Файл: Л. А. Громова этика управления.pdf

В этом качестве социальные организации выступают привлека- тельным партнером для бизнес-организаций, развивающихся на осно- ве принципа «от удовлетворения потребностей к их предвидению».
Современная конкурентная борьба перемещается в сферу борьбы за будущее. Это предъявляет повышенные требования к социальной от- ветственности организаций социальной сферы, которые находят отра- жение в ее культуре.
Классификация организационных культур
В научной литературе существуют различные подходы к класси- фикации организационных культур. М. Армстронг приводит широко- известные классификации
1
Харрисон (1972)
Классифицировал то, что назвал «идеологиями организаций».
Это культуры, ориентированные:
●
на власть — конкурентные, реагирующие скорее на личные ка- чества, чем на опыт;
●
на человека — согласованные, отвергающие контроль руко- водства;
●
на задачу — делающие акцент на компетентности, динамичные;
●
на роли — делающие акцент на приверженности букве закона, законности и бюрократии.
Хенди (1981)
●
Культура власти — это культура с властным центром, откуда осуществляется контроль. Здесь мало правил или процедур, а атмо- сфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.
●
Ролевая культура — при которой работой управляют процеду- ры и правила, а должностная инструкция или роль более важна, чем человек, ее исполняющий. Власть связывается с должностями, а не с людьми.
●
Культура задачи — ставит цель собрать нужных людей и дать им возможность справиться с задачей. Такая культура адаптивна, и для нее важна работа в командах.
●
Культура личности — в которой центральным пунктом являет- ся личность. Организация существует только для того, чтобы служить и помогать своим работникам.
Шейн (1985)
1
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. С. 198–199.
82

Типология Шейна наиболее приемлема для классификации орга- низационной культуры на предприятиях социальной сферы, так как позволяет учитывать ее специфику.
●
Культура власти — при которой власть сосредоточена в руках нескольких людей и основана на их способностях, — такая культура имеет тенденцию к предпринимательству.
●
Ролевая культура — при которой власть уравновешена между лидером и бюрократической структурой. Окружающая среда, как пра- вило, стабильна, и роли и правила строго определены
●
Культура достижений — при которой делается акцент на мотивации и приверженности и высоко ценятся действие, энтузиазм и порыв.
●
Поддерживающая культура — при которой люди вносят свой вклад в общее дело из чувства приверженности и солидарности. Для взаимоотношений характерны доверие и взаимность.
Уильямс, Добсон и Уолтер (1989)
●
Ориентация на власть — организации стремятся господство- вать над средой, и те, кто наделен властью, стремятся поддерживать абсолютный контроль над подчиненными.
●
Ролевая ориентация — организации подчеркивают привержен- ность букве закона, законность и бюрократию. Важны иерархия и ста- тус.
●
Ориентация на задачу — организации делают акцент на выпол- нении задачи. Основа авторитета — знания и компетентность.
●
Ориентация на людей — организация существует прежде всего для того, чтобы служить своим членам. Предполагается, что члены ее будут влиять друг на друга, показывая пример и помогая.

●
Уклоняющаяся — организация не вознаграждает за успехи, но наказывает за ошибки.
●
Оппозиционная — в организации превалирует конфронтация и поощряется негативизм.
●
Властная — организация построена на основе властных полно- мочий, выраженных в должности работника.
●
Конкурентная — в организации ценится победа и члены кол- лектива вознаграждаются за победу друг над другом.
●
Компетентная (совершенная) — в организации стремление к совершенству, настойчивость и упорная работа ценятся очень высоко.
●
Организация достижений — делает хорошую продукцию и це- нит тех работников, которые устанавливают и реализуют трудные, но достижимые цели.
●
Организация самореализации — ценит творческий подход, преобладание качества над количеством, выполнение задач и индиви- дуальный рост.
Классификация помогает провести анализ организационной культуры, принять меры для ее поддержки или изменения. Для укоре- нения и закрепления культуры Э. Шейн предлагает обратить внима- ние:
●
на то, чему руководители уделяют внимание, что и как измеря-
ют и контролируют;
●
как руководители реагируют на важные происшествия и кри-
зисы;
●
на продуманное моделирование ролей, обучение и инструктаж;
●
критерии для распределения вознаграждений и перемены ста-
туса;
●
критерии для приема на работу, отбора, продвижения и полу-
чения заданий.
Этика управления взаимоотношениями в поликультурной
организации должна учитывать доминирующие ценности нацио-
нальной культуры работников.
Одно из новшеств современной организационной культуры яв- ляется командная работа. Многие виды деятельности в социальной сфере основаны на методах работы в команде, например в проектах.
Внедрение этого метода является вызовом традиционной культуре взаимодействия. Команда — это небольшая группа людей, обладаю- щих взаимодополняющими компетенциями, системой управления из-
84

