Файл: Л. А. Громова этика управления.pdf

З а д а н и е 2. Обсудите в группе полученные результаты каждого и при- мите компромиссное решение.
З а д а н и е 3. Представитель каждой группы презентует групповое ре- шение.
З а д а н и е 4. В форме дискуссии обсудите вместе с преподавателем ито- ги работы.
4.3. Э
ТИЧЕСКИЕ
ЦЕННОСТИ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ
Существующие в конкурентной среде организации испытывают большое влияние окружения. Отражая это воздействие, они форми- руют внутреннюю среду как способ самозащиты и развития. Одним из способов является определение миссии и целей организации, ко- торые служат основанием базовых ценностей организационной культуры.
На формирование этических ценностей организационной культу- ры влияют объективные и субъективные факторы.
Объективные факторы организационной культуры — это жиз- ненный цикл организации, организационная структура, факторы влия- ния внешней среды: экономические и политические условия, нацио- нальные, этические различия.
Субъективные факторы организационной культуры — миссия и цели организации, идеология и философия управления, стратегии раз- вития организации, характер и содержание работы, квалификация и компетенции, образование и общий уровень развития работников, личность руководителя, этические стандарты и нормы деловых отно- шений.
1. Взаимосвязь этических регуляторов с жизненным циклом
организации.
Жизненный цикл организации — период, в течение которого организация проходит обязательные стадии своего функционирова- ния: создание, рост, зрелость и упадок. Диаграмма жизненного цик- ла — закон развития организации. Специфика формирования орга- низационной культуры определяется конкретной стадией жизненно- го цикла.
91

На стадии создания, становления, когда цели недостаточно четкие, творческий процесс формирования ценностей происходит интенсивно. Основные усилия направлены на создание продукта или услуг и на выживание в условиях конкурентного рынка. Распре- деление функциональных обязанностей, полномочий и ответствен- ности еще только формируется. Организация озабочена поиском до- ступа к необходимым ресурсам и овладением механизма конкурен- ции.
Важным ресурсом становления организации является ее культура как «совокупность основных убеждений, сформулированных само- стоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции»
1
Объективный характер поиска ценностных ориентиров на стадии роста дополняется субъективным фактором, присущим любой органи- зации, — культурой управления. Именно от менеджеров зависит, ка- кие стандарты культуры, нормы этики станут тем фильтром, который способен сохранить и передать последующим поколениям ценности материальной и духовной культуры организации. Исследователь
Джоан Мартин отмечает: «Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятой в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, обще- принятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам орга- низации. Эти составные элементы и являются проявлениями органи- зационной культуры»
2
Этику культуры на стадии становления организации можно опре- делить как этику прояснения смыла, позволяющую прояснить смысл совместной деятельности, предвидеть результаты и побочные эффек- ты совместной практики. «Мы изменяем наши ценностные убеждения и представления о должном на основе знаний о побочных воздействи- ях нашей деятельности и о последствиях тех ценностных убеждений, которые мы имели до этого, если это знание породило весомые ценностные и бытийные аргументы в пользу изменения наших ценностных убеждений»
3
. Моральные нормы и ценности описывают
1
Цит. по: Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999. С. 155.
2
Там же. С. 156.
3
Козловски П. Принципы этической экономии. С. 118–119.
92

то влияние будущего на поступки и выбор отдельного человека, кото- рого желает данная социальная группа.
Рост организации — вторая стадия жизненного цикла; характери- зуется сложившейся структурой организации, системой и стилем управления, формальными и неформальными связями, устойчивым морально-психологическим климатом, четким представлением о функциональных обязанностях и обязательствах. На этой стадии раз- виваются инновационные процессы, формируется миссия (предназна- чение) организации. Ее члены затрачивают на работу много времени, демонстрируют коллективизм и высокие обязательства.
Нравственные проблемы могут возникнуть, когда организация начинает быстро расти, появляется необходимость в выделении неко- торых видов деятельности, начинается процесс разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирования полномо- чий и иерархии ответственности. Перед организацией на данной ста- дии стоят задачи создания условий для экономического роста и обес- печения высокого качества товаров и услуг. Эффективность управле- ния зависит от политики поддержания устойчивого равновесия между постоянством и инновациями. На этом этапе этика играет роль систе-
мы организационных ценностей. Ценности — это значимые для чело- века явления материального или духовного мира, определяющие его предпочтения и отвечающие его потребностям, интересам, намерени- ям, целям, планам.
Система ценностей организации испытывает влияние того обще- ства, к которому организация принадлежит и в котором действует. А что происходит, когда организация расширяет свою деятельность, открывает предприятия в других странах? Чтобы предотвратить
«поглощение» одних организационных ценностей другими, этика, об- ладающая достоинствами универсальности (любой народ желает для себя блага), содействует сохранению культурного многообразия, слу- жит механизмом поиска компромиссов и согласия. Этические нормы международной практики предписывают:
–
исключить предвзятое отношение к ценностям чужой культуры;
–
искать согласия на основе открытого диалога;
–
быть готовым принять и развивать лучшее в чужой культуре, сохранять и преумножать ценное в своей.
Так, в современной японской организационной системе ценно- стей доминируют ценности создания идеального рабочего места, за- бота о качестве продукции и запросах потребителей, высокий кор- поративный дух, дисциплина, ответственность, творчество. Нрав-
93

ственная философия американских компаний отличается прагматиз- мом и может быть представлена ценностными ориентациями:
●
ясная организационная структура, распределение власти, полно- мочий и ответственности;
●
адекватный контроль тех, кто владеет большей информацией;
●
эффективный подбор кадров, их селекция и развитие вместе с организацией;
●
квалифицированное обучение персонала;
●
высокая заинтересованность в достижениях целей организа- ции;
●
практическая изобретательность, создание условий для творче- ства и инноваций;
●
эффективная коллективная работа, межгрупповое и внутригруп- повое сотрудничество;
●
зрелая управленческая философия и культура, осознанный управленческий стиль;
●
обширные управленческие ресурсы на основе целей долгосроч- ного выживания и развития организации;
●
понятные цели и миссия, прояснение их значимости для каждо- го работника;
●
честное и справедливое вознаграждение по результатам труда, развитие системы морального поощрения и признания
1
В европейских странах в силу возросшей конкуренции между предприятиями и перенасыщения почти всех западных рынков в орга- низационной культуре крупных компаний произошли существенные изменения. Важнейшим механизмом формирования культуры стано- вится профессиональный, компетентный, этичный менеджмент. «Сей- час хорошим менеджером считается специалист, который для своего предприятия создает новые рынки, который не только пассивно реа- гирует на внешние изменения, но и сам меняет рынок»
2
Для успешного управления требуются эффективные внутренние ресурсы организации, причем главным ресурсом являются люди, персонал организации. Отсюда важнейшее этическое требование организационной культуры — работа на предприятии должна быть организована так, чтобы в максимальной степени соответствовать
1
Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя- практика. С. 178–179; Грейсон Дж. К.-мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 1991.
2
Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М., 1990. С. 207.
94

потребностям персонала, активизировать деятельность сотрудников, способствовать их профессиональному и образовательному росту.
В оценке системы ценностей российского работника нет единой позиции исследователей. В работе «Социология нравственного разви- тия личности» В. М. Соколов отмечает сложившиеся в 1980-е гг. ценности советского строя, опираясь на результаты социологического анализа:
–
не менее 90% респондентов указали, что наиболее ценными ка- чествами личности является трудолюбие, чувство товарищества, честность;
–
около 70% назвали уважение к старшим, гражданскую ответ- ственность, отзывчивость, уважение к женщине, бережливость, скромность, единство слова и дела, идейную убежденность, обще- ственную активность;
–
не менее 60% подчеркнули бескорыстие, принципиальность, вы- сокую культуру
1
В отношении нравственных ценностей была установлена града- ция (ценности приведены по убывающей):
1 — интересная работа;
2 — семейное счастье;
3 — сознание приносимой пользы;
4 — общественное уважение;
5 — материальное благополучие
2
Этика организационной культуры современных российских орга- низаций находится в стадии становления. Она испытывает, с одной стороны, влияние глобальных кросскультурных взаимодействий и по внешним этическим стандартам приближается к западному уровню.
Часто это приводит к очевидным парадоксам несоответствия внешней отделки офиса, элегантности костюмов, заученных приветствий со- трудников и рабочей атмосферы повседневного труда, общения с кли- ентами, необязательности, которые ставят под сомнение готовность российского работника работать по цивилизованным стандартам.
Хотя и здесь исследователи отмечают прогресс. Так, Г. Л. Туль- чинский утверждает: «Все больше и больше успешно работающих фирм решительно отказываются от внешнего лоска в пользу эффек- тивности своей работы. Сегодня клиент судит об успехах компании
1
Соколов В. М. Социология нравственного развития личности. М., 1986.
С. 107.
95

не столько по одежке ее сотрудников, сколько по тому, как фирма о них заботится»
1
Стадия зрелости — третья стадия жизненного цикла организа- ции, которая характеризуется сложной, иерархической и формализо- ванной структурой организации. На этой стадии происходит бюрокра- тизация организации. Возрастает степень разделения труда и специа- лизации, усиливается централизация, возрастает роль высшего руко- водящего звена, процесс принятия решений становится более взве- шенным, консервативным. Упор делается на эффективность иннова- ций и стабильность.
Этика организационной культуры на стадии зрелости организа- ции может быть определена как этика порядка. Бюрократическая ра- ционализация является, по мнению М. Вебера, отличительной чертой капиталистических рыночных отношений. Человек в капиталистиче- ской системе не может действовать по привычке или в силу своих склонностей. «Если чиновник является в бюро в определенный час, то такое его поведение вызвано не только привычкой (обычаем) и не столько собственными интересами. <…> Как правило, это вызвано "значимостью" для него системы (служебной регламентацией), вы- ражающейся в требовании, нарушение которого не только принесло бы ему вред, но и (в большинстве случаев) несовместимо (в большей или меньшей степени) с его "чувством долга" как рацио- нальной ценностью»
2
Порядок становится ценностью, которая значима для индивида, а нормы порядка — обязательными. Порядок есть условие гармонич- ной целостности организации.
В то же время влияние конкурентных рыночных отношений на процессы, происходящие внутри организации, не исключает кон- фликтов, борьбы мнений, ожиданий, притязаний. Борьба за ресур- сы, не предполагающая физического воздействия, называется кон-
куренцией.
Этика организационной культуры формируется в одинаковой сте- пени и в ходе конфликтов, и в процессе согласия. Льюис Козер, аме- риканский конфликтолог, рассматривает конфликты как борьбу за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы. Он отмечает, что конфликты выполняют как негативные, так и позитив- ные функции.
1
Тульчинский Г. Л. PR фирмы: технология и эффективность. С. 84.
2
Вебер М. Избранные произведения. С. 636–637.
96

Негативные конфликты ухудшают социальный климат, снижают производительность, приводят к увольнению работников, уменьшают сотрудничество в ходе и после конфликта.
Позитивные функции конфликта состоят в том, что он не дает сложившейся системе социальных отношений закоснеть, открывает дорогу новому; играет информационную роль, помогает субъектам лучше узнать друг друга; способствует структурированию социальных групп, созданию группы единомышленников, снимает
«синдром покорности», стимулирует активность, личностный рост, чувство ответственности, осознание своей значимости, снимает внутреннюю напряженность, дает ей выход.
Объективные причины конфликтов в организации:
●
Субординационный характер межличностных отношений. Как считают исследователи (А. С. Кармин, А. П. Панфилова), до 70% конфликтов связаны с нарушением этики субординации. Формальные и неформальные отношения тесно взаимосвязаны. Последние играют важную роль в установлении чувств симпатии, психологической комфортности. Этика порядка и субординации способна снизить вероятность конфликтных ситуаций, если ее нормы поддерживаются организационной культурой. Согласно субординационной этике, подчиненный обязан выполнять указания и распоряжения начальника в пределах своих должностных обязанностей и полномочий.
Предупредить конфликт можно через четко прописанные и принятые работником функциональные обязанности.
●
Конфликтный характер и природа деятельности, например сфера обслуживания, педагогическая деятельность, медицинская практика и др. Для предупреждения конфликтов и нейтрализации негативных последствий необходимо разрабатывать реабилитационные и релаксационные программы, повышать культуру профессиональной коммуникации.
●
Возрастание психологического напряжения в ходе совместной деятельности. Предпосылки конфликтов — разная степень ответственности за качество работы, разная оценка и ожидания результатов работы, введение инноваций. В этой ситуации руководители должны периодически и своевременно корректировать структуру организации, упразднять операции и органы управления, выполнившие свою задачу, создавать новые подразделения, проектные группы, вовлекать персонал в создание плана стратегического развития предприятия.
97

●
Интенсивность совместной деятельности оппонентов.
Множество конфликтов по вертикали приходятся на интенсивный период проверки вышестоящими инстанциями, время аттестации, подведение итогов, отчетов.
●
Разбалансированность рабочего места, функций и средств для выполнения заданий. Этика порядка предписывает соблюдать баланс прав, обязанностей и полномочий.
●
Рассогласованность связей между рабочими местами в организации, когда подчиненному дают указания много начальников и он вынужден сам ранжировать их важность; или в случаях, когда у руководителя много непосредственных подчиненных. Психологи считают оптимальным иметь 7–8 человек в непосредственном подчинении.
●
Сложность психологической и профессиональной адаптации руководителя при переходе на более низкую должность.
●
Дефицит ресурсов в организации, необходимых для реализации управленческих решений.
Некоторые субъективные причины конфликтов в организации:
●
Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль со стороны руко- водства; недостаток профессиональных знаний и компетентности руководителя; низкий уровень авторитета; нарушения в стимулировании и вознаграждении.
●
Личностные причины: низкая культура общения подчиненных и руководителей, грубость руководителя, неисполнение им обещаний, стремление установить свой авторитет любой ценой, эмоциональная неустойчивость, тревожность начальника, завышенная самооценка.
●
Конфликты горизонтальных связей:
–
между структурными подразделениями;
–
группами внутри одного подразделения;
–
группой и личностью.
Причины конфликтов чаще всего заключены в противостоянии
«мы» — «они» (мы — хорошие, за общее дело, они — плохие, эгои- сты). В таких конфликтах группа стремится использовать противосто- яние для своего сплочения. Иногда руководители провоцируют такой конфликт для мобилизации активности групп на достижение общей цели
1 1
Более подробно влияние организационной культуры на предотвращение и разрешение конфликтов рассматривается в работах: Анцупов А. Я., Шипи-
98