Файл: Л. А. Громова этика управления.pdf

●
Сохранение человека как биологического вида (общих условий, качества жизни, образования, медицинского обслуживания) — ан-
тропологический уровень.
●
Рассмотрение конкретных культур и субкультур, содержания и нормативно — ценностных систем, идентичности (включая глобаль- ную), а также условий их совместного развития — культурологиче-
ский уровень.
●
Выявление форм, условий и гарантий формирования, развития и сосуществования личностей, в том числе носителей различных иден- тичностей, их самореализации, творчества — персонологический уро-
вень.
●
Проявление свободы, творчества и ответственности как основы нравственности — этический уровень.
Методы и процедуры гуманитарной экспертизы обусловлены специфичностью осмысления духовного опыта. Осмысление, понима- ние всегда герменевтично
1
, всегда интерпретация, всегда осуще- ствляется с какой-то точки зрения, связано с личностными и базовы- ми ценностями культур или субкультур.
Вопросы
1.
На ваш взгляд, лозунг гуманизма «Все во имя человека, все для блага человека» применим по отношению к любому чело- веку?
2.
В чем специфика гуманитарной экспертизы?
1.3. Э
ТИКА
В
СИСТЕМЕ
РЕСУРСОВ
ЭФФЕКТИВНОГО
УПРАВЛЕНИЯ
В контексте прикладной этики этику управления можно рассмат- ривать как гуманитарную технологию принятия эффективных реше- ний с последующей их интерпретацией на основе методологических нравственных принципов и ответственностью за ближайшие и отда- ленные последствия принятых решений. В этом значении она высту- пает ресурсом эффективного управления.
В современной практике управления актуализуется задача поиска дополнительных ресурсов для эффективного достижения целей орга-
1
Герменевтика — искусство и теория истолкования текстов.
25

низации и каждого из участников совместной деятельности. Посколь- ку потребности людей и общества стремительно растут, а ресурсы ограничены и редки, то необходимость решения триединой пробле- мы: «что», «как», «для кого» делать и производить — все возрастает.
Основное свойство ресурсов состоит в потенциальной возможно-
сти их участия в производстве (производственные ресурсы) и в по- треблении (потребительские ресурсы) для решения экономических задач и обеспечения устойчивого развития общества и человека.
С этой точки зрения ресурсы — это имеющиеся или необходимые
средства, возможности, ценности, обеспечивающие достижение
целей и устойчивое развитие любой системы — общества, органи-
зации, человека.
Таблица 1
Типология ресурсов
Тип системы
Виды необходимых ресурсов для поддержания системы
Ресурсосбереже- ния
•
Воспроизводимые ресурсы (продукция, услуги, кадры определенной квалификации и др.)
•
Невоспроизводимые ресурсы (полезные ископаемые и др.)
Организации
•
Человеческие
•
Материальные
•
Организационные
•
Информационные
•
Финансовые
•
Технологические
•
Энергетические
•
Временные и др.
Личностного и профессиональ- ного роста
•
Здоровье
•
Образование
•
Семья
•
Работа
•
Финансы
•
Окружение
•
Нравственность (этика)
•
Информация и др.
В ситуации обостряющейся конкурентной борьбы за ресурсы все большее внимание направлено на поиск эффективного управления ре-
26