менениями, активно работающих над достижением общей цели, за ко- торую они несут коллективную ответственность. Эффективную ко- манду отличают креативность и результативность работы. Ей свой- ственны низкая формализация функциональных обязанностей, по- стоянное совершенствование, приобретение разнообразного опыта, формирование дополнительных навыков в совместной работе, распре- деленное лидерство, то есть разделение ответственности за выполне- ние задач группы и ее сохранение.
Ключевые слова: организационная культура, организационная система, жесткие системы, мягкие системы, модель закрытой органи- зации, поведенческая модель организации, открытая модель организа- ции, ценности организационной культуры, нормы организационной культуры, культура организаций социальной сферы, прояснение це- лей и ценностей, поддержка многообразия культур, ценности нацио- нальных культур, классификация организационной культуры, команда.
Тест «Групповая эффективность»
1
Условия
Оцените, насколько хорошо соответствует поведению вашей группы каж- дое из восьми приведенных ниже утверждений. Запишите цифры 1, 2, 3 или 4 напротив каждого утверждения.
1 — обычно; 2 — часто; 3 — иногда; 4 — редко.
1. Члены группы лояльны по отношению друг другу и к лидеру группы ___
2. Членов группы и ее лидера отличает уважение и доверие друг к другу __
3. Групповые ценности и цели соответствуют ценностям и потребностям членов группы _________
4. Деятельность группы осуществляется в атмосфере поддержки _________
5. Группа хочет помочь своим членам максимально раскрыть их способно- сти ___
6. Группа знает ценность конструктивной конформности и умеет использо- вать ее для достижения общих целей _______
7. Члены группы часто и откровенно обмениваются информацией, имею- щей отношение к достижению общего успеха ________
8. Члены группы чувствуют себя в безопасности, принимая решения, кото- рые кажутся им правильными _________
Подсчет баллов
Подсчитайте сумму баллов. Полученное число поместите на соответствую- щее место в предлагаемый ниже континуум:
Эффективная группа 8……16…. 24…. 32 Неэффективная группа
1
Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. С. 573.
85

Чем ниже показатель, тем эффективнее группа.
Вопросы
1.
Что вы можете сделать для того, чтобы группа стала эффек- тивной?
2.
Что может сделать группа для повышения своей собственной эффективности?
3.
Как влияет группа на достижение индивидуального успеха каждого?
Список рекомендуемой литературы
Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение / Пер. с англ. СПб., 2006. С. 208–258.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; Под ред.
Т. Ю. Ковалевой. СПб., 2007. С. 156–166.
Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. СПб., 2004. С. 103–112.
Тевене М. Культура предприятия / Пер. с фр. СПб., 2003. С. 37–57.
4.2. Р
ОЛЬ
ЛИДЕРСТВА
В
РАЗВИТИИ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ
Культура тесно связана с лидерством, и оба они являются двумя сторонами одного универсального процесса формирования организа- ционной культуры. Лидеры определяют культуру. Но если культура существует, то именно она определяет критерии лидерства и, соответ- ственно, кто станет, а кто не станет лидером. Вывод для руководи- телей: если они не будут управлять культурой, в которой люди живут и работают, она будет управлять ими. Понятие «лидерство» не тожде- ственно понятию «менеджмент», хотя они часто пересекаются в орга- низационной культуре. Лидер — тот, кто:
–
задает направление движения и развития организации;
–
вдохновляет;
–
создает команды;
–
является примером;
–
признан окружением и командой.
Анри Файоль в 1916 г. перечислил качества, необходимые руко- водящему лицу. Такой человек должен:
–
прекрасно знать сотрудников;
86

