Файл: Ртф базовая кафедра Аналитика больших данных и методы видеоанализа допустить к защите перед гэк зав кафедрой Гайнанов Д. Н. 07 июня 2021 г. Выпускная квалификационная работа.pdf

26
Таблица 2 – Российские цифровые бизнес-экосистемы по сферам деятельности
Компания
Яндекс
Сбербанк
Mail.ru
Тинькофф
МТС
Система подписки
Единый аккаунт/ID
С
ф ера ж
из ни или ус луг
Автомобиль
Дети
Дом
Здоровье
Коммуникации
Медиа и развлечения
Мобильность
Образование
Питание
Поиск и карты
Покупки
Путешествия
Работа
Технологии
Финансы
Как видно по таблице, наибольшее количество сфер охватывает
«Яндекс». Единственной фактической не охваченной сферой услуг для данной компании являются «Финансы» – на момент проведения данного исследования
«Яндекс» продал «Сбербанку» свой сервис электронных платежей
Яндекс.Деньги и ведёт переговоры с руководством группы «Связной» по покупке у них банка «Акрополь».
Поскольку компания «Яндекс» является экосистемой с наиболее длинной историей и с наибольшим количеством сервисов и охваченных сфер деятельности, было решено проводить дальнейший анализ, используя связанные именно с ней данные.
2.2 АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЭКОСИСТЕМНОГО ПОДХОДА НА
ПРИМЕРЕ ООО «ЯНДЕКС»
На примере Яндекса удобно отследить важность такого свойства экосистем, как модульность (сборность, блочность). Оно позволяет компаниям

27
«входить» в новые для себя сферы услуг, не оказывая практически никакого влияния на другие элементы системы, а это, в свою очередь, позволяет быстро отвечать на потребности рынка. Так, в 2018-2019 годах были открыты сервисы, связанные с образованием – «Яндекс.Учебник» и «Яндекс.Практикум», что помогло оказаться готовыми к карантинным мерам 2020 года в связи с пандемией Covid-19 [24][25]. Уже в то время, когда правительства разных стран, в том числе и России, были вынуждены временно закрыть для посещения школы, ВУЗы и другие образовательные учреждения, Яндекс продолжил своё развитие в данной сфере – были открыты сервисы
«Яндекс.Школа», «Яндекс.Уроки» и «Яндекс.Учитель» [26].
С помощью анализа главной (поисковой) страницы «Яндекса», удалось построить схему, показывающую её связь с другими сервисами данной системы
(рисунок 6).
Рисунок 6 – Сервисы «Яндекса» [27]

28
Целью анализа было определение количества сервисов экосистемы, на которые можно перейти с главной страницы, а также количество кликов, которые необходимо для этого сделать. Использование подобной меры измерения, очевидно, не является стандартным и глубоко научным, но может наглядно показывать уровень интеграции сервисов между собой, уровень простоты, с которым пользователя можно вовлечь в знакомство с экосистемой.
Соответственно, толстые линии на изображении выше направлены к сервисам, на которые можно перейти с поисковой (главной) страницы «Яндекса» за один клик, более тонкие – за два клика. Остальные линии – полупрозрачные – показывают связи сервисов между собой (возможность перейти с одного сервиса на другой), и их связи с объектами в нижней части изображения
(«Паспорт», «Плюс», «Почта»).
При построении данной схемы было обнаружено, что наиболее удобным расположением элементов на ней была форма, напоминающая «дерево», что довольно точно отражает само понятие экосистемы. В данном случае «кроной» является главная страница «Яндекса», с которой началась история компании – поисковый сервис. «Листвой» и, соответственно, самим содержанием экосистемы, являются сервисы внутри неё, связанные как с главной страницей, так и между собой. Условными «корнями» данной схемы являются три связующих инструмента, на которые можно перейти практически с каждого элемента экосистемы:
1. Паспорт – личный кабинет пользователя, его аккаунт, который можно использовать для входа на любой сервис экосистемы «Яндекс», таким образом, является связующим фактором в цифровых экосистемах.
Аналог в экосистеме «Сбера» – «СберБанк ID», «Mail.ru» – «Mail ID»,
«Google» – «Google Account».
2. Плюс – это единая платная подписка на сервисы «Яндекса».
Открывает доступ к дополнительным услугам и сервисам экосистемы.
Как и единый аккаунт, является одним из способов объединения

29 сервисов в цифровых экосистемах. Аналог в экосистеме «Сбера» –
СберПрайм, «Mail.ru» – VK Combo.
3. Почта – один из первых сервисов и элементов будущей экосистемы
«Яндекса», запущенный в 2000 году.
Количество сервисов
«Яндекса», однако, не ограничивается перечисленными в предыдущей схеме: как было сказано ранее, на ней отображены лишь те сервисы, на которые можно перейти с главной страницы компании за 1 или 2 клика. Количество сервисов и доходы Yandex N.V. показаны далее на рисунке 7.
Рисунок 7 – Количество сервисов экосистемы «Яндекс» и доходы Yandex N.V.
[28]
Как видно по графику выше, практически с каждым годом растёт количество сервисов экосистемы «Яндекс», а доходы компании растут постоянно. Разумеется, рост доходов связан с множеством факторов помимо количества сервисов. Снижение количества сервисов в 2013 и 2020 годах связано не только с закрытием неуспешных проектов, но и с объединением нескольких сервисов в один. Важность конкретно данного графика в том, что на нём можно отследить планомерное развитие «Яндекса» в соответствии с экосистемным подходом в течение уже 10 лет, что подтверждает актуальность

30 данного подхода. Ту же роль играют и факты появления и развития новых экосистем – «Тинькофф» также создавал новые сервисы на протяжении последнего десятилетия, а 24 сентября 2020 года «СберБанк» представил свой новый логотип и бренд «Сбер», а также подписку «СберПрайм», тем самым точно обозначив формирование собственной экосистемы, до этого некоторое время существовавшей формально.
Поскольку цифровые бизнес-экосистемы, как следует из названия, осуществляют свою деятельность, используя сеть Интернет, рост количества пользователей всемирной сети и российского сегмента в частности является важным фактором развития таких компаний. Еще более значимым он является для таких компаний, как «Яндекс», «Сбер» и «Мэйл.ру», поскольку они работают во множестве сфер деятельности и охватывают услуги, востребованные у самых разных социальных групп, тем самым расширяя целевую аудиторию, фактически, до всех пользователей интернета в России.
Как показывают исследования Growth from Knowledge, процент жителей
России, использующих интернет, с каждым годом растёт, только за 2010-2019 гг. увеличившись с 37 до 79,8 процентов (рисунок 8).
Рисунок 8 – Аудитория Интернета в России [29]

31
Данные изменения являются очевидно благоприятными для развития цифровых экосистем ввиду увеличения базы потенциальных клиентов.
В данной статье были приведены примеры современных бизнес- экосистем в России и более подробно рассмотрен пример деятельности экосистемы «Яндекс». В настоящее время экосистемный подход является актуальным способом построения компании, что подтверждается и уверенным ростом существующих примеров такого подхода, так и появлением новых. При этом растёт и аудитория интернета – а с ней и количество потенциальных клиентов. Растёт также и спрос на самые разные сферы услуг – как на общие
(такси, доставка еды), так и на более конкретные, например, музыкальная сфера деятельности.
2.3 ОБЗОР ПРИМЕНЕНИЯ ЭКОСИСТЕМНОГО ПОДХОДА СРЕДИ
СЕРВИСОВ МУЗЫКАЛЬНОЙ ЦИФРОВОЙ ДИСТРИБУЦИИ
Как было отмечено ранее, важным пунктом при принятии решения разработки экосистемы играет обзор и проверка состояния рынка на данный момент, и для следования разработанному подходу был построен график мировых доходов в музыкальной индустрии (рисунок 9).
Рисунок 9 – Мировые доходы в музыкальной индустрии в 2000-2020 годах [30]

32
Как видно по данному графику, начиная с 2014 года и по настоящее время мировые доходы от музыки растут, и это говорит о том, что слушатели по-прежнему покупают музыку и на физических носителях, и онлайн, а в последние годы набирает популярность стриминг – распространение музыки по подписке. Данные факты в свою очередь подтверждают то, что музыканты активно работают в своей сфере, а значит, вероятно, пользуются различными услугами, связанными с их деятельностью.
В соответствие с разработанным подходом, в первую очередь был проведён поиск возможных музыкальных сервисов через поисковые системы, в результате которого были обнаружены виды предлагаемых ими услуг:
– защита авторских прав;
– продвижение артистов;
– бесплатное прослушивание музыки;
– инструкции по выбору музыкального и звукозаписывающего оборудования;
– облачные хранилища для хранения музыки;
– поиск профессиональных музыкантов для оплачиваемых консультаций и совместной работы;
– уроки теории музыки;
– сборники нот;
Далее на этапе производственной преддипломной практики был проведен обзор сервисов-конкурентов «Sundesire Media Worx», по результатам которого составлена таблица 3. Было выявлено, что большинство из них имеют дополнительные сервисы, однако некоторые из них не объединены брендом, единым аккаунтом, подпиской или не занимаются продажей товаров. В данном случае сложно говорить о товаре ровно в том же формате, в каком данный способ связи используется у представителей российских цифровых бизнес- экосистем, не связанных с музыкой. Тем не менее, данное предложение тоже можно считать частью экосистемы, поскольку оно укладывается в данную

33 сферу деятельности и является относительно редким: выпуск произведений на физических носителей можно заказать лишь у двух из семи крупнейших представителей бизнеса музыкальной дистрибуции.

35
Таблица 3 – Использование экосистемного подхода сервисами музыкальной дистрибуции [7]
Landr [31]
TuneCore [32]
ReverbNation [33]
CD Baby [34]
Dittomusic [35]
Octiive [36] iMusician [37]
Единый бренд
+
+
+
Не на всех сервисах
+
+
+
Единый аккаунт
+
+
+
+
+
+
+
Система подписки
Только на главный сервис
Отдельные подписки на каждый сервис
+
-
Только на главный сервис
+
+
Товары
-
-
-
Выпуск на физических носителях
Выпуск на физических носителях
Сервисы
Блог
Блог
Блог
Блог
Блог
Блог
Мастеринг
Продвижение
Продвижение
Продвижение
Продвижение
Продвижение
Продвижение Продвижение
Поиск музыкантов
Приложение для управления социальными сетями
Поиск площадок для концертов
Подкасты
Помощь с авторскими правами
Мастеринг
Видеочат для совместной работы музыкантов
Поиск студий звукозаписи
Создание лендингов артистов
Обучающие материалы для музыкантов
Продажа плагинов
Помощь с авторскими правами
Помощь с авторскими правами
Продажа сэмпл-паков Мастеринг
Мастеринг

36
Как видно по получившейся таблице, наиболее популярным является сервис продвижения артистов, имеющийся во всех перечисленных организациях, следом за ним – блог компаний (с новостями об изменениях на сервисе, в музыкальной индустрии, с подборками полезных статей и т.д.).
По итогу проведенных обзоров был составлен перечень возможных для реализации музыкальных сервисов, который будет представлен далее в третьей главе непосредственно на этапе разработки концепции экосистемы сервиса музыкальной дистрибуции «Sundesire Media Worx».
2.4 ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА ЭКОСИСТЕМНОГО ПОДХОДА ДЛЯ
РЕАЛИЗАЦИИ В КОМПАНИИ «SUNDESIRE MEDIA WORX»
Для анализа предприятия, постановки и решения проблемы была выбрана организация Sundesire Media Worx LTD, основной деятельностью которой является музыкальная дистрибуция – доставка музыки от артистов к стриминговым интернет-сервисам [8]. В перечень услуг входит доставка синглов, альбомов, видеоклипов а также постоянная техническая и организационная поддержка в случае возникновения проблем. Услуги предоставляются бесплатно, а прибыль компании состоит из процентов от выплат артистам средств, которые они получают за покупку их песен стриминговое прослушивание в интернет-сервисах. Процент, который организация оставляет себе, заранее оговаривается с артистом и подписывается обеими сторонами, и является незначительным – компания ориентируется не на большие проценты, а на большое количество клиентов и их произведений.
Компания основана в России в 2007 году и имеет множество рекомендаций от магазинов и лейблов, является официальным партнером
Spotify, iTunes, Beatport и других сервисов. С марта 2013 года зарегистрирована в Великобритании, офис располагается по адресу Coddan Cpm Ltd, 3rd Floor 120
Baker Street, London, England, W1U 6TU.
Миссия компании Sundesire Media Worx – это предоставление максимально удобного для артистов сервиса по доставке их творчества на

37 наибольшее количество музыкальных интернет-ресурсов, следуя принципам корпоративной этики и предлагая выгодные для авторов условия.
Для осуществления миссии компании ставит перед собой стратегические цели. Цель – это крайнее положение, желаемый результат, которого стремится достичь организация.
Цели организации:
− увеличение и поддержание числа клиентов;
− расширение количества предоставляемых услуг;
− автоматизация и совершенствование бизнес-процессов.
Достижение указанных целей возможно при решении следующих задач:
− разработка системы привлечения клиентов;
− организация системы обратной связи с клиентами;
− поиск новых музыкальных интернет-сервисов и сотрудничество с ними;
− добавление новых позиций аудиоматериалов для продажи на площадках;
− модернизация инфраструктуры;
− закупка и внедрение нового ПО.
В настоящий момент компания столкнулась с тем, что количество новых клиентов растёт медленнее ожидаемых значений. На собрании сотрудников фирмы данная проблема была рассмотрена подробнее, результаты представлены далее в таблице 1.
Таблица 4 – Первоначальная постановка проблемы Sundesire Media Worx [31]
Элемент
Описание
Проблема
Медленный рост количества новых клиентов
Воздействует на
Количество поставляемых на интернет-площадки музыкальных
произведений
Результатом чего
является
Снижение прибыли

38
Все заинтересованные лица согласились с существованием данной проблемы и определили, что выгоды от её решения являются приоритетными для деятельности организации, в связи с чем возникла необходимость в проведении более глубокого анализа выбранной проблемы с целью выявления путей ее решения. Для этого была разработана полная модель архитектуры предприятия.
Первой частью построения данной архитектуры стало построение модели, показывающей миссию, цели и задачи компании, а также их взаимосвязь (рисунок 10).
Рисунок 10 – Модель взаимосвязей миссии, целей и задач организации [31]
На данном рисунке видно, что из миссии организации исходят три цели, из которых, в свою очередь, следуют необходимые задачи. Как было определено ранее, миссия является основой для компании, цели же – то, к чему компания стремится для выполнения миссии. Задачи же, в свою очередь, логически соответствуют целям и обеспечивают их достижения своим выполнением. Например, для увеличения и поддержания числа клиентов

39 поставлены задачи разработки новой системы привлечения клиентов и организации обратной связи с ними, чтобы решать возникающие у них проблемы и вопросы, а также собирать информацию, которая содержит критику каких-либо аспектов работы организации для принятия мер.
На данном уровне не прослеживаются какие-либо предпосылки обозначенной руководством проблемы, и, наоборот, видно стремление к её решению.
Поскольку миссия организации логически соотносится с её стратегической целью, то и некоторые следующие из них задачи совпадают.
Связь стратегической цели на 2021-2022 годы и задач на 2021 год можно увидеть на изображении ниже (рисунок 11).
Рисунок 11 – Модель взаимосвязей стратегической цели компании на 2021-
2022 годы и задач на 2021 год [31]
Как видно по данной схеме, для достижения стратегической цели руководство ставит задачу создания концепции новой системы привлечения клиентов, которая открывает и другие задачи – разработку новой системы

40 согласно концепции, а также модернизацию инфраструктуры и закупку и внедрение нового ПО. При этом решение обозначенной ранее проблемы – медленного роста количества клиентов – будет частичным решением и выполнения стратегической цели. Таким образом, данная модель не содержит в себе выявленной ранее проблемы, а наоборот учитывает способ её решения.
Для более успешного и быстрого выполнения поставленных задач необходимо определить KPI.
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators,
KPI) — это показатели деятельности организации, помогающие ей в достижении стратегических и тактических
(операционных) целей.
Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.
Ключевые показатели эффективности, стратегические требования и факторы успеха организации представлены на рисунке 12.
Рисунок 12 – Ключевые показатели эффективности, стратегические требования и факторы успеха организации [31]