ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.12.2023
Просмотров: 340
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Выступая с докладом на международной конференции Российской ассоциации бизнес-образования (РАБО), я привела пример разработки и использования 38 модулей инновационной образовательной программы
Герценовского университета «Создание инновационной системы под- готовки специалистов в области гуманитарных технологий в социаль- ной сфере». Из зала послышалась реплика: «Но ведь все это невоз- можно воплотить в жизнь?»
Вопрос: Благодаря каким решениям руководству Герценовского университета и разработчикам проекта удалось добиться успеха во внедрении инновационных модулей в учебный процесс в предельно сжатые проектные сроки?
Образовательные модули:
–
Технологии формирования политической, этнической и религи- озной толерантности.
–
Технологии психологической помощи в кризисных и чрезвычай- ных ситуациях.
–
Технологии продвижения образовательных услуг на рынок.
–
Технологии управления репутацией.
–
Технологии международной коммуникации в сфере образования и науки.
–
Технологии проектирования социальной среды.
–
Технологии гуманитарной экспертизы и социального аудита.
–
Технологии интеллектуальных коммуникаций.
–
Здоровьесберегающие технологии в социальной сфере.
–
Технологии обеспечения психологической безопасности в соци- альном взаимодействии.
–
Технологии социального партнерства в сфере образования.
–
Технологии социального партнерства в сфере образования.
–
Технологии межэтнического, межконфессионального и меж- культурного взаимодействия.
–
Технология волонтерской деятельности в социальной сфере.
–
Технологии профилактики девиации в социальной сфере.
–
Технологии конструирования гендера.
–
Технологии обеспечения безопасности (информационной, эко- логической, экономической).
–
Технологии извлечения, обработки и анализа информации.
–
Технологии модерации в сфере социального взаимодействия.
–
Технологии управления конфликтом.
35
–
Социально-реабилитационные технологии.
–
Технологии работы в условиях кризисного социального взаимо- действия.
–
Технологии работы с социотекстом.
–
Технологии профилактики аддиктивного (зависимого) пове- дения».
–
Технологии управления в социальной сфере.
–
Технологии управления образовательными системами.
–
Технологии мотивации персонала в организации.
–
Технологии формирования корпоративной культуры.
–
Технологии социального ориентирования человека в глобальном информационном пространстве.
–
Технологии психологической помощи семье.
–
Технологии гармонизации межвозрастных отношений.
–
Технологии взаимодействия человека с высокотехнологичной информационной средой.
–
Технологии адаптации мигрантов.
–
Технологии социального мониторинга.
–
Технологии разрешения социально-психологических проблем развития детей группы риска.
–
Технологии социокультурной адаптации в северных регионах.
–
Технологии современного фандрайзинга в социальной сфере.
–
Технологии общественной коммуникации.
Возможные варианты ответа:
1.
Проект получил грант на реализацию в марте, в мае—июне уже были разработаны отдельные модули и в сентябре неко- торые факультеты приступили к их реализации в своих об- разовательных программах. Одна из причин такого быстрого вовлечения в инновационный процесс большого числа руко- водителей различных подразделений университета и профес- сорско-преподавательского состава — создание атмосферы
всеобщей заинтересованности, в которой руководители стали партнерами исполнителей.
2.
В октябре были разработаны учебно-методические комплексы для 16 модулей, каждый из которых состоит из 4–5 дисциплин.
Все они объединены общей методологией понимания компе- тенции специалиста в области гуманитарных технологий, что стало возможным благодаря проведенным научным исследова- ниям и оперативной информированности всех участников
36
проекта. С этой целью руководители проекта организовали
открытый доступ ко всей информации на сайте университе- та, а также реализовали систему постоянно действующих се- минаров по повышению квалификации всех заинтересованных участников. Индивидуальное и групповое обучение стало важ- нейшей частью развития лидерских качеств преподавателей и сотрудников. Эффективность этой работы возросла еще и по- тому, что обучение было интегрировано в ежедневную практи- ку каждого участника проекта.
3.
Успешная реализация проекта стала возможной благодаря со-
трудничеству многих ради общего успеха, что позволило пере- дать право принимать повседневные решения, необходимые для достижения общей цели, самим участникам проекта.
Вследствие этого в коллективах возросли доверие и ответ- ственность, ставшие стимулом для развития новых форм парт- нерских отношений и «культивации творцов невозможного».
Александр Лузин считает, что «творцов невозможного отличают неординарный взгляд на вещи, мощное воображение, масштабность мышления, оптимизм, фанатичная вера, спортивный азарт, готовность рисковать»
1
Безусловно, такие люди могут действовать эффективно в ситуа- ции новой этики управления и этики принятия решений. Орга- низации должны поощрять не только творческие, нестереотипные решения, но и стимулировать культуру лидерства, раскрывать вну- тренний потенциал каждого сотрудника. Принимая предостереже- ние автора о том, что «необузданный» оптимизм опасен, согласимся с ним в главном:
●
«Нужно учиться управлять энергетикой сотрудников, мобилиза- цией их внутреннего потенциала.
●
Откажитесь от стереотипов — для решения каждой задачи ищи- те новые, инновационные решения.
●
Не отбрасывайте сумасшедшие идеи (они, как правило, наибо- лее плодотворные).
●
Терпеливо относитесь к инакомыслящим.
●
Будьте примером»
2 1
Лузин А. С. 123.
2
Лузин А. С. 124.
37
открытый доступ ко всей информации на сайте университе- та, а также реализовали систему постоянно действующих се- минаров по повышению квалификации всех заинтересованных участников. Индивидуальное и групповое обучение стало важ- нейшей частью развития лидерских качеств преподавателей и сотрудников. Эффективность этой работы возросла еще и по- тому, что обучение было интегрировано в ежедневную практи- ку каждого участника проекта.
3.
Успешная реализация проекта стала возможной благодаря со-
трудничеству многих ради общего успеха, что позволило пере- дать право принимать повседневные решения, необходимые для достижения общей цели, самим участникам проекта.
Вследствие этого в коллективах возросли доверие и ответ- ственность, ставшие стимулом для развития новых форм парт- нерских отношений и «культивации творцов невозможного».
Александр Лузин считает, что «творцов невозможного отличают неординарный взгляд на вещи, мощное воображение, масштабность мышления, оптимизм, фанатичная вера, спортивный азарт, готовность рисковать»
1
Безусловно, такие люди могут действовать эффективно в ситуа- ции новой этики управления и этики принятия решений. Орга- низации должны поощрять не только творческие, нестереотипные решения, но и стимулировать культуру лидерства, раскрывать вну- тренний потенциал каждого сотрудника. Принимая предостереже- ние автора о том, что «необузданный» оптимизм опасен, согласимся с ним в главном:
●
«Нужно учиться управлять энергетикой сотрудников, мобилиза- цией их внутреннего потенциала.
●
Откажитесь от стереотипов — для решения каждой задачи ищи- те новые, инновационные решения.
●
Не отбрасывайте сумасшедшие идеи (они, как правило, наибо- лее плодотворные).
●
Терпеливо относитесь к инакомыслящим.
●
Будьте примером»
2 1
Лузин А. С. 123.
2
Лузин А. С. 124.
37
2.3. К
УЛЬТУРА
ПРИНЯТИЯ
РЕШЕНИЙ
Принятие решений руководителями во многом зависит от струк- туры управления организации (штабной, матричной, проектной), сти- ля управления (авторитарного, демократического или попуститель- ского) и культуры организации.
Традиционная структура управления организацией иерархична, обладает системой сложившихся связей на основе разделения функ- циональных обязанностей и субординации принятия и выполнения решений «сверху вниз». Критериями живучести таких организаций и правильности принимаемых в них решений являются эффектив-
ность и качество.
Однако в инновациионых организациях, где люди работают в условиях изменений, а вовлечение персонала в достижение общей цели сопровождается передачей полномочий, ресурсов и ответ- ственности конкретным командам и исполнителям, происходят ор- ганизационные изменения и переход к управлению на основе проек- тов и матричной системы связей. Такие организации приобретают достоинства гибкости и адаптируемости, что обеспечивает им до- полнительный запас прочности в условиях постоянных изменений внешней среды.
Специфика принятия решений в традиционных и «гибких» ор- ганизациях определяется особенностями доступа к информации, необходимой для выбора альтернатив. В традиционных организаци- ях информация обеспечивается иерархичными вертикальными ком- муникациями, она дозирована и персонифицирована.