сурсами. Эффективным можно считать все то, что в наибольшей мере способствует решению стоящих перед обществом и человеком эконо- мических, социальных, нравственных задач
1
. Одним из условий эф- фективного управления является использование этики как неисчерпа- емого ресурса, обеспечивающего гармоничное развитие личности и достижение экономических целей организации.
Этика управления выражает нравственные способы и механизмы регулирования поведения и отношений субъектов организации, изме- няющиеся в процессе совместной деятельности под воздействием внутренней и внешней среды. Эти способы включают:
–
создание системы нравственных ценностей организации;
–
разработку и внедрение этических кодексов организации;
–
использование корпоративного обучения для формирования кор- поративной социальной ответственности и деловой этики.
Сферы применения этики управления:
●
управление стратегическим развитием организации на основе принципов корпоративной социальной ответственности;
●
стратегическое управление человеческими ресурсами;
●
принятие управленческих решений;
●
управление корпоративной культурой;
●
управление организационным поведением;
●
управление качеством;
●
управление инновациями и проектной деятельностью;
●
управление коммуникациями.
Обобщения
1.
Этика как исторически сложившаяся система научных знаний отвечает за истинность этических понятий и интерпретацию нравственных норм, принципов и законов. В этом смысле она выступает и как наука, и как методология — система принци- пов и способов организации теоретической и практической де- ятельности.
2.
Прикладная этика — не только знания, она не сводится к изу- чению поступков и морали; это способ рефлексии, способ- ность подвергать сомнению, проблематизировать, типизиро- вать все многообразие реальной деятельности с целью приня-
1
См.: Экономическая энциклопедия. М., 1999. С. 1010.
27

тия эффективных решений в конкретной ситуации морального выбора.
3.
Прикладная этика — это технологичные знания о морали, ко- торые конкретизируются, проблематизируются в процессе мо- рального творчества и морального выбора.
4.
Система гуманитарных технологий этико-прикладного знания включает в себя технологии проведения и использования эти- ческой экспертизы, этического аудита, консультирования, проектирования, конструирования, этического образования, нравственного воспитания, этического управления.
5.
Этика управления как разновидность прикладной этики яв- ляется гуманитарной технологией и ресурсом повышения эф- фективности совместной деятельности.
6.
Ресурсы — имеющиеся или необходимые средства, возможно- сти, ценности, обеспечивающие достижение целей и устойчи- вое развитие любой системы — общества, организации, чело- века.
7.
Этика управления предписывает способы включения дополни- тельных ресурсов повышения эффективности совместной дея- тельности:
–
через создание системы нравственных ценностей организации;
–
разработку и внедрение этических кодексов организации;
–
использование корпоративного обучения для формирования кор- поративной социальной ответственности и деловой этики.
Обсуждение в группах
За д а н и е 1
1. Проанализируйте понятия, относящиеся к сфере этики. Может ли различное толкование их значения привести к нравственным проблемам в практической деятельности? или у каждого свободного человека своя мораль, своя этика?
2. Как предупредить проблему нравственного непонимания в сов- местной деятельности?

2.
Какие технологии прикладной этики можно использовать для решения нравственных проблем в организации?
За д а н и е 3
1. Объясните, как влияет на этику поведения персонала этика управления в организации. Существует ли угроза нравственности личности в организации?
2. Какие способы включения дополнительных ресурсов повыше- ния эффективности совместной деятельности предлагает этика управ- ления?
Ключевые слова: этика, прикладная этика, этика управления, гу- манитарные технологии, система гуманитарных технологий, мораль- ный выбор личности, технологии манипулирования.
Список рекомендуемой литературы
1.
Бакштановский В. И., Согомонов Ю. В. Прикладная этика: рефлексив- ная биография направления. Тюмень, 2007.
2.
Канке В. А. Современная этика: Учебник. М., 2008.
3.
Проективный философский словарь. СПб., 2003.
4.
Этика: Энциклопедический словарь / Под ред. Р. Г. Апресяна, А. А. Гу- сейнова. М., 2001.
29

Г л а в а 2
ЭТИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
2.1. Г
УМАНИТАРНЫЕ
ТЕХНОЛОГИИ
ПРИНЯТИЯ
РЕШЕНИЙ
Успех организаций зависит от ежедневно принимаемых решений.
Эффективность решений определяется:
●
тем, насколько успешно благодаря принятым решениям разре- шаются проблемы;
●
имеются ли альтернативные способы и анализ их влияния на ре- шение проблемы;
●
чем руководствуются люди при выборе предпочтительного ре- шения;
●
учитываются ли интересы заинтересованных сторон при выборе решения;
●
кто несет ответственность за ближайшие и отдаленные послед- ствия принятого решения.
Этика принятия решений — процесс выбора одного из альтер- нативных способов действий, направленных на решение проблемы,
30

