ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 23.11.2023
Просмотров: 451
Скачиваний: 2
, используемые в ситуации, когда невозможно точно определить величину обеспеченного сотрудником экономического эффекта. Рассматриваемый инструмент преимущественно применяется для мотивации сотрудников штабных служб по результатам выполненных ими работ в области повышения эффективности корпоративного управления и общего уровня корпоративной культуры.
Основные методические условияиспользованиярассматриваемого инструмента дополнительной экономической мотивации:
статус «особо важных» присваивается уже на стадии планировании соответствующих мероприятий, которые, таким образом, автоматически включаются в перечень потенциальных объектов премирования;
для создания необходимого мотивирующего эффекта общая сумма премии при успешной реализации конкретного мероприятия определяется топ-менеджментом при присвоении ему указанного выше статуса и доводится до сведения всех участников его практической реализации;
премия выплачивается по решению президента, в том числе – на основании представления одного из его заместителей;
при премировании вице-президентов, соответствующее решение должно быть согласовано собственниками;
при участии в выполнении задания нескольких специалистов, распределение общей суммы премии между ними осуществляется руководителем проектного коллектива;
при распределении данной премии принцип «черного конверта» не применяется.
2.5. Косвенная экономическая мотивация персонала
Социально-экономическая поддержка персонала является одним из направлений рассматриваемой подсистемы, выполняя в ней функции по обеспечению косвенной экономической мотивации всех категорий персонала. Такая поддержка направлена на удовлетворение жизненно важных для современного человека потребностей физиологического и культурного характера, а также - в признании их заслуг работодателем. При профессиональной организации и достаточности выделяемых финансовых ресурсов она обеспечивает реализацию нескольких прикладных задач:
обеспечить администрации дополнительные возможности для воздействия на сотрудников посредством разнообразных инструментов косвенной экономической мотивации;
повысить имидж организации на рынке труда как работодателя, обеспечивающего своему персоналу, наряду с другими условиями и возможностями, эффективную социальную поддержку; создать дополнительные условия для формирования в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа», как ответной реакции сотрудников на заботу об их социальных интересах, проявляемую работодателем; улучшить качество человеческого капитала организации путем использования инструментов, обеспечивающих удовлетворение таких значимых потребностей, как сохранение хорошего здоровья, возможность полноценного отдыха и др.; решить долгосрочные проблемы работодателя в обеспечении ответственными и лояльными сотрудниками нового поколения путем участия в получении профессионального образования и трудоустройстве детей собственных служащих; обеспечить корректную оптимизацию налоговых платежей самого работодателя как плательщика ЕСН и его сотрудников как плательщиков НДФЛ. Финансирование соответствующих затрат осуществляется из специального фонда организации – фонда социального развития. В зависимости от структуры финансовой системы конкретного работодателя он может существовать либо как самостоятельный фонд, либо входить в состав более крупного фонда.Социальная поддержка персонала практиковалась работодателями на протяжении почти всей известной истории отношений трудового найма. Однако в современном виде система социальной поддержки работников за счет работодателя оформилась только во второй половине прошлого века.Вместе с тем, отечественный опыт социальной поддержки персонала силами работодателей имел и очевидные недостатки, которые следует учитывать в современных условиях. К ним, в частности, относятся: уравнительный принцип распределения большинства социально-экономических льгот; приоритет социальных льгот коллективной направленности; передача функций распределения льгот представителям общественных организаций; отсутствие связи большинства используемых льгот с личными трудовыми заслугами сотрудников. 2.6. Моральная мотивация персонала В современной теории управления персоналом моральная мотивация рассматривается как один из эффективных инструментов воздействия на отдельных сотрудников и их коллективы.
Общей целью моральной мотивации является создание у сотрудников уверенности, что их трудовая активность всегда будет должным образом оценена работодателем и отмечена не только в «материальном плане» (т.е. посредством увеличения должностного оклада, премий, социальных льгот и т.п.). Отличительным признаком используемых здесь инструментов выступаетнаправленность на удовлетворение не материальных, а морально – нравственных потребностей человека,таких как потребностей в признании, уважении, ощущении себя членом «команды» и т.п.Правильно подобранные и эффективно используемые методы моральной мотивации позволяют создать у сотрудников дополнительную заинтересованность, с одной стороны, в полноценном исполнении обязательств перед работодателем и, с другой стороны, ориентируют на достижение дополнительных трудовых результатов. Кроме того, они способствуют формированию в организации позитивного психологического климата и отношений корпоративного духа. Напротив, игнорирование работодателем необходимости обеспечения моральной мотивации персонала, равно как и непрофессиональный подход к ее организации, объективно снижают эффективность кадровой работы. Они, в частности, провоцируют формирование у сотрудников подсознательного ощущения психологического дискомфорта и неудовлетворенности своей трудовой деятельностью. Это увеличивает вероятность разнообразных конфликтов, способствует высокой текучести кадров. В отечественных условиях практическая реализация подобных угроз усиливается из-за особенностей трудовой ментальности россиян, делающей их более восприимчивыми к инструментам морального воздействия. Теоретические основы и методология моральной мотивации персонала была создана в странах с исторически сложившейся рыночной экономикой (США, Великобритания, Германия, Франция и Япония). Наиболее значимый вклад в их формирование внесли такие известные ученые как Э. Мейо, А. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. Макгрегор, В. Оучи, Х. Йосихара. В отечественной практике управления больше внимание уделялось развитию прикладного инструментария моральной мотивации персонала, многие элементы которого оказались востребованными и за рубежом, например, в Японии.Формирование механизма моральной мотивации персонала.
Рассматриваемый процесс осуществляется в два последовательных этапа. На первом этапе необходимо выбрать и закрепить в кадровой стратегии один из вариантов ОБЩЕГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ МОРАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА.
Первый вариант предполагает организацию моральной мотивации на децентрализованной основе. В этом случае механизм мотивации основан на неформальных инструментах устного поощрения отличившихся сотрудников, которые применяются руководителями структурных подразделений в оперативном режиме. Руководители самостоятельно выбирают конкретные инструменты морального поощрения, ориентируясь на индивидуальные личностные качества конкретных подчиненных, зафиксированных в их индивидуальных досье.
Преимуществами рассматриваемого варианта является его методическая простота, не требующая:
от службы персонала – разработки унифицированной методики моральной мотивации и номенклатуры прикладных ее инструментов;
от топ-менеджеров – личного участия в процессе моральной мотивации сотрудников.
В свою очередь недостатками варианта является отсутствие системного подхода к организации соответствующего процесса, но главное - его негарантированная конечная эффективность, полностью зависящая от компетенции и ответственности руководителей структурных подразделений. Необходимо также учитывать, что в нашей стране многие менеджеры не имеют надлежащей подготовки в области использования методов психологического воздействия на подчиненных.
С учетом рассмотренных недостатков данный вариант целесообразно использовать только небольшим организациям, не располагающим мощной кадровой службой.
Второй вариант предполагает организацию моральной мотивации на централизованной основе. В этом случае мотивации механизм моральной мотивации должен быть построен на двухуровневой основе. Централизованный, т.е. единый для всей организации механизм, закрепляется в ее внутренних регламентах и включает в себя унифицированную номенклатуру инструментов коллективной и индивидуальной направленности. Данный механизм разрабатывается службой персонала и функционирует с ее непосредственным участием и под общим надзором. Децентрализованный механизм, как и в рассмотренном ранее варианте, основан на неформальных инструментах устного поощрения отличившихся сотрудников их непосредственными руководителями.