ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.12.2023
Просмотров: 344
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
–
качество жизни важнее личной результативности и видимых до- стижений.
Соответственно, в условиях культуры, ориентированной на муж- ское начало, мужчинам достаются работы, требующие бóльших пол- номочий и ответственности. В стране, культура которой ориентирова- на на женские ