Файл: S. T. Gladding ccoouu.pdf

190
К
ОНФРОНТАЦИЯ
Конфронтация, так же как и непосредственная реакция, часто понимается неправильно. Неосведомленные консультанты могут подумать, что конфронта- ция — это нападки на клиентов, разновидность шоковой терапии; это, конечно же, недопустимо (Egan, 1990). Напротив, конфронтация представляет собой как бы приглашение. В лучших своих образцах конфронтация призывает клиента к рассмотрению, изменению или контролю определенного аспекта поведения, который в настоящий момент не существует или используется неуместно. Ино- гда конфронтация позволяет дать метакоммуникационную обратную связь, не совпадающую с желаниями и ожиданиями клиента. Такая реакция может не со- гласовываться с тем, как клиент воспринимает себя и обстоятельства (Wilcox-
Matthew, Ottens & Minor, 1997).
Конфронтация может «помочь людям более четко увидеть, что происхо- дит, какие это будет иметь последствия и как принять на себя ответственность за действия по изменению ситуации, чтобы сделать жизнь более эффективной, а взаимоотношения с другими более благоприятными» (Tamminen & Smaby,
1981, p.
42). Позитивная, ответственная, осторожная, адекватная конфронтация способствует личностному росту и поощряет непредвзятое исследование себя самого. Если консультант недостаточно владеет этим навыком, конфронтация может фактически оказаться вредной для клиента. Избегание конфронтации в отношении поведения клиента известно как эффект замалчивания (MUM effect)
и приводит к тому, что консультирование оказывается менее эффективным, чем могло бы быть (Rosen & Tesser, 1970).
Существуют, однако, определенные условия использования конфронта- ции (Leaman, 1978). Консультант должен быть уверен в том, что взаимоотно- шения с клиентом достаточно прочны, чтобы выдержать конфронтацию. Кроме того, консультант должен удачно подбирать время для конфронтации и пом- нить о мотивах, которые привели к акту конфронтации (Cavanagh, 1990). Более продуктивной в конечном итоге оказывается конфронтация в отношении силь- ных сторон клиента, чем его слабостей (Berenson & Mitchell, 1974). Консуль- тант должен побудить клиента воспользоваться теми ресурсами, которые он до этого не мог применить.
Независимо от того, направлена ли конфронтация на сильные стороны клиента или его слабости, в осуществлении процесса конфронтации консуль- танты используют конструкцию типа «Вы сказали... однако...» (Hackney &
Cormier,
1994). Например, в первой части конфронтации консультант может сказать: «Вы сказали, что хотите больше выходить в свет и общаться с людь- ми». Во второй части консультант выдвигает на первый план разногласие или противоречие в словах и действиях клиента. Он может сказать: «Но вы проси- живаете у телевизора от четырех до шести часов каждый вечер».
З
АКЛЮЧЕНИЕ КОНТРАКТА
Существует два аспекта заключения контракта: первый касается процесса

191 достижения цели, другой — конечного результата. При определении цели кон- сультант действует в рамках теоретической базы, которая направляет его дей- ствия. Для достижения цели клиент учится менять образ мышления, свои чув- ства и поведение. Для консультантов и клиентов естественно взаимодейство- вать, опираясь на договоренность. Гудиер и Брэдли (Goodyear & Bradley, 1980) указывают, что все межличностные взаимоотношения являются договорными, но в некоторых видах отношений это проявляется более явно, чем в других.
Поскольку среднее число консультационных сессий может быть небольшим, от пяти до шести (Lorion, 1974), то для пользы дела, а также в целях экономии времени целесообразно применять контрактную систему. Подобная система позволяет обеим сторонам участвовать в определении направления консульта- ционного процесса и в оценивании сдвигов. Она помогает консультанту и кли- енту быть более целенаправленными (Brammer, 1993).
Томас и Эзелл (Thomas & Ezell, 1972) отмечают несколько других пре- имуществ использования контракта в консультировании. Во-первых, контракт обеспечивает письменную фиксацию целей, о которых договорились консуль- тант и клиент, и принятого курса действия. Во-вторых, формальная сущность контракта и его временные ограничения могут стать стимулом для такого кли- ента, которому свойственна тенденция откладывать исполнение конкретных действий. В-третьих, если контракт подразделяется на ясно выделяемые части, это даст клиенту ясное ощущение того, что проблемы могут быть решены. В- четвертых, контракт возлагает ответственность за любое изменение на клиента и, таким образом, заключает в себе возможность передавать инициативу клиен- ту и делать его более чутким к окружению и более ответственным за свое пове- дение. Наконец, контрактная система путем специального оговаривания числа сессий гарантирует, что клиенты будут регулярно возвращаться к консультиро- ванию.
Существует несколько подходов к заключению контрактов. Гудиер и
Брэдли (Goodyear & Bradley, 1980) предлагают несколько рекомендаций для обеспечения максимальной эффективности этого действия.
• Консультантам важно показывать своим клиентам, что цель консульти- рования — это работа. Важно начинать с вопроса клиенту: «Над чем бы вы хо- тели поработать?», а не с вопроса: «О чем бы вы хотели поговорить?»
• Крайне важно, чтобы контракт о консультировании относился к измене- ниям в клиенте, а не в тех людях, которые не присутствуют на сессиях. Кон- сультант действует как консультант-эксперт, когда клиент хочет исследовать поведение другого человека, например ребенка, подверженного вспышкам гне- ва, но работа подобного рода ограничена.
• Консультант должен настаивать на контрактах, позволяющих избавить- ся от использования клиентом таких слов, как «попробовать» или «может быть», которые не являются конкретными. Подобные слова, как правило, при- водят к неудаче клиента в достижении цели.
• Консультант должен быть осторожен по отношению к целям клиента, направленным на удовлетворение запросов других людей, и к тем целям, фор- мулировка которых включает слова типа «должен». Подобные цели имеют

192 внешний источник, а не ведут к внутреннему благополучию клиента. Напри- мер, если в определение начальной цели клиент включает утверждение: «Мне бы следовало больше радовать своего супруга», он сможет действовать в соот- ветствии с такой целью только временно, потому что подобная цель не может достаточное время служить внутренним стимулом. Чтобы избежать включения в контракт такого рода целей, консультант должен выяснять, чего действитель- но хочет клиент.
• Необходимо конкретно определять, чего клиенты желают достичь по- средством консультирования. Существует большое различие между клиентами, которые заявляют, что они хотят быть счастливыми, и клиентами, которые объ- ясняют, что они хотят сбросить 10 фунтов или знакомиться по крайней мере с тремя новыми людьми в день. Последние цели являются более конкретными, поэтому и консультанты и клиенты обычно знают, когда эти цели достигнуты.
• Консультант должен настаивать на том, чтобы контракты фокусирова- лись на изменении. Клиенты могут захотеть понять,.почему они делают что-то, но одно лишь понимание этого редко оказывается действенным. Следователь- но, консультанты должны придавать особое значение контрактам, которые спо- собствуют изменению в поведении, мыслях или чувствах клиента.
Хотя контракт играет важную роль, помогая клиентам определить, понять и проработать специфические аспекты их жизни, контрактная система имеет недостатки. Окунь (Okun, 1997) подчеркивает, что контракты должны быть от- крыты для пересмотра обеими сторонами. Этот процесс зачастую требует вре- мени и большого напряжения. Томас и Эзелл (Thomas & Ezell, 1972) упомина- ют ряд других недостатков контрактной системы. Во-первых, консультант не может обязать клиента заключить контракт. Соглашение не подразумевает внешнего характера награды или наказания, которые консультант мог бы ис- пользовать в целях принуждения клиента к достижению согласия. Во-вторых, некоторые проблемы клиента могут не слишком подходить для контрактной системы. Например, клиент, который хотел бы завести новых друзей, может оговорить в контракте посещение мест, где существует благоприятная возмож- ность встретить тех людей, с которыми он хотел бы общаться. Тем не менее контракт не может гарантировать, что клиент заведет новых друзей. В-третьих, контрактный способ работы с проблемами сосредоточивается на внешнем по- ведении. Даже если выполненная работа идеально соответствует условиям кон- тракта, клиент может не достичь проникновения в суть проблемы или не изме- нить восприятие. Наконец, начальная привлекательность контракта ограничена.
Клиентам, которые заинтересованы в изменении и которые находят идею кон- тракта свежей и привлекательной, со временем может надоесть подобная си- стема.
Чтобы обеспечить успешное выполнение контракта, при определении его условий консультант должен принимать во внимание образование клиента и уровень его мотивации, сущность представленных проблем и то, какие средства доступны клиенту. Гудиер и Брэдли (Goodyear & Bradley, 1980) предлагают, чтобы консультант спрашивал клиента, как тот мог бы саботировать выполне- ние контракта. Этот вопрос помогает клиенту осознать наличие скрытого со-

193 противления выполнению соглашения.