Файл: Автономная некоммерческая организация высшего образования московский международный университет Кафедра экономики и управления.pdf

22
– поздравление сотрудника со значимыми датами;
– организация льготного или бесплатного питания персонала;
– оснащенные спортивные залы и комнаты отдыха.
Данный перечень можно продолжить в зависимости от специфики компании. Такие инструменты влияют на весь коллектив компании, что позволяет добиться гораздо большего эффекта, чем индивидуальная материальная мотивация более успешных сотрудников.
Больший эффект при мотивации сотрудников будет при системном действии. Система нематериальной мотивации сотрудников должна быть отлаженной и стать частью корпоративной культуры компании. Система должна быть в открытом доступе для всех сотрудников, что дает возможность знать обо всех возможных видах поддержки от компании.
Во время разработки нематериальной системы мотивации необходимо учитывать следующие факторы:
– созданная на предприятии система мотивации вовлекает всех сотрудников компании;
– система мотивации ориентирована на развитие самых значимых направления работы предприятия;
– мотивационную программу необходимо подвергать периодическому обновлению и пересмотру;
– необходимо учитывать и выявлять потребности всех сотрудников и
«подстраивать» инструменты стимулирования под каждую группу коллектива.
Важнейшим требованием к действующей системе нематериального стимулирования сотрудников – это документальное закрепление. Данное действие значительно повышает ее открытость и позволяет познакомиться с системой мотивирования каждому работнику компании. Для разработки системы необходимо привлекать линейных руководителей и специалистов
HR-отдела [6, с.79].

23
Создание системы нематериальной мотивации сотрудников вытекает в определенные затраты для компании. Во время действия система приносит гораздо больший доход, чем прямые затраты на премии. Еще один из факторов успеха – это подбор сотрудников с внутренней самомотивацией.
Такие работники легко восприимчивы на высокую эффективность предприятия и высокую лояльность компании. Инициативные, энергичные и активные сотрудники являются залогом успеха компании.
Разработать, а затем утвердить систему нематериальной мотивации сотрудников в компании – это не конец работы. Необходимо систематически отслеживать эффективность работы системы, вносить изменения и корректировки, налаживать обратную связь с персоналом. Такие задачи становятся текущими и не менее важными задачами HR специалистов.
Для более ощутимого эффекта от нематериального стимулирования сотрудников, четкого и отлаженного функционирования, успешности и прибыльности компании, необходимо соблюдение нескольких факторов:
Привлечение к работе опытных и квалифицированных HR- специалистов, которые имеют опыт разработки и совершенствования систем стимулирования.
Прозрачность политики предприятия в отношении мотивации сотрудников
Заинтересованность высшего руководства в построении эффективной системы.
Совершенствование системы нематериальной мотивации персонала предполагает постоянную работу над ее упрощением. Она должна быть незамысловатой, понятной и легко применимой в реальных условиях. Самый эффективный способ совершенствования – организация регулярной обратной связи [9, с.61].
Например, ежегодный опрос всех сотрудников предприятия, включая высшее руководство, о том, что наиболее значимое для них в кадровой политике компании, какие улучшения могут быть внедрены, от чего стоит

24 отказаться. По итогам подобного опроса устраиваются дискуссии и обсуждения, итоги которых могут закрепляться документально в обновленной системе нематериальной мотивации персонала.
Так же выделяют три типа мотивации персонала:
1) сотрудники, которые ориентируются в первую очередь на содержательность и общественную значимость трудового процесса;
2) сотрудники, ориентированные в основном на денежное вознаграждение за труд и другие материальные ценности;
3) сотрудники, для которых равноценны и общественная значимость труда, денежное вознаграждение и материальные ценности.
1.3. Принципы построения эффективной системы мотивации
персонала на предприятиях
Мотивация труда выступает одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающих работников к достижению как собственных целей, так и целей организации. К сожалению, сейчас в России каждый 5-ый сотрудник в своей работе использует не более 50% потенциала.
Поэтому говорить о высоком качестве отечественных систем мотивации на предприятиях достаточно трудно. Необходимо изменять существующие принципы управления мотивацией труда персонала. Важно изучить потребности сотрудников, которые не ограничиваются лишь материальной составляющей. Для каждой организации необходимо разрабатывать собственную мотивационную модель с учетом целей предприятия. Однако важнейшим принципом для создания оптимальных моделей является установка связи индивидуальных показателей и общего результата компании.
[10, с. 207.] Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллектива. Но, стоит признать, что современное положение трудовой деятельности характеризуется общей пассивностью, низкой значимостью социальных

25 мотивов труда, желанием иметь высокую заработную плату с малой интенсивностью труда. Наряду с этим, выделим следующие особенности развития российских систем мотивации персонала:
1. В производственно-хозяйственной деятельности организаций длительное время широко применялась преимущественно единственная мотивационная модель «кнута и пряника».
2.
Мотивационные модели остаются стандартизированными, отклонение от стандартов считается нарушением существующих законодательных актов и локальных нормативных документов.
3. Системы мотивации применяли тенденцию мотивирования лучшего и худшего работника в равном объеме, так как независимо от трудового вклада сотрудникам одной квалификационной категории размер должностного оклада оплачивался одинаково.
4. Трудовой вклад оценивался необъективно, что привело к незаинтересованности в результатах труда, снизив творческую активность.
5. Социальное мотивирование трудовой деятельности сотрудников производилось преимущественно без учета индивидуальных результатов труда.
6. Исторически мотивирование рассматривалось через призму социалистического соревнования. Под воздействием идеологических норм соревнование, в основном, себя изжило. Тем не менее, соревнование должно выступать одним из движущих мотивов повышения активности сотрудников в достижении высоких результатов трудовой и научно-технической деятельности. Метод соревнования широко используется в компаниях
Германии, США, Японии и других стран. Следует помнить, что «построение мотивационной модели управления должно происходить не путем копирования подходящей формы, а перерабатывая ее на основе российского опыта и практики» [12, с.87]
Также следует уделять должное внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот, в том числе:

26
- признавать ценность сотрудника для компании, предоставлять творческую свободу;
- использовать программы обогащения труда и ротации кадров;
- предоставлять сотрудникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией;
- предоставлять средства и организовывать мероприятия для проведения отдыха и досуга.
Мотивированный человек более продуктивен, на выполнение трудовой деятельности затрачивается меньше энергии. Люди, осознающие смысл своей деятельности и стремящиеся к достижению общих целей организации, способны показывать высокие результаты. Успешную мотивационную модель возможно построить только понимая, что движет сотрудниками и что их воодушевляет. Необходимо предусматривать удовлетворенность потребностей и круг интересов персонала. Только в этом случае поощрение будет действенным и значимым.
Как и любая деятельность, процесс мотивации основывается на трех методологических принципах – рис. 1.3.
Рис. 1.3. Методологические принципы мотивации труда
1) Принцип типа информированности персонала. В рамках данного принципа очень большое значение имеет фактор учета времени

27 предоставления информации объекту (целому коллективу или отдельному работнику) на который направлена мотивационная деятельность. Под предоставляемой информацией понимаются данные о тех эффектах, которые объект получит в зависимости от результатов выполненной им работы.
Можно выделить две формы организации:
А) Опережающая (когда информирования объекта происходит до начала выполнения возложенных на него обязательств);
Б) Подкрепляющая (когда информирование объекта происходит непосредственно по окончанию его деятельности).
При опережающей форме необходимо вовремя и максимально точно доносить объекту информацию о направленности его деятельности, индивидуальной цели, задаче которую он преследует, выполняя ту или иную работу, информацию о получаемом объектом вознаграждении. Касаемо получаемого объектом воздействия вознаграждения можно сказать, что необходимо сократить периоды расчета оплаты труда и вовремя сообщать работникам об изменениях в системе оплаты труда и премирования. В противном случае эффективность труда не только не повысится, но и скорее всего, будет заметен противоположенный желательному эффект. При подкрепляющей организации объекту важно понимать, цель выполняемых им действий, понимание миссии предприятия, информированность о состоянии дел в коллективе, на предприятии, включенность в процесс, понимание степени зависимости предприятия от деятельности конкретного индивидуума, причастность к принятию важнейших управленческих решений, уверенность в справедливости распределения наград в организации. Обе формы организации стимулирования в конкретных условиях обладают определенными достоинствами и недостатками, а также разной эффективностью в различных сферах деятельности. Преимущества и недостатки опережающей формы организации.
Преимущества: Повышение человека интереса к получению вознаграждения и повышению интенсивности трудовой деятельности.

28
Недостатки: Ориентирует изначально человека на получение вознаграждения тем самым отодвигая на второй план сам смысл выполнения работы и приводит к появлению равнодушия у человека к другим аспектам деятельности. Преимущества и недостатки подкрепляющей формы организации. Преимущества: Делает персонал самостоятельным, побуждает к самостоятельному поиску наилучших решений в сложившейся конкретной ситуации. Позволяет получить наилучший результат для организации.
Недостатки: Требует от менеджмента организации действенных усилий в социальной сфере организации. Необходимость непрерывного мониторинга и информирования системы вознаграждений. Также необходимо обратить внимание на то, что данные формы организации стимулирования по-разному применимы для различных групп стимулов. Так, если материально-денежное и материальное не денежное стимулирование могут использоваться как в опережающей, так и в подкрепляющей формах организации, то моральные стимулы общего действия приспособлены исключительно к подкрепляющей форме организации.
2) Вторым важным принципом является принцип обменности ситуации, например, в деле дисциплинарного регулирования поведения персонала. О принудительной мотивации как обмене речь может идти только применительно к так называемым вынужденным ситуациям [6, с. 182], в которых имеется конкретный субъект принуждения и отношения той или иной степени зависимости между объектом и субъектом управления. Здесь также действуют принципы гарантированности, эквивалентности и симметричности. Предметом, однако, являются не поощрения, а наказания, обменным смыслом которых является ухудшение удовлетворения каких- либо потребностей объекта управления.
Отметим, что роль гарантированности как принципа принудительной мотивации также чрезвычайно высока, ибо требование реализации этого принципа лежит в основе важнейшего правила воздействия на человека в педагогике и юриспруденции
- правила неотвратимости наказаний.
Принцип

29 эквивалентности находит свое выражение в понятии справедливости - соразмерности наказания проступку, одной из форм соответствия сущего должному.
3) Другим важным методологическим принципом мотивации как функции управления персоналом является правило учета всей совокупности эффектов мотивационного воздействия субъекта управления на объект управления при оценке результативности средств, методов и приемов мотивации и в целом мотивационной культуры предприятия. Это положение требует выделения, помимо целевых управленческих или производственно - экономических результатов (степени достижения объектом управления поставленной производственной или экономической цели), также психологических и социальных результатов и последствий. При этом под психологическими результатами и последствиями нами понимаются направление и степень изменений, вносимых в личность подчиненного начальником в результате сильного однократного или многократного применения тех или иных мотивационных средств воздействия - развитие или, напротив, регресс качеств [7, с. 166]. Соответственно под социальными результатами и последствиями понимаются направление и степень изменений, которые производит средство мотивации в системе отношений работника к последующему труду, к руководителю, предприятию, обществу и т. п. В современных условиях на всех предприятиях при создании системы стимулирования труда работников рекомендуется использовать как основу вышеперечисленные три принципа. При правильном и своевременном использовании они позволяют привлечь работников к труду и заинтересовать их к повышению качества выполняемой работы. Использование готовых шаблонов систем мотивации разработанных самыми успешными компаниями может не только не помочь в решении вопроса повышения эффективности труда работников организации, но и навредить.
Касательно принципов мотивации работников можно сказать, что двух форм организации (опережающей и подкрепляющей) в принципе типа

30 информированности персонала не вполне достаточно. Это обосновывается тем, что мотивация работника или другого объекта проводится либо в начале выполнения (в случае опережающей формы) им возложенных на него обязанностей, либо по окончании (в случае подкрепляющей формы).
Мотивация это постоянный, и по своему существу непрерывный процесс.
Таким образом, мотивация персонала является важнейшим условием эффективности ведения дел в организации и высокой производительности труда. Руководство должно грамотно подходить к построению системы мотивирования, учитывая все факторы успешной мотивации. Для успешной мотивации персонала требуются оба вида мотивации персонала.
Материальная мотивация показывает насколько организация, ценит данного работника, а также от размера заработной платы, премии можно сделать вывод о статусе фирмы на рынке.
Рассмотренные аспекты системы мотивации персонала очевидны к проведению анализа на примере конкретного предприятия.

31