основанный на предвидении ближайших и отдаленных последствий принимаемых решений и ответственности за них.
Принятие решений — неотъемлемая часть этики ответственно- сти. На уровне повседневной практики принятие решений основыва- ется либо на интуиции, импульсивном порыве, либо на суждениях, базирующихся на личном опыте, знаниях, компетенциях.
Интуитивные решения не обременены сознательным взвешива- нием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждаются в раци- ональном понимании ситуации. Однако интуиция постоянно сопрово- ждает деятельность менеджера.
Этично ли принимать решения на основе интуиции? Специфика работы менеджера такова, что не всегда остается время для система- тизации информации, она допускает отрывочные сведения и многооб- разные впечатлений, но требует принятия решений «точно и в срок», поэтому интуитивный метод может стать прекрасным дополнением к аналитическому, что позволит находить новые и необычные решения сложных проблем. Здравый смысл, интеллект и озарение — профес- сиональные компетентности менеджера.
Рациональное решение проходит пять обязательных этапов осмысления проблемы: диагностика проблемы, формулировка огра- ничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, их оценка и окончательный выбор.
На этапе диагностики проблемы на качество решения влияет не столько увеличение объема информации, сколько способность чело- века различать релевантную (относящуюся к делу) информацию от другой, пусть даже очень интересной и привлекательной.
Выбор альтернативы отражает те ценности, на которые ориен- тируется человек, принимающий решения. Под влиянием утилита- ристских ценностей ведущим мотивом выбора может стать стремле- ние к максимизации пользы и выгоды. Перфекционистские ценности скорее повлияют на выбор «удовлетворяющего» решения, то есть приемлемого, но не обязательно наилучшего из возможных вариан- тов.
Результативность и ценность решения становятся очевидными только после его осуществления. На этом этапе важно оценить сде- ланный выбор, как с точки зрения его эффективности, так и с учетом критериев, лежащих за пределами оптимизации и эффективности
(соблюдение прав личности, уважение достоинства, позитивный мо- рально-психологический климат). Уровень эффективности реализа-
31

ции решений будет тем выше, чем больше людей, чьи интересы затра- гивает это решение, признают его ценность.
Это предполагает еще один важный этап принятия решений —
установление обратной связи и формирование соответствующей мотивации людей, на которых распространяется влияние принятого решения. В этом смысле принятие решений — один из механизмов самоуправления и управленческой деятельности.
Результат принятых решений выступает критерием профес- сионализма и компетентности, в которых сочетаются опыт, интуиция, суждения, рациональные знания и нравственная ответственность.
Профессионализм как умение принимать решения со знанием дела, предвидеть их результаты и готовность нести персональную ответ- ственность является гарантией успеха в любом виде деятельности.
Традиционные технологии принятия решений
Деятельностный подход позволяет проследить традиционную це- почку шагов принятия решений, с учетом ожидаемого результата и ответственности за его последствия.
П е р в ы й ш а г — оцените еще раз цель принимаемого реше- ния. Цель — это определение того, что мы хотим получить после того, как решение будет принято. Инструментом проверки цели являет- ся SMART — принцип. Цель должна быть конкретна (Specific). Реше- ние, направленное на улучшение конкретной ситуации или выполне- ние измеримых задач проясняет смысл совместной деятельности и позволяет оценивать вклад каждого в достижение общей цели. Цель должна мотивировать людей на ее достижение (Motivating). Люди хо- тят знать, почему принимается такое решение и какую роль будет иг- рать каждый в его реализации. Достижимость (Attainable) тесно связа- на с формированием интереса к поставленной цели и вовлеченностью персонала в деятельность по ее реализации. Значимость (Relevant) цели принимаемого решения позволяет соотнести его результаты с другими целями организации и ожиданиями людей. Time-bounding — отслеживание во времени, оно требует принятия таких решений, ко- торые позволяют фиксировать текущие результаты работы. Важно, чтобы принимаемые менеджерами решения не уводили людей от основной цели деятельности. Для этого должна существовать оценка текущих и промежуточных результатов принятых решений.
В т о р о й ш а г — оцените ситуацию, в которой данное решение будет наиболее эффективным из других, альтернативных. Для этого важно оценить ситуацию внутренней и внешней среды. Она может
32