В гибких организациях действуют сетевые, разветвленные ин- формационные системы, обеспечивающие свободный выход за преде- лы организации и позволяющие собирать и распространять информа- цию по горизонтальным связям. За счет не только внутренних, но и внешних информационных ресурсов появляется дополнительная воз- можность оперативно находить альтернативные решения возникаю- щих проблем. Этой возможностью пользуются не только руководите- ли, но и все целевые команды, в которых налажено взаимодействие между различными структурными подразделениями и приветствуется динамичный менеджмент.
Работа в гибких организациях требует создания соответствую- щих условий:
38
●
открытый доступ в Интернет, наличие электронной почты и необходимой компьютерной техники у всех сотрудников, участвую- щих в информационном обмене;
●
создание единого пространства офисов, кафедр с размещением в них мест руководителей и сотрудников с целью обеспечения постоян- ного контакта и передачи оперативной информации;
●
наличие релаксационной зоны отдыха и обмена неформальной информацией с целью поддержания постоянного обмена творческими идеями;
●
использование системы хотеллинга: обезличенные, оборудован- ные всем необходимым рабочие места, используемые по мере необхо- димости любым сотрудником.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 18
Влияние стилей управления на принятие решений
В научной литературе различают три основных стиля управле- ния. Авторитарный стиль управления как культурная норма органи- зации способствует доминированию решений, принимаемых на осно- вепринципа оптимизации — выбора наилучшего из возможных способов решения в каждой конкретной ситуации. Однако слабое де- легирование полномочий и ответственности приводит к излишней осторожности там, где нет четких предписаний или полной информа- ции. В результате решения могут откладываться до появления новых обстоятельств или дополнительных указаний. В случае если началь- ство все-таки требует принять решение, им может стать первая же альтернатива, которая покажется приемлемой или удовлетворительной для решения проблемы в конкретных условиях. Часто процесс выбора сопровождается «рассеиванием» ответственности среди других участ- ников, чтобы в случае неудачи было сложнее найти «ответчика».
В авторитарных культурах круг управленцев, принимающих ре- шение, весьма ограничен. И подчиненные, в том числе и руководите- ли среднего звена, лишь осуществляют решения других. При этом их главная задача состоит в истолковывании намерений руководства и интерпретации локальных проблем. Связь между решением и его практическим осуществлением ослабевает и даже может привести к обратным результатам, если топ-менеджеры не управляют процессом внедрения решений.
Демократическому стилю управления многие исследователи приписывают достоинства, обеспечивающие создание творческой ат- мосферы, помогающей коллективам находить нетрадиционные реше- ния возникающих проблем. Нравственные проблемы возникают в си-
39
туациях творческого процесса, когда люди, принимающие решения, не в состоянии обеспечить строгое соответствие решений и возмож- ностей для их осуществления, сделать выбор и последовательно, своевременно внедрить его в жизнь. В результате накапливаются хро- нические проблемы, с которыми коллектив может жить до возникно- вения кризиса.
Попустительский стиль руководства часто приводит к формиро- ванию культуры принятия решений по типу, названному в литературе
«моделью мусорного ведра»
1
. Согласно ей, в «мусорном ведре» орга- низации перемешаны проблемы, решения, участники и ситуации вы- бора. Если в организации существуют традиции, стратегия и органи- зационная структура, это помогает в отдельных случаях находить конкретные решения. Но если организация попадает в ситуацию ди- намичных изменений, обновления технологий, то времени для рацио- нального обдумывания решений нет, и принимаются любые возмож- ные решения, даже не связанные с конкретными проблемами.
Этика принятия решений рекомендует учитывать культуру
организации и осуществлять управление как на этапе выбора
альтернатив, так в процессе внедрения решения и оценки его по-
следствий.
Проблема выбора целей и средств в принятии решений отно- сится к сфере рационального и ценностного содержания. Рациональ-
ное решение, наполненное ценностным смыслом, становится понят- ным и объяснимым для других людей. Рациональное решение, осно- ванное на разуме («рацио»), всегда противопоставляется непоследова- тельности, спонтанным действиям, источником которых являются эмоции, аффективное состояние. Рационализм в широком смысле по- нимается как способ нахождения адекватных соответствий целей и средств и в этом значении совпадает с рациональностью.
В этике проблема рационального решения на основе соответствия целей и средств традиционно связана с именем М. Вебера, в отечествен- ной литературе она успешно развивалась в работах В. И. Бакшта- новского, Ю. В. Согомонова, В. П. Коблякова, Ю. А. Шрейдера.
