ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.12.2023
Просмотров: 351
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Этика поведения в конфликте. Успешная работа организации связана с умением руководства предвидеть возможности конфлик- тов. Не случайно при подготовке менеджеров уделяется большое внимание формированию их культуры поведения в конфликтах.
Этика порядка, выраженная в кантовском категорическом импера- тиве «поступай так, чтобы максима твоей воли могла стать всеоб- щим законом», становится важной частью организационной культу- ры. Не отрегулированная этикой, она часто сопровождается кон- фликтностью, которая резко снижает рациональность и ответствен- ность.
Поведение, ориентированное на согласие, рационально осознает значимость порядка как ценности и поддерживается как внешними нормами, законами, обычаями, традициями, так и внутренними меха- низмами согласия, веры в правильность установленного порядка, нравственной готовностью поступать в соответствии с предписанием.
В последнем случае этические представления могут весьма влиять на поведение людей даже без давления внешних факторов.
Третья стадия жизненного цикла организации — стадия спада —
характеризуется уменьшением спроса на продукцию или услуги. Ру- ководители в поисках дополнительных ресурсов сохранения конку- рентоспособности организации, делают ставку на работников с клю- чевыми компетенциями и в то же время готовы к даунсайзингу —
«организационному похуданию», резкому сокращению значительного числа сотрудников. Число конфликтов нередко возрастает.
Механизмы разработки и принятия решений на этой стадии цен- трализованы и закрыты. Все это способствует тому, что организация перестает соответствовать окружению, становится бюрократической и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняет- ся, приходят новые люди, которые пытаются задержать спад. Резко возрастает потребность в антикризисных программах, в новых страте- гиях модернизации производства, в политике управления изменения- ми и развитием.
Многие исследователи считают, что причины упадка организа- ций связаны с весьма распространенной ошибкой менеджеров, пола- гающих, что их главная задача состоит в создании стоимости за счет снижения издержек и максимизации прибыли организации. Это за-
лов А. И. Конфликтология. М., 2000; Козырев Г. И. Введение в конфликтологию.
М., 2000; Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. СПб., 1998; Фишер Р.,
Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. М., 1990.
99
блуждение возможно преодолеть, приняв новую этику — этику нрав-
ственного договора. В его основании лежатпринципы:
●
Создавать новую стоимость для общества, для людей на основе сотрудничества и сопричастности заинтересованных лиц к принятию стратегических решений. Политика создания стоимости отличается от политики присвоения стоимости. Люди — не только источник, из ко- торого компании стремится извлечь стоимость для достижения своих экономических целей. Политика создания стоимости для общества предполагает высокий уровень корпоративной социальной ответ- ственности организаций и персональной ответственности работника за свое будущее.
●
Создавать новые компетенции для удовлетворения будущих, возможно, еще не осознанных потребностей людей. Искать новое применение для уже существующих компетенций, например через аутсорсинг (передачу части функций компании сторонним исполните- лям, субподрядчикам). Неключевые компетенции привлекать со сто- роны. Например, Nike видит свои ключевые компетенции в разра- ботке спортивной обуви и одежды, маркетинге и продажах, а весь ее производственный процесс делегирован специализированным обув- ным и пошивочным предприятиям
1
●
Развиваться по пути постоянного совершенствования и обуче- ния.
Контракт между компанией и работником определяет жизненно важные взаимоотношения. А вот эксплуататорским он будет или нет, зависит в том числе от самих работников, от их готовности к обуче- нию и перемене места работы.
Традиционно наемные работники приобретают специальные зна- ния и опыт, необходимые для ведения бизнеса работодателя. Но, по- вышая эффективность компании, они одновременно сужают свои на- выки, уменьшают свою мобильность. За это компании принимают на себя риск, предоставляя рабочие места пожизненно, работники в об- мен отдают компании свою лояльность и послушание, что позволяет менеджерам создавать стратегии, эффективно их реализовать и до- биться от работников надежности и подконтрольности.
Отметим, что в последнее десятилетие традиционный нравствен- ный контракт распался. Во многих странах, да и в России, компании в случае кризиса обеспечивают эффективность, применяя стратегии со-
1
Лузин А. Ключевые концепции современного менеджмента: Словарь управленческого революционера. М., 2007. С. 96.