быть благоприятной или неблагоприятной для окончательного приня- тия решений. На приятие решений оказывают влияние факторы:
–
определенность окружающей среды, которая содержит полную информацию об ожидаемых результатах всех, в том числе альтерна- тивных, решений;
–
ситуация риска, при которой нет полной информации о предпо- лагаемых последствиях, но существует возможность рассчитать ве- роятность того или иного события при принятии альтернативных решений;
–
неопределенная ситуация — вызвана дефицитом информации, не позволяющим рассчитать вероятность альтернатив и возможных по- следствий.
Т р е т и й ш а г — самооценка. Будьте искренни, отвечая на во- просы: «Готов ли я взять на себя ответственность за последствия при- нимаемого решения?»; «Доверяют ли мне люди, которых я привлекаю к выполнению решения?»
Ч е т в е р т ы й ш а г — уточните задание. Это способ получения обратной связи от людей, которые будут выполнять ваши решения.
Кен Бланшар предлагает эффективным лидерам учитывать несколько важных аспектов уточнения задания
1
:
1.
Убедитесь, что люди знают, что проблема, на которую направ- лено принимаемое решение, действительно существует. Будь- те конкретны в разъяснении ее сути.
2.
Объясните, что к существованию проблемы причастны кон- кретные люди, в том числе и те, к кому вы обращаетесь.
3.
Признайте свои недостатки в сложившейся проблемной си- туации.
4.
Уточните задание по совместным действиям и роли каждого в разрешении ситуации.
5.
Демонстрируйте доверие к тем, от кого зависит выполнение принятого решения.
Нетрадиционные технологии принятия решений
Характерны для инновационных процессов в организации, сопря- жены с интенсивными изменениями как среды, так и самих людей — агентов изменений и требуют неалгоритмизированных решений.
Этика управления принятием решений в ситуации неопреде-
ленности и риска рекомендует полагаться на гармоничное соче-
1
Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха. СПб., 2008. С. 191–192.
33

тание индивидуального и группового творчества, интуиции и
ответственности.
При управлении организацией в условиях риска и неопределен- ности от руководства требуется постоянно идентифицировать:
1.
Стратегический риск — может угрожать общему успеху орга- низации.
2.
Операционный риск — угрожает технологиям, обеспечиваю- щим результат совместной деятельности.
3.
Репутационный риск — угрожает имиджу и репутации органи- зации или ее лидерам.
Возможные риски не должны быть непреодолимым препятстви- ем для принятия решений, если руководители умеют различать ре- альные ситуации по степени неопределенности, рассматривают риск в контексте общей стратегии организации, могут оценить воз- можные потери и, при необходимости, застраховать риски. В случа- ях, когда решение принимать необходимо, но его последствия, как и любого другого альтернативного решения, не безупречны с точки зрения эффективности или морали (например, закрытие вредного химического предприятия, с одной стороны, вызвано с заботой о сохранении здоровья людей, с другой — сопровождается потерей рабочих мест), решение может быть принято на основе принципа
«меньшего зла».
Искусство невозможного
Возможно ли принять этичное решение в ситуации, когда все го- ворят, что проблема не имеет решения? А. Лузин, международный консультант по управлению, опираясь на свой богатый опыт позитив- ного ответа на этот вопрос, считает, что нацеленность на невозмож- ное важна для организаций как минимум по трем причинам
1
:
●
поиск неординарного решения традиционных задач;
●
создание принципиально новых продуктов и открытие новых рыночных ниш;
●
ломка старых стереотипов, культивирование духа инновато- ров — победителей, не признающих преград.
2.2. У
ПРАВЛЕНЧЕСКАЯ
СИТУАЦИЯ
1
Лузин А. Ключевые концепции современного менеджмента: Словарь современного управленческого революционера. М., 2007. С. 122.
34