В современной экономической науке проблема целей и средств в процессе принятия решений рассматривается через понятия «предпо- чтения» (цели), «ограничения» (средства). В экономической теории
1
Шармерон Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. СПб.,
2006. С. 378.
40
Попустительский стиль руководства часто приводит к формиро- ванию культуры принятия решений по типу, названному в литературе
«моделью мусорного ведра»
1
. Согласно ей, в «мусорном ведре» орга- низации перемешаны проблемы, решения, участники и ситуации вы- бора. Если в организации существуют традиции, стратегия и органи- зационная структура, это помогает в отдельных случаях находить конкретные решения. Но если организация попадает в ситуацию ди- намичных изменений, обновления технологий, то времени для рацио- нального обдумывания решений нет, и принимаются любые возмож- ные решения, даже не связанные с конкретными проблемами.
Этика принятия решений рекомендует учитывать культуру
организации и осуществлять управление как на этапе выбора
альтернатив, так в процессе внедрения решения и оценки его по-
следствий.
Проблема выбора целей и средств в принятии решений отно- сится к сфере рационального и ценностного содержания. Рациональ-
ное решение, наполненное ценностным смыслом, становится понят- ным и объяснимым для других людей. Рациональное решение, осно- ванное на разуме («рацио»), всегда противопоставляется непоследова- тельности, спонтанным действиям, источником которых являются эмоции, аффективное состояние. Рационализм в широком смысле по- нимается как способ нахождения адекватных соответствий целей и средств и в этом значении совпадает с рациональностью.
В этике проблема рационального решения на основе соответствия целей и средств традиционно связана с именем М. Вебера, в отечествен- ной литературе она успешно развивалась в работах В. И. Бакшта- новского, Ю. В. Согомонова, В. П. Коблякова, Ю. А. Шрейдера.
В современной экономической науке проблема целей и средств в процессе принятия решений рассматривается через понятия «предпо- чтения» (цели), «ограничения» (средства). В экономической теории
1
Шармерон Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. СПб.,
2006. С. 378.
40
предполагается, что предпочтения хозяйственных субъектов меняют- ся гораздо медленнее, чем ограничения. В качестве предпочтений мо- гут выступать потребности, а ограничения зависят от способностей их удовлетворять, от доходов, цены и других социально-экономических факторов. В случае, когда ограничения делают невозможным дости- жение цели, субъекты готовы от них отказаться. Все эти процессы влияют на принятие решения.
Почему же человек в организации принимает решение только на основании личностных предпочтений? Модель, объясняющая приня- тие решений только предпочтениями и ограничениями, имеет смысл только тогда, когда поведение человека в организации однозначно со- ответствует его жизненному выбору. Тогда организация задает эти жизненные цели и дает средства к их достижению.
Многие современные организации пытаются подчинить себе жизнь человека. С этой целью руководители предприятий организуют даже свободное время персонала: корпоративные праздники, события, совместное проведение отпуска, коллективные экскурсии. Однако на личностный выбор целей и средств влияет не только организация, но и социум и культура, в которые включен человек за пределами орга- низации.
Влияние культуры организации на принятие решений. Суще- ствует большое количество исследований влияния культурных разли- чий на поведение и принятие решений в организации. Интересным для наших целей являются данные голландского ученого Герта Хоф- стеда, использовавшего методику анализа влияния национальных культур 40 стран, в которых расположены филиалы компании «IBM».
Он получил 116 000 анкет и на основе их анализа выделил четыре ас- пекта, характеризующих схожесть и развитие культур:
1)
отношение к неопределенности;
2)
мужественность/женственность;
3)
индивидуализм/коллективизм;
4)
дистанция между людьми, имеющими различный статус
1 1. Приятие/неприятие неопределенности — аспект, общий для различных национальных и организационных культур. Выражает от- ношение людей к неопределенным ситуациям, когда они не способны точно знать будущие события. Люди, которые не придают большого
1
Гибсон Дж. Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы. С. 67.
41
Почему же человек в организации принимает решение только на основании личностных предпочтений? Модель, объясняющая приня- тие решений только предпочтениями и ограничениями, имеет смысл только тогда, когда поведение человека в организации однозначно со- ответствует его жизненному выбору. Тогда организация задает эти жизненные цели и дает средства к их достижению.
Многие современные организации пытаются подчинить себе жизнь человека. С этой целью руководители предприятий организуют даже свободное время персонала: корпоративные праздники, события, совместное проведение отпуска, коллективные экскурсии. Однако на личностный выбор целей и средств влияет не только организация, но и социум и культура, в которые включен человек за пределами орга- низации.