100
ственного договора. В его основании лежатпринципы:
●
Создавать новую стоимость для общества, для людей на основе сотрудничества и сопричастности заинтересованных лиц к принятию стратегических решений. Политика создания стоимости отличается от политики присвоения стоимости. Люди — не только источник, из ко- торого компании стремится извлечь стоимость для достижения своих экономических целей. Политика создания стоимости для общества предполагает высокий уровень корпоративной социальной ответ- ственности организаций и персональной ответственности работника за свое будущее.
●
Создавать новые компетенции для удовлетворения будущих, возможно, еще не осознанных потребностей людей. Искать новое применение для уже существующих компетенций, например через аутсорсинг (передачу части функций компании сторонним исполните- лям, субподрядчикам). Неключевые компетенции привлекать со сто- роны. Например, Nike видит свои ключевые компетенции в разра- ботке спортивной обуви и одежды, маркетинге и продажах, а весь ее производственный процесс делегирован специализированным обув- ным и пошивочным предприятиям
1
●
Развиваться по пути постоянного совершенствования и обуче- ния.
Контракт между компанией и работником определяет жизненно важные взаимоотношения. А вот эксплуататорским он будет или нет, зависит в том числе от самих работников, от их готовности к обуче- нию и перемене места работы.
Традиционно наемные работники приобретают специальные зна- ния и опыт, необходимые для ведения бизнеса работодателя. Но, по- вышая эффективность компании, они одновременно сужают свои на- выки, уменьшают свою мобильность. За это компании принимают на себя риск, предоставляя рабочие места пожизненно, работники в об- мен отдают компании свою лояльность и послушание, что позволяет менеджерам создавать стратегии, эффективно их реализовать и до- биться от работников надежности и подконтрольности.
Отметим, что в последнее десятилетие традиционный нравствен- ный контракт распался. Во многих странах, да и в России, компании в случае кризиса обеспечивают эффективность, применяя стратегии со-
1
Лузин А. Ключевые концепции современного менеджмента: Словарь управленческого революционера. М., 2007. С. 96.
100
кращения штатов. Это создает в обществе серьезное социальное напряжение, становится личной драмой для увольняемых.
Однако рабочее место — не только место для экономического об- мена, но и способ участия как работников, так и организаций в жизни социума. Всегда будут работники, которые стремятся только к макси- мизации своих доходов. Но все большее их количество стремится к сопричастности, к творчеству и готовности участвовать в преобразо- ваниях компании.
Чтобы обеспечить заинтересованное участие работников в про- цветании и развитии организации, нужна новая культура, формирую- щаяся на «новом нравственном трудовом договоре». В рамках этого договора каждый работник принимает на себя ответственность за наиболее эффективное функционирование той части компании, в ко- торой он работает, а также проявляет готовность к постоянному обу- чению, необходимому для обеспечения эффективности в условиях по- стоянных изменений.
В обмен компания обеспечивает не просто гарантию занятости, но свободу эффективного трудоустройства и карьеры каждому. Это достигается путем создания каждому работнику возможности посто- янного повышения квалификации для формирования его новых компетентностей, для защиты и расширения возможностей его ис- пользования не только в самой компании, но и на рынке труда в це- лом. Вкладывая средства в обучение персонала, компания выигрывает дважды: приобретает высококвалифицированного сотрудника для эф- фективной работы и формирует корпоративную социальную ответ- ственность, совершенствуя мотивацию работников остаться в компа- нии, даже если у них появляется возможность альтернативного трудо- устройства.
Новый нравственный договор потребует многого и от работни- ков, и прежде всего достаточного мужества и уверенности в себе, по- скольку потребует отказа от стабильной пожизненной работы в одной компании, выбора для себя в качестве стимула непрерывного обуче- ния и личного совершенствования. Новые, не патерналистские отно- шения меняют смысл гарантии занятости: эта гарантия предостав- ляется не отдельной организацией, а рынком труда. Кроме того, еще одна ответственность ложится на плечи работников. Инновации, ра- ционализация организации превращается в повседневную деятель- ность, в процесс постоянного улучшения, осуществляемого работни- ком. Ключ к выживанию в том, чтобы через свое развитие обеспечи- вать развитие дела, которому ты служишь.
101
Однако рабочее место — не только место для экономического об- мена, но и способ участия как работников, так и организаций в жизни социума. Всегда будут работники, которые стремятся только к макси- мизации своих доходов. Но все большее их количество стремится к сопричастности, к творчеству и готовности участвовать в преобразо- ваниях компании.
Чтобы обеспечить заинтересованное участие работников в про- цветании и развитии организации, нужна новая культура, формирую- щаяся на «новом нравственном трудовом договоре». В рамках этого договора каждый работник принимает на себя ответственность за наиболее эффективное функционирование той части компании, в ко- торой он работает, а также проявляет готовность к постоянному обу- чению, необходимому для обеспечения эффективности в условиях по- стоянных изменений.
В обмен компания обеспечивает не просто гарантию занятости, но свободу эффективного трудоустройства и карьеры каждому. Это достигается путем создания каждому работнику возможности посто- янного повышения квалификации для формирования его новых компетентностей, для защиты и расширения возможностей его ис- пользования не только в самой компании, но и на рынке труда в це- лом. Вкладывая средства в обучение персонала, компания выигрывает дважды: приобретает высококвалифицированного сотрудника для эф- фективной работы и формирует корпоративную социальную ответ- ственность, совершенствуя мотивацию работников остаться в компа- нии, даже если у них появляется возможность альтернативного трудо- устройства.
Новый нравственный договор потребует многого и от работни- ков, и прежде всего достаточного мужества и уверенности в себе, по- скольку потребует отказа от стабильной пожизненной работы в одной компании, выбора для себя в качестве стимула непрерывного обуче- ния и личного совершенствования. Новые, не патерналистские отно- шения меняют смысл гарантии занятости: эта гарантия предостав- ляется не отдельной организацией, а рынком труда. Кроме того, еще одна ответственность ложится на плечи работников. Инновации, ра- ционализация организации превращается в повседневную деятель- ность, в процесс постоянного улучшения, осуществляемого работни- ком. Ключ к выживанию в том, чтобы через свое развитие обеспечи- вать развитие дела, которому ты служишь.
101
1 ... 6 7 8 9 10 11 12 13 ... 18
Пример. Совсем недавно компания Motorola запустила программу
IDE (Individual Dignity Entitlement) — «Право на личные достижения». Она предусматривает ежеквартальное изучение представителями среднего руко- водящего звена ответов всех непосредственно подчиненных им работников на шесть следующих вопросов:
1. Можете ли вы сказать, что у вас содержательная и значимая работа, которая способствует общему успеху компании Motorola?
2. Хорошо ли вы знаете все свои должностные обязанности и распола- гаете ли вы достаточными знаниями, чтобы добиться успеха?
3. Выявлены ли ваши потребности в обучении и обеспечен ли доступ к этому обучению с целью постоянного совершенствования ваших умений и навыков?
4. Имеется ли у вас план личной карьеры, является ли он стимулирую- щим, достижимым и выполняется ли он?
5. Получаете ли вы, например, ежемесячно искренние позитивные или негативные отзывы о своей работе? Что помогает вам совершенствоваться или осуществлять план личной карьеры?
6. В достаточной ли мере вы проявляете чуткость и понимание к се- мейным обстоятельствам, полу и (или) культурным особенностям своих коллег? Не мешают ли вам эти и подобные проблемы добиваться успеха?
Отрицательный ответ работника хотя бы на один из этих вопросов расценивается как недостаток заботы о персонале и качестве его работы, который следует исправлять в TQM (Total Quality Management) в соответ- ствии с принципами новой философии управления изменениями –– комплексной системы управления качеством.
Довольно сложно определить идеальную организационную культуру, тем более что на практике не существует их «чистых» мо- делей. Однако с уверенностью можно утверждать, что устоявшаяся культура оказывает влияние на поведение работников и в конечном итоге на эффективность организации.
Если культура организации способствует повышению ее эффек- тивности («хорошая» культура), то необходимо разработать страте- гию и мероприятия для поддержания и укрепления такой культуры.
Если существующая культура не способствует эффективному разви- тию организации, нужно выявить область несоответствия, с тем что- бы провести необходимые изменения.
С точки зрения этического подхода укреплению и развитию орга- низационной культуры могут способствовать:
–
институционализация образцов поведения;
–
поощрение желаемого поведения методом материального и не- материального стимулирования;
102
–
прояснение ценностей организации и создание условий для их интериоризации;
–
формулирование заявления о ключевых ценностях, которые ори- ентируют на образцы желаемого поведения, использование ценностей в качестве критериев оценки индивидуальной и командной работы;
–
обучение сотрудников принципам реализации и развития орга- низационной культуры.
