель данной диагностики:
Выявить сложившиеся ситуации с мотивацией персонала в организации;
Проанализировать причины низкой мотивации работников.
Основные методы диагностики на этом этапе являются: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. По мнению ряда практиков для выполнения данного этапа целесообразно пригласить независимого консультанта., таким образом будут более надежны и достоверны результаты диагностики[16].
3. Диагностика и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. Он может быть проведен по средствам письменного опроса работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации.
4. Необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).
5. Проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов
могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).
6. Проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.
7. Анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.
8. Разрабатываются неденежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной и соревновательной). Если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику данной организации.[17]
Второй подход представлен следующими этапами:
1. Диагностику трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;
2. Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;
3. Разработку базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
4. Разработку переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;
5. Разработку системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;
6. Разработку внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;
7. Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.
Как мы видим и первый подход и второй очень близки по содержанию. В обоих, акцентировано внимание на том, что прежде чем решать вопрос об изменении системы мотивации персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.
На наш взгляд целесообразно изучить не только мотивационную структуру персонала, но и провести анализ человеческих ресурсов предприятия. Так как мы с вами уже знаем, что мотивация человека, ее формирование, развитие зависит во многом от возрастных, гендерных особенностей, уровня квалификации, обучения, опыта работы, да можно сказать, что это в какой то мере косвенные факторы мотивации труда, но игнорировать полностью их не желательно. Так же желательно проанализировать эффективность применяемой на предприятии политики вознаграждений.
3.2. Анализ использования персонала предприятия и заработной платы[18].
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость и ряд других экономических показателей. Рассмотрим вопрос использования персонала и фонда заработной платы на промышленном предприятии.
Анализ использования персонала предприятия и заработной платы, должен быть ориентирован на решение определенных управленческих целей таких[19], как:
Изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам