Файл: Л. А. Громова этика управления.pdf

стабильность внешней среды, востребованность высококачествен- ных образовательных программ, ориентированных на проблемы предприятий.
Интеграция интересов — первый этап в установлении партнер- ских отношений. К сожалению, не всегда школы, лицеи, колледжи, выступающие с инициативой заключить договор о сотрудничестве с вузом или факультетом, готовы к совместной работе в долгосрочных проектах, направленных на развитие и совершенствование. Часто они руководствуются лишь тактическими целями — содействовать по- ступлению выпускников на конкретный факультет. Не готовы к взаи- мовыгодному партнерству промышленные предприятия, бизнес-орга- низации. Участвовать в совместной целевой подготовке специалиста сложнее, хотя и эффективнее, чем просто взять выпускника на работу.
Опыт подсказывает, что формирование деловой среды факультета, университета — постоянная и кропотливая работа, неотъемлемая часть стратегического плана развития и сфера проявления корпора- тивной ответственности.
Обобщения
Вывод о перспективах развития корпоративной социальной ответ- ственности на основе системы менеджмента качества можно сделать, опираясь на концепцию управления подразделениями Х. Виссема: Эф- фективное управление подразделениями зависит от эффективности и качества организационных проектов, ориентированных на потребите- ля; децентрализации интегральной ответственности и работ, ведущих к интеграции стратегической и оперативной ответственности; от си- нергии стратегического управления, общих ценностей корпоративной культуры и реализации концепции обучающейся организации.
Вопросы
1.
Охарактеризуйте виды ответственности и определите специ- фику профессиональной ответственности менеджера.
2.
Как формируются и реализуются принципы корпоративной со- циальной ответственности в организации?
3.
Какие ресурсы можно привлечь для развития КСО?
Список рекомендуемой литературы
73

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами /
Пер. с англ. М., 2002.
Бакштановский В. И., Согомонов Ю. В. Честная игра: нравственная философия и этика предпринимательства: В 2 т. Томск, 1992. Т. 1: Игры рынка.
Бизнес-образование: специфика, программы, технологии, организация. М.,
2004.
Гибсон Дж., Иванцевич Д., Донелли Дж. Х.-мл. Организации: поведение, структуры, процессы. М., 2000.
Джордж Р. Т. Де. Деловая этика: В 2 т. СПб.; М., 2001. Т. 1.
Канке В. А. Этика ответственности. Теория морали будущего. М., 2000.
Кибанов А. Я., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Этика деловых отношений:
Учебник. М., 2002.
Кочеткова А. И.
Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. М., 2003.
Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие. М., 2004.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
Ньюстром Дж. В., Кейт Д. Организационное поведение / Пер. с англ.
СПб., 2000.
Панфилова А. П.
Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала. СПб., 2003.
Тульчинский Г. Л. Корпоративная социальная ответственность (Социальные инвестиции, партнерство и коммуникации). СПб., 2006.

ЭТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
4.1. Э
ТИЧЕСКИЕ
МОДЕЛИ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ
В многочисленных определениях культуры, как правило, присут- ствуют общие ее признаки: культура понимается как способ произ- водства, сохранения и передачи материальных и духовных ценностей.
Культура свидетельствует не столько о том, что делают люди, а о том, как они это делают. Организационная культура в этом контексте может рассматриваться как общий, присущий данной организации способ сотрудничества для достижения совместной цели. Как влияет на способ сотрудничества этика?
Влияние этики через культуру языка. Этика организационной культуры складывается из культуры языка и вербализованных правил.
Различают:
●
низкоконтекстуальную культуру, в которой сообщения выража- ются главным образом посредством устной и письменной речи.
Контекст учитывается крайне редко. По мнению Дж. Шармерона, та- кая культура свойственна австралийцам, канадцам, американцам;
●
высококонтекстуальную культуру, в которой слова передают лишь часть сообщений, остальное — в контексте, о котором необхо- димо догадываться. Россию, бесспорно, можно отнести к этому типу культуры, с высокоразвитой интуицией и многообразием смыслов.
Наверное, нигде в мире нет такого количества научных исследований проблемы молчания, как у русских (Э Холл).
Этика — социальный регулятор, в котором много неписаных пра- вил. Это может приводить к нравственным коллизиям из-за разной интерпретации одних и тех же понятий и норм, что особенно часто происходит в коллективах и организациях с разным уровнем индиви-
75

дуальной культуры и опыта коммуникативного взаимодействия ее членов. В организациях, где нет сложившихся традиций, отсутствуют этические кодексы, не проговариваются специфические требования, люди могут только догадываться о том, как себя вести. Это формиру- ет неадекватные ожидания, что приводит к разочарованию, необосно- ванным обидам и ошибочным действиям.
Этика управления обязывает руководителей заниматься
прояснением смысла ценностей организации и принципов поведе-
ния, проводить корпоративное обучение, разрабатывать и при-
нимать этические кодексы.
Влияние этики через систему ценностей. Способ сотрудниче- ства, характеризующий организационную культуру, отличается по
ценностным основаниям.В нравственном смысле ценности — это устойчивые предпочтения, сложившиеся в процессе социализации личности и влияющие на ее моральный выбор. Насколько организа- ционная культура способна аккумулировать индивидуальные ценно- сти и формировать новые предпочтения? Во многом это зависит от национальных особенностей культуры. Так, А. П. Марков выделяет три наиболее устойчивые и типичные для российской культуры ценностные доминанты:
●
низкую значимость факторов материального благополучия и ориентацию на идеальную, духовную сферу;
●
неукорененность в настоящем и обращенность в прошлое и бу- дущее;
●
доминирование социальных ориентаций над социально-личны- ми
1
Не полемизируя о содержании этих доминант, признаем их влия- ние на этику организационной культуры. В подтверждение приведем пример подмены нравственной ценности «доверие» доверительно- стью. Зачастую в российской практике специалисту по работе с пер- соналом достаточно выстроить с кандидатом на должность довери- тельные отношения, и вот результат — поступающий на работу не станет внимательно читать договор о найме, но ограничится миниму- мом вопросов и даже постесняется уточнить размеры всех выплат.
Доверие, которое Ф. Фукуяма определяет как форму социального капитала и высочайшую нравственность, лежащую в основании от-
1
Марков А. П. Аксиологические и антропологические ресурсы националь- но-культурной идентичности: Автореф. дис. … д-ра культурологи. СПб., 2000.
76

ветственности
1
, подменяется доверительностью, порождающей зача- стую иллюзии и заблуждения. Это разрушает ценность доверия, кото- рое является результатом действенности нравственных норм и этич- ной практики.
Организационная культура — это система разделяемых в орга- низации ценностей норм, убеждений, характеризующих способ со- трудничества групп и индивидуумов в рамках организации
2
. Она фор- мирует то, как люди себя ведут и как они действуют.
Важнейшим условием формирования организационной культуры является организационная система. Существуют различные подходы и модели организационных систем. И. П Яковлев разделяет социаль- ные системы организации на жесткие (стремящиеся к унитаризму, централизации власти, закрытости, стандартизации процедур) и мяг-
кие (с плюралистическими, демократическими ценностями, стремя- щиеся к открытости информации, децентрализации руководства, ди- намичности развития и социальной ответственности)
3
Модель закрытой организации (административной, бюрократиче- ской, механистической) была описана М. Вебером как «идеальная бю- рократия». Этика организационной культуры строится на доминиро- вании общеорганизационных интересов над индивидуальными и направлена на обеспечение эффективности, производительности, спе- циализации и подчинении власти. Основа регулирования взаимоотно- шений в такой организации — этика субординации, предписывающая каждому члену сумму прав, обязанностей, полномочий и сфер компе- тенции, зафиксированных в должностных инструкциях. Закрытая мо- дель может использоваться там, где уровень технологий невысок, а деятельность отличается стабильным характером.
Поведенческая (бихевиористская) модель организации признает прежде всего систему правил поведения, которые формируются сами- ми работниками. Ей свойственны большая децентрализация, меньшая иерархичность, менее жесткая субординация. Поощряются временные группы, которые создаются для решения конкретных проблем и воз- главляются специалистами, обладающими высоким авторитетом в силу профессиональных и нравственных качеств. Поведенческая мо-
1
Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию. М.,
2006. С. 8–9.
2
См.: Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж. М., Доннелли Дж. Х-мл. Организации: поведение, структура, процессы. М., 2000. С. 57; Армстронг М. Практика управ- ления человеческими ресурсами. СПб., 2007. С. 194.
3
Яковлев И. П. Паблик-рилейшнз в организациях. СПб., 1995. С. 16.
77

дель наиболее привлекательна для формирования культуры в органи- зациях социальной сферы, предназначение которых не в том, чтобы получать прибыль, а в том, чтобы содействовать решению социаль- ных проблем.
Открытая модель (органическая, системная) реализует концеп- цию организации, в которой иерархия управления не имеет решающе- го значения, а успех в достижении целей обеспечивается развитием горизонтальных коммуникаций и способностью быстрого реагирова- ния на изменения во внешней и внутренней среде. В таких организа- циях решения принимаются на основе консенсуса, а не индивидуаль- ных суждений формального или неформального лидера, жестких пра- вил или процедур. Организационная культура вырабатывается на основе потребности поддерживать эффективные рабочие отношения среди членов организации, и это задает соответствующие ценности и ожидания. Пример открытых организаций — проектные организации или группы с соответствующей матричной или проектной структурой организации.
Система ценностей организационной культуры. Ценности — это то, что отражает предпочтения людей, что считается важным и влияет на формирование системы потребностей. Э. Шейн предлагает выстраивать и анализировать культуру на основе базовых представле- ний и базовых ценностей.
Культура относится к глубинной структуре организации, которая коренится в представлениях, ценностях, убеждениях. Восприятие культуры членами организации формирует организационный климат и влияет на атмосферу доверия и заинтересованности в общих ре- зультатах. Ценности прямо или косвенно отражаются:
–
в показателях работы;
–
компетентности персонала;
–
конкурентоспособности организации;
–
инновациях;
–
качестве;
–
обслуживании заказчика;
–
работе команды;
–
заботе людях.
По мнению М. Армстронга, ценности воплощаются в реальность через нормы и артефакты и могут быть выражены средствами языка, в ритуалах, традициях, мифах.
Нормы — писаные и неписаные правила поведения, формирую- щие адекватные ожидания и культуру управления в организации.
78

Нормы распространяются на аспекты поведения:
●
стиль управления и отношение персонала к своему руководству;
●
деловая этика, например: «усердно работать, вести себя честно»,
«приходить рано, уходить поздно», «если ты не можешь выполнить свою работу за отведенное время, ты, очевидно, неспособный», «по- стоянно выглядеть занятым», «все время быть раскованным»;
●
статус — его важность; наличие или отсутствие очевидных сим- волов статуса;
●
амбиции — неприкрытое проявлений амбиций и одобрение та- кого поведения, либо более утонченный подход;
●
власть — признается как способ жизни; реализуется политиче- скими средствами, в зависимости от опыта, способностей, а не от должности; находится на разных уровнях данной организации;
●
показатели работы — высокие стандарты выполнения своей ра- боты; самая высокая похвала, которую можно получить в этой орга- низации, — это когда тебя называют профессионалом высочайшего класса;
●
лояльность — предполагается в качестве опоры для продвиже- ния по службе; не принимается во внимание. Акцент делается на краткосрочных результатах;
●
раздражение — выражается открыто; скрывается, но выражает- ся другими, возможно, административными средствами;
●
доступность — открытость; все происходит за закрытыми две- рями;
●
официальность — холодный официальный тон является нор- мой; существуют неписаные правила делового этикета и одежды
1
Универсальное свойство культуры состоит в том, что она харак-
теризует предприятие и отличает его от других по тому, как органи- зация реагирует на различные ситуации текущей жизни: изменения внешней деловой среды, внутренние проблемы персонала, факторы повышения собственной эффективности.
Организационную культуру формирует не любое человеческое сообщество (организация, группа), а только то, которое имеет опыт коллективного сотрудничества, отраженный в общих представлениях, ценностях. В этом смысле культура есть способ создания, сохранения и передачи материальных и духовных ценностей. На целостное пред- ставление о культуре организаций влияют субкультуры, лидерство и
управление.
1
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.,
2007. С. 197–198.
79

Субкультура — система ценностей, идеалов, норм, образцов по- ведения для членов отдельных (этнических, религиозных, возрастных, профессиональных и др.) групп в рамках официально декларируемой культуры организации. В условиях возрастающего культурного раз- нообразия субкультуры влияют на то, как персонал организации вы- полняет свою работу, обменивается информацией, улаживает кон- фликты. Разнообразие культур может порождать трудности взаимо- понимания и конфликты, социальное безразличие или лень, но может при определенных условиях стать потенциалом, обеспечивающим вы- сокую производительность, эффективность, синергетический эффект.
Э. Шейн предлагает типологию профессиональных субкультур в организации:
●
культура операторов (людей, выполняющих работу линейного состава);
●
инженерная культура (чья работа состоит в создании процессов, инноваций, перепроектировании);
●
культура руководства (отвечают за интеграцию групп, долго- срочную эффективность, финансовые ресурсы)
1
Когда одна из субкультур начинает доминировать, возникают конфликты. Конфликт субкультур приводит к снижению эффективно- сти и даже к закрытию организации.
К условиям, обеспечивающим рост позитивного влияния суб- культур, относятся:
1.
Прояснение цели и ценностей совместной деятельности.
Большая часть исследований организационной культуры и пове- дения свидетельствует о необходимости прояснения целей и ценно- стей организации, привлечении необходимых для этого ресурсов, проведении постоянного обучения персонала и политики справедли- вого вознаграждения. Потребность в прояснении смысла, в уточнении требований и принципов испытывают как отдельные люди, так и группы и организации. Это помогает:
–
ориентироваться в происходящем;
–
интерпретировать действительность;
–
получить в распоряжение комплекс способов реагирования на изменения.
Действовать без таких объяснений, считает Морис Тевене, не- льзя, потому что они помогают осуществить анализ и предвидеть раз- витие событий
2 1
Шейн Э. Организационная культура и лиерство. СПб., 2007. С. 161–162.
2
Тевене М. Культура предприятия / Пер. с фр.. СПб., 2003. С. 31.
80

2.
Профессиональная поддержка многообразия культур.
Организации и менеджеры прикладывают большие усилия, чтобы избежать конфликта субкультур и извлечь пользу из их положитель- ных сторон. Для этого используются различные возможности:
–
обучение работе в сотрудничестве;
–
вовлечение персонала, поддержка инициативы, личной заин- тересованности в достижении коллективной эффективности;
–
поддержка групповых методов принятия решения на основе кон- сенсуса.
В рекомендациях по достижению группового консенсуса чаще всего встречаются правила:
●
Не придерживайтесь слепо своей точки зрения, учитывайте ре- акцию на нее окружающих.
●
Но не меняйте своей точки только для того, чтобы достичь бы- строго согласия.
●
Не мешайте выявлению разногласий, давайте возможность об- судить различные мнения.
●
Пытайтесь находить альтернативы, приемлемые для всех.
Специфика организационной культуры в социальной сфере связана с направленностью деятельности на удовлетворение прежде всего нематериальных потребностей. Это повышает значимость для культуры стратегии и миссии — социального предназначения совместной деятельности. Ценности культуры должны отражать динамику социальных перемен, для чего социальные организации призваны отслеживать, прогнозировать и оценивать будущее в различных сегментах макросреды. В частности, социальный сегмент включает демографию, стили жизни и социальные ценности и предполагает поиск ответов на вопросы:
●
Как изменится демографическая структура общества в последу- ющие 10, 20, 40 лет?
●
Как будет изменяться стиль жизни и структура потребностей в соответствии с демографическими изменениями?
●
Как будут изменяться ценности семьи, образования, культуры, экологии, здоровья, свободного времени?
Специфика культуры организаций социальной сферы состоит в том, что она способна предвосхищать социальные перемены и влиять на них, становясь частью проектирования и конструирования грядущих изменений (например, через систему ценностей современного образования, здравоохранения, экологии и др.).
81