Обобщения
Новый нравственный договор, направленный на развитие работ- ников, можно считать нравственным основанием организационной культуры, способным, с одной стороны, предотвратить спад организа- ции, «исправить» кривую жизненного цикла и обеспечить ее эволю- ционное движение вверх, с другой стороны, он является дополнитель- ной гарантией социальной защищенности работника.
Вопросы
1.
Сформулируйте понятие организационной культуры и объяс- ните, какую роль в ее формировании играют этические ценно- сти.
2.
Как влияют этические ценности на развитие лидерства в орга- низции?
3.
Охарактеризуйте роль этики в управлении организацией на разных стадиях ее жизненного цикла.
4.
Поясните, в чем состоят преимущества «нового нравственного договора».
Список рекомендуемой литературы
Карташова Л. В., Никонова Т. В. Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. М., 2007.
Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебник. М., 2007.
Соломанидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы. М., 2007.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенствование. СПб., 2002.
103
Г л а в а 5
ЭТИКА ИННОВАЦИЙ
5.1. Н
ОВОВВЕДЕНИЯ
КАК
ОБЪЕКТ
ЭТИЧЕСКОЙ
РЕГУЛЯЦИИ
104
После эпохи эффективности и эпохи качества конца ХХ в. циви- лизация вступила в эпоху инноваций. Термин «инновация» был предложен великим австрийским экономистом Джозефом Шумпете- ром, который определил его как коммерциализацию новых идей на основе:
–
применения новых идей и технологий;
–
введения новых процессов;
–
открытия новых рынков;
–
создания новых организационных форм и структур.
В этот перечень, к сожалению, не включен еще один важный фактор — готовность людей к изменениям.
Перманентная инновация и диверсификация (разнообразие) дея- тельности — наиболее эффективные способы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество для большинства современных органи- заций. Однако инновационные процессы являются нелегким ис- пытанием для вовлеченных в них людей. Они должны успешно справляться с адаптацией и постоянными изменениями, быть гото- выми к обучению, совершенствованию и высокой результативности в условиях дефицита времени и ресурсов. Ключевые составляющие этики управления процессом инноваций — это управление людьми в условиях постоянных изменений и преодоление сопротивления изменениям.
Инновации зависят от динамики изменения и улучшения техно- логических процессов, организационных структур и персонала, способного к обучению и эффективному партнерству.
Основной вопрос этики инноваций — о готовности людей
принять на себя ответственность за ближайшие и отдаленные
последствия происходящих перемен.
Влияние внешней и внутренней среды организации на ускоре-
ние изменений
Современная деятельность человека, его мышление, средства и методы общения, профессиональные и нравственные требования при- обретают все более интеллектуальный характер. Глобальные интел- лектуальные вызовы общества сопровождаются ростом значимости знаний и инноваций не только для повышения конкурентоспособно- сти экономики, производительности труда, увеличения числа рабочих мест, но и для изменения самого человека, его способности к самораз- витию, инновационного характера его знаний.
105
Ученые предупреждают, что глобальный интеллектуализм чре- ват атропогенными кризисами и социальным расслоением общества вследствие разрыва между интеллектуальным меньшинством, способным повысить свою силу познания путем саморазвития и тем большинством людей, которые не способны будут повышать дина- мику интеллекта. Таким образом, инновации — это не только ком- мерциализация знаний, но и путь познания через постоянные открытия, занятия научной деятельностью, овладение новым миро- воззрением, навыками управления изменениями и этикой ответ- ственности.
Не случайно на государственном уровне принята Стратегия раз- вития науки и инноваций в Российской Федерации на период до
2015 г., предусматривающая решение важных задач:
●
создания конкурентоспособного сектора исследований и разра- боток и условий для его расширенного воспроизводства;
●
создания эффективной национальной инновационной системы;
●
модернизации экономики на основе технологических иннова- ций.
Роль образования в формировании готовности к изменениям
Одним из условий реализации Стратегии является изменение си- стемы подготовки специалистов и деятельности вузов, на основе про- ведения инновационных научных исследований, соединенных с практикой модернизации всего учебного процесса, и вовлечение преподавателей и студентов в эту инновационную деятельность.