Влияние культуры организации на принятие решений. Суще- ствует большое количество исследований влияния культурных разли- чий на поведение и принятие решений в организации. Интересным для наших целей являются данные голландского ученого Герта Хоф- стеда, использовавшего методику анализа влияния национальных культур 40 стран, в которых расположены филиалы компании «IBM».
Он получил 116 000 анкет и на основе их анализа выделил четыре ас- пекта, характеризующих схожесть и развитие культур:
1)
отношение к неопределенности;
2)
мужественность/женственность;
3)
индивидуализм/коллективизм;
4)
дистанция между людьми, имеющими различный статус
1 1. Приятие/неприятие неопределенности — аспект, общий для различных национальных и организационных культур. Выражает от- ношение людей к неопределенным ситуациям, когда они не способны точно знать будущие события. Люди, которые не придают большого
1
Гибсон Дж. Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы. С. 67.
41
значения неопределенности, чувствуют себя комфортно, даже если не уверены в своем будущем. На принятие решений влияют их жизнен- ные установки, которые выражаются в суждениях:
–
жизнь по своей сути лишена определенности, и ее лучше всего воспринимать, живя одним днем;
–
нужно как можно меньше правил, а правила, которых невозмож- но придерживаться, следует менять или исключать.
В отличие от этого люди, которые решительно не приемлют неопределенности, чувствуют себя комфортно, если уверены в буду- щем. В ситуации неопределенности они склонны не принимать карди- нальных решений. Их позиция отражается в суждениях:
–
неопределенность, присущая жизни, представляет угрозу и с ней следует всячески бороться;
–
крайне важно, чтобы жизнь была устойчивой и безопасной.
Люди стремятся снизить или избежать неопределенности путем формирования правил, норм, процедур. Так, в Японии пожизненная работа индивида в крупных организациях объясняется не в послед- нюю очередь стремлением избежать неопределенности и желанием сделать определенность фактором повышения эффективности органи- зационного поведения. К странам, имеющим высокий уровень непри- ятия неопределенности, Хофстед относит Грецию, Португалию, Япо- нию, Францию. Россия в исследованиях не участвовала.
2. Мужественность/женственность. Аспект позволяет обозна- чить термином «мужественность» доминирование в культуре поведе- ния таких качеств, как настойчивость, независимость (Хофстед). При- нимаемые решения, как правило, категоричны. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:
–
роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины — ведомы- ми;
–
мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость.
Женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимопомощь, сострадание и эмоцио- нальная открытость. Принимаемые решения эмоционально окрашены и не всегда последовательны. Представители культур, ориентирован- ных на женственность, придерживаются убеждений:
–
роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно ра- венство полов;
42
–
жизнь по своей сути лишена определенности, и ее лучше всего воспринимать, живя одним днем;
–
нужно как можно меньше правил, а правила, которых невозмож- но придерживаться, следует менять или исключать.
В отличие от этого люди, которые решительно не приемлют неопределенности, чувствуют себя комфортно, если уверены в буду- щем. В ситуации неопределенности они склонны не принимать карди- нальных решений. Их позиция отражается в суждениях:
–
неопределенность, присущая жизни, представляет угрозу и с ней следует всячески бороться;
–
крайне важно, чтобы жизнь была устойчивой и безопасной.
Люди стремятся снизить или избежать неопределенности путем формирования правил, норм, процедур. Так, в Японии пожизненная работа индивида в крупных организациях объясняется не в послед- нюю очередь стремлением избежать неопределенности и желанием сделать определенность фактором повышения эффективности органи- зационного поведения. К странам, имеющим высокий уровень непри- ятия неопределенности, Хофстед относит Грецию, Португалию, Япо- нию, Францию. Россия в исследованиях не участвовала.
2. Мужественность/женственность. Аспект позволяет обозна- чить термином «мужественность» доминирование в культуре поведе- ния таких качеств, как настойчивость, независимость (Хофстед). При- нимаемые решения, как правило, категоричны. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:
–
роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины — ведомы- ми;
–
мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость.
Женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимопомощь, сострадание и эмоцио- нальная открытость. Принимаемые решения эмоционально окрашены и не всегда последовательны. Представители культур, ориентирован- ных на женственность, придерживаются убеждений:
–
роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно ра- венство полов;
42