–
бороться с некомпетентностью;
–
разбираться в юридических тонкостях договора о найме;
–
быть хорошим примером;
–
регулярно проводить проверки в организации для дальнейшего анализа;
–
собирать руководителей для выработки плана совместных дей- ствий;
–
не погрязать в деталях;
–
стремиться к тому, чтобы активность, инициатива, лояльность и единство были основными ценностями для всех сотрудников.
По мнению Б. Пирсона и Н. Томаса, лидерство состоит из трех элементов:
●
лидер: особенности личности и характера;
●
ситуация: частично постоянная, частично переменная величина;
●
группа: последователи, их потребности и ценности
1
Можно выделить три пересекающихся круга потребностей орга- низации, которые способен решить лидер:
●
задача: выполнить общую задачу;
●
команда: сохранить или поддержать команду;
●
личность: реализовать личные потребности каждого члена груп- пы.
Современным организациям присущи динамизм и изменчивость.
Не все из них выдерживают испытание темпом развития, задаваемым внешней средой. Например, общественных организаций, зарегистри- рованных в Санкт-Петербурге в конце ХХ в., насчитывалось более де- сяти тысяч. Сегодня активно действующих не более ста. Чтобы эф- фективно функционировать в сложной окружающей среде, организа- ции требуют такого лидерства и такой организационной культуры, которые могут обеспечить устойчивое развитие за счет приобретения способности к адаптации, живучести и в то же время готовности к из- менениям, творчеству, инновациям.
Классификация лидерства. В социологической литературе су- ществует большое число классификаций лидерства; к трем наиболее распространенным относятся:
1.
Харизматическое, или трансформирующее, лидерство, опи- санное Максом Вебером. Это динамичное лидерство, способ- ное изменить потребности и стремления своих последова- телей, принимающих собственные потребности лидера.
1
Пирс Б. Краткий курс МВА. Практическое руководство по развитию клю- чевых навыков управления / Б. Пирс, Н. Томас; Пер. с англ.. М., 2006. С. 52.
87

2.
Транзакционное лидерство — менее динамичное, использует поощрительные и дисциплинарные методы для достижения организационной эффективности; опирается на свой статус в группе или в организации и на позиции работников относи- тельно друг друга.
3.
Ситуативное лидерство (Мак Грегор, В. Врум) проявляется в трудных ситуациях реальной жизни. Процедура принятия ре- шений лидером зависит от конкретной ситуации и может ха- рактеризоваться как авторитарным, так и партисипативным
(совместным) стилем. Большинство исследователей рассмат- ривают партисипативный стиль как предпочтительный для по- вышения гибкости и повышения конкурентоспособности орга- низации.
Успешные лидеры должны сочетать в себе три важные силы: зна- ние, доверие, власть. Главные требования к лидеру — постоянное приобретение знаний и создание климата, способствующего раскры- тию компетенций персонала. Признаки культуры творческих и успешных людей:
–
обладают мощным абстрактным мышлением;
–
способны принимать противоположности;
–
обладают высокой эмоциональной устойчивостью в сложных ситуациях;
–
уважают факты и стремятся дать им интерпретацию;
–
допускают неопределенность, двусмысленность и конфликт;
–
любят приключения, оптимистичны;
–
с радостью воспринимают неожиданные, незапланированные со- бытия;
–
уверены в себе и в том, что они делают, независимо от ре- зультата;
–
радуются, когда видят результаты своих усилий
1
Для определения признаков успешных организационных культур нет единой формулы. В разное время исследователи связывали успех организационной культуры с эффективностью организации, комплексным управлением качеством, реализацией ключевых компетенций руководителей, инновациями. Однако, по справедли- вому замечанию гарвардского профессора Майкла Портера, совер- шенствование качества становится бессмысленным без знания того, какое качество значимо в каждом конкретном случае. Формирова-
1
Рубинштейн Моше Ф., Фирстенберг Айрис Р. Интеллектуальная организа- ция / Пер. с англ. М., 2003. С. 24–25.
88

ние корпоративной культуры становится бесполезным, если культу- ра не связана с тем, как организация занимается конкуренцией.
Творчество и инновации без стратегической перспективы скорее приведут к неудаче, чем к успеху. Для выполнения все более услож- няющихся задач социальной сфере нужны профессиональные компетентные менеджеры.
Лидерский потенциал менеджера. Исследователи (В. А. Спивак,
Д. А. Ватен, К. С. Камерон) выделяют несколько индикаторов на- личия у менеджеров реальной власти. Сильные менеджеры могут:
–
оказывать реальную помощь тем, кто в ней нуждается;
–
предоставлять талантливым сотрудникам достойную работу;
–
получать одобрение на затраты сверх бюджета;
–
определять повестку дня ответственных совещаний;
–
напрямую обращаться к лицам, отвечающим за принятие реше- ний;
–
поддерживать постоянные тесные контакты с лицами, ответ- ственными за принятие решений;
–
своевременно получать информацию обо всех принимаемых ре- шениях и изменениях политики организации.
Неэффективное использование власти может привести к круше- нию карьеры менеджера. Факторы слабости менеджера:
●
бесчувственность по отношению к другим, грубость и запугива- ние;
●
холодность, равнодушие и надменность, стремление к личному благополучию за счет других;
●
утрата доверия других;
●
чрезмерная амбициозность, политиканство, постоянные попыт- ки набить себе цену;
●
неспособность делегировать полномочия подчиненным и созда- вать команду;
●
свехзависимость от покровителя.
В формировании организационной культуры и эффективных вза- имоотношений в коллективе важную роль играет деловая этика.
Ключевые слова
Лидер, лидерство, классификация лидерства, успешные лидеры, лидерский потенциал менеджера, сильные менеджеры, слабые мене- джеры.
Упражнение «Ключевые компетенции лидера»
89

Это упражнение предназначено для того, чтобы изучить ключевые компе- тенции менеджеров и их влияние на лидерские качества.
Группа разделяется на подгруппы по 5–6 человек для выполнения следую- щих заданий.
З а д а н и е 1. Каждый индивидуально должен проранжировать по степени важности ключевые компетенции менеджера, обеспечивающие его лидерство в группе, организации.
Классификация общих (ключевых) компетенций:
Инструментальные компетенции:
•
Способность к анализу и синтезу.
•
Способность к организации и планированию.
•
Базовые знания в различных областях.
•
Тщательная подготовка по основам профессиональных знаний.
•
Письменная и устная коммуникация.
•
Навыки управления информацией (умение находить и анализировать ин- формацию из различных источников).
•
Решение проблем.
•
Принятие решений.
Межличностные компетенции:
•
Способность к критике и самокритике.
•
Работа в команде.
•
Навыки межличностных отношений.
•
Способность работать в междисциплинарной команде.
•
Способность общаться со специалистами из других областей.
•
Принятие различий и мультикультурности.
•
Способность работать в международной среде.
•
Приверженность этическим принципам.
Системные компетенции:
•
Способность применять знания на практике.
•
Исследовательские навыки.
•
Способность учиться.
•
Способность адаптироваться к новым ситуациям.
•
Способность порождать новые идеи (креативность).
•
Лидерство.
•
Понимание культур и обычаев других стран.
•
Способность работать самостоятельно.
•
Разработка проектов и управление ими.
•
Инициативность и предпринимательский дух.
•
Забота о качестве.
•
Стремление к успеху.
90