Понятие «инновационный вуз» не должно быть характеристикой из- бранных. Инновационная деятельность, инновационное образова- ние — это естественное состояние конкурентоспособной образова- тельной системы.
При таких изменениях возможны риски:
●
дефицит кадров, способных эффективно работать в инновацион- ных условиях (мешают сложившиеся стереотипы мышления, боязнь риска в условиях неопределенности, неспособность к предвидению и боязнь взять на себя ответственность за последствия перемен);
●
низкая профессиональная компетентность руководителей, не- способных к стратегическому мышлению и созданию инновационной среды в организации;
●
отсутствие специалистов в области инновационного мене- джмента.
106
Готовность персонала организаций к изменениям
Определяется характером грозящих организации перемен. Транс-
формационные изменения (смена видов деятельности, появление но- вого руководителя организации) радикально меняют структуру и ценности организации, имеют интенсивный и всесторонний характер.
Дополнительные изменения — это постепенное изменение уже суще- ствующей структуры, культуры, технологий и процессов, они менее болезненные и вызваны необходимостью постоянного совершенство- вания. Агенты изменений — люди, возглавляющие и поддерживаю- щие этот процесс.
Инновационный менеджмент
Инновация — не изолированное событие, а система управляемых изменений, приводящая к новым практическим результатам. Психо- лог К. Левин рекомендует учитывать три стадии любых изменений:
размораживание (работа менеджера по подготовке ситуации к изме- нениям; опасности: промедление смерти подобно, феномен ошпарен- ной лягушки); проведение изменений (модификация технологий, про- цессов, обучение людей; опасность: западня активности); повторное
замораживание (необходимы время и работа для закрепления измене- ний и сохранения импульса перемен; опасность: эффект инновацион- ной забывчивости.)
В чем состоит специфика управления инновациями? Ф. Янсен описывает модель «7S» (по первым словам, которые на английском языке начинаются на букву S) — новые правила игры, позволяющие учесть их в этике управления инновационными процессами
1
:
–
удовлетворение заинтересованных лиц (стейкхолдеров);
–
стратегическое прогнозирование;
–
скорость;
–
неожиданность;
–
изменение правил;
–
сигнализирование;
–
одновременная и последовательная стратегическая направлен- ность.
Характеристики инноваций, которые являются общими:
–
ориентируются на удовлетворение потребителей;
–
носят вероятностный характер;
–
отличаются сложностью;
–
требуют много времени;
1
Янсен Ф. Эпоха инноваций: Пер. с англ. М., 2002. С. 42–43.
107
–
склонны к внезапным резким ускорениям, задержкам, сопротив- лению, возникновению препятствий;
–
во многом полагаются на интуицию и неявно выраженное зна- ние;
–
начинаются фанатиками идеи или ее активными сторонника- ми.
К этому пониманию инноваций добавим не менее значимые ха- рактеристики:
–
инновации требуют управления не функциями, а процессами;
–
носят нелинейный характер;
–
требуют интеграции организационных структур и сетевого внешнего и внутреннего взаимодействия;
–
проекты являются провокаторами и эффективным инструментом изменений.
Принципы эффективного взаимодействия в инновационной
деятельности
Близки к построению исследовательской творческой деятельно- сти. Э. М. Коротков выделяет девять таких принципов
1
:
1)
научного равенства — свободное высказывание идей, мнений, оценок, предложений, гипотез. Из этой области должны быть исклю- чены формальные признаки положения человека — возраст, долж- ность, звание, научная степень и пр. Нельзя ценность идеи связывать с ее источником;
2)
консультативности — каждый должен иметь возможность быть консультантом в той сфере знаний и деятельности, в которой он развил по максимуму свои способности;
3)
творческой активности — каждому должно быть предоставле- но право на творческую деятельность, а не только на исполнение за- даний руководителя;
4)
организации ресурсов — распределение и сочетание ресурсов по назначению с учетом фактора времени;
5)
конструктивной критичности — критика идей возможна и по- лезна. Недопустима амбициозная, бездоказательная критика, перене- сение критических замечаний с идеи на человека, критика, убиваю- щая инициативу и энтузиазм;
6)
сочетания локального и общего обсуждения проблем — инте- гральный интеллект опирается на гармонию индивидуальности и кол- лективности;
1
Коротков Э. М. Исследование систем управления. М., 2003. С. 165–168.
108