ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 23.11.2023
Просмотров: 120
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПРЕМИИ ЗА ОБЕСПЕЧЕННЫЙ ЭФФЕКТ, выплачиваемые сотрудникам, обеспечившим работодателю дополнительную (сверхплановую) прибыль или избавившим его от финансовых потерь. Конкретный размер премии определяется процентом от суммы фактически обеспеченного экономического эффекта. Вне зависимости от его масштабов, указанный процент имеет фиксированный характер (обычно не менее 3 и не более 5 % от суммы чистой прибыли). Установленная решением руководства величина процента отражается во внутреннем регламенте – Положении о премировании сотрудников. Решение о начислении этой премии принимается президентом, по представлению руководителя соответствующего подразделения.
Премии могут быть не только разовыми, но и длительного характера действия. Так, если сотрудник, должность которого никак не связана с расширением клиентской базы, приводит нового клиента, то его премирование может осуществляться путем выплаты установленного процента от прибыли, полученной:
по результатам обслуживания клиента в режиме разовой операции – в форме единовременного вознаграждения;
по результатам обслуживания клиента в постоянном режиме – в форме ежеквартального вознаграждения.
Указанная форма вознаграждения не распространяется на сотрудников, для которых подобные функции включены в перечень прямых должностных обязанностей. Кроме того, не подлежит вознаграждению «прогнозируемый» эффект, либо неопределенный по размеру, либо реально еще не полученный организацией. Поэтому на представлении о премировании в обязательном порядке должна быть виза финансовой службы, подтверждающая факт получения и заявленный размер экономического эффекта.
Дополнительным преимуществом рассматриваемой формы вознаграждения выступает весомый психологический эффект, влияющий не столько на самого премируемого сотрудника, сколько на других членов трудового коллектива, мотивируя их к достижению аналогичных результатов. В целях усиления эффекта на эти премии не только не распространяется принцип «черного конверта», но и обеспечивается добавочное публичное воздействие.
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПРЕМИИ ЗА УСПЕШНОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ ОСОБО ВАЖНЫХ ЗАДАНИЙ РУКОВОДСТВА
, используемые в ситуации, когда невозможно точно определить величину обеспеченного сотрудником экономического эффекта. Рассматриваемый инструмент преимущественно применяется для мотивации сотрудников штабных служб по результатам выполненных ими работ в области повышения эффективности корпоративного управления и общего уровня корпоративной культуры.
Основные методические условияиспользованиярассматриваемого инструмента дополнительной экономической мотивации:
статус «особо важных» присваивается уже на стадии планировании соответствующих мероприятий, которые, таким образом, автоматически включаются в перечень потенциальных объектов премирования;
для создания необходимого мотивирующего эффекта общая сумма премии при успешной реализации конкретного мероприятия определяется топ-менеджментом при присвоении ему указанного выше статуса и доводится до сведения всех участников его практической реализации;
премия выплачивается по решению президента, в том числе – на основании представления одного из его заместителей;
при премировании вице-президентов, соответствующее решение должно быть согласовано собственниками;
при участии в выполнении задания нескольких специалистов, распределение общей суммы премии между ними осуществляется руководителем проектного коллектива;
при распределении данной премии принцип «черного конверта» не применяется.
2.5. Косвенная экономическая мотивация персонала
Социально-экономическая поддержка персонала является одним из направлений рассматриваемой подсистемы, выполняя в ней функции по обеспечению косвенной экономической мотивации всех категорий персонала. Такая поддержка направлена на удовлетворение жизненно важных для современного человека потребностей физиологического и культурного характера, а также - в признании их заслуг работодателем. При профессиональной организации и достаточности выделяемых финансовых ресурсов она обеспечивает реализацию нескольких прикладных задач:
обеспечить администрации дополнительные возможности для воздействия на сотрудников посредством разнообразных инструментов косвенной экономической мотивации;
повысить имидж организации на рынке труда как работодателя, обеспечивающего своему персоналу, наряду с другими условиями и возможностями, эффективную социальную поддержку;
создать дополнительные условия для формирования в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа», как ответной реакции сотрудников на заботу об их социальных интересах, проявляемую работодателем;
улучшить качество человеческого капитала организации путем использования инструментов, обеспечивающих удовлетворение таких значимых потребностей, как сохранение хорошего здоровья, возможность полноценного отдыха и др.;
решить долгосрочные проблемы работодателя в обеспечении ответственными и лояльными сотрудниками нового поколения путем участия в получении профессионального образования и трудоустройстве детей собственных служащих;
обеспечить корректную оптимизацию налоговых платежей самого работодателя как плательщика ЕСН и его сотрудников как плательщиков НДФЛ.
Финансирование соответствующих затрат осуществляется из специального фонда организации – фонда социального развития. В зависимости от структуры финансовой системы конкретного работодателя он может существовать либо как самостоятельный фонд, либо входить в состав более крупного фонда.
Социальная поддержка персонала практиковалась работодателями на протяжении почти всей известной истории отношений трудового найма. Однако в современном виде система социальной поддержки работников за счет работодателя оформилась только во второй половине прошлого века.
Вместе с тем, отечественный опыт социальной поддержки персонала силами работодателей имел и очевидные недостатки, которые следует учитывать в современных условиях. К ним, в частности, относятся:
уравнительный принцип распределения большинства социально-экономических льгот;
приоритет социальных льгот коллективной направленности;
передача функций распределения льгот представителям общественных организаций;
отсутствие связи большинства используемых льгот с личными трудовыми заслугами сотрудников.
2.6. Моральная мотивация персонала
В современной теории управления персоналом моральная мотивация рассматривается как один из эффективных инструментов воздействия на отдельных сотрудников и их коллективы.
Общей целью моральной мотивации является создание у сотрудников уверенности, что их трудовая активность всегда будет должным образом оценена работодателем и отмечена не только в «материальном плане» (т.е. посредством увеличения должностного оклада, премий, социальных льгот и т.п.). Отличительным признаком используемых здесь инструментов выступаетнаправленность на удовлетворение не материальных, а морально – нравственных потребностей человека,таких как потребностей в признании, уважении, ощущении себя членом «команды» и т.п.
Правильно подобранные и эффективно используемые методы моральной мотивации позволяют создать у сотрудников дополнительную заинтересованность, с одной стороны, в полноценном исполнении обязательств перед работодателем и, с другой стороны, ориентируют на достижение дополнительных трудовых результатов. Кроме того, они способствуют формированию в организации позитивного психологического климата и отношений корпоративного духа. Напротив, игнорирование работодателем необходимости обеспечения моральной мотивации персонала, равно как и непрофессиональный подход к ее организации, объективно снижают эффективность кадровой работы. Они, в частности, провоцируют формирование у сотрудников подсознательного ощущения психологического дискомфорта и неудовлетворенности своей трудовой деятельностью. Это увеличивает вероятность разнообразных конфликтов, способствует высокой текучести кадров. В отечественных условиях практическая реализация подобных угроз усиливается из-за особенностей трудовой ментальности россиян, делающей их более восприимчивыми к инструментам морального воздействия.
Теоретические основы и методология моральной мотивации персонала была создана в странах с исторически сложившейся рыночной экономикой (США, Великобритания, Германия, Франция и Япония). Наиболее значимый вклад в их формирование внесли такие известные ученые как Э. Мейо, А. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. Макгрегор, В. Оучи, Х. Йосихара. В отечественной практике управления больше внимание уделялось развитию прикладного инструментария моральной мотивации персонала, многие элементы которого оказались востребованными и за рубежом, например, в Японии.
Формирование механизма моральной мотивации персонала.
Рассматриваемый процесс осуществляется в два последовательных этапа. На первом этапе необходимо выбрать и закрепить в кадровой стратегии один из вариантов ОБЩЕГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ МОРАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА.
Первый вариант предполагает организацию моральной мотивации на децентрализованной основе. В этом случае механизм мотивации основан на неформальных инструментах устного поощрения отличившихся сотрудников, которые применяются руководителями структурных подразделений в оперативном режиме. Руководители самостоятельно выбирают конкретные инструменты морального поощрения, ориентируясь на индивидуальные личностные качества конкретных подчиненных, зафиксированных в их индивидуальных досье.
Преимуществами рассматриваемого варианта является его методическая простота, не требующая:
от службы персонала – разработки унифицированной методики моральной мотивации и номенклатуры прикладных ее инструментов;
от топ-менеджеров – личного участия в процессе моральной мотивации сотрудников.
В свою очередь недостатками варианта является отсутствие системного подхода к организации соответствующего процесса, но главное - его негарантированная конечная эффективность, полностью зависящая от компетенции и ответственности руководителей структурных подразделений. Необходимо также учитывать, что в нашей стране многие менеджеры не имеют надлежащей подготовки в области использования методов психологического воздействия на подчиненных.
С учетом рассмотренных недостатков данный вариант целесообразно использовать только небольшим организациям, не располагающим мощной кадровой службой.
Второй вариант предполагает организацию моральной мотивации на централизованной основе. В этом случае мотивации механизм моральной мотивации должен быть построен на двухуровневой основе. Централизованный, т.е. единый для всей организации механизм, закрепляется в ее внутренних регламентах и включает в себя унифицированную номенклатуру инструментов коллективной и индивидуальной направленности. Данный механизм разрабатывается службой персонала и функционирует с ее непосредственным участием и под общим надзором. Децентрализованный механизм, как и в рассмотренном ранее варианте, основан на неформальных инструментах устного поощрения отличившихся сотрудников их непосредственными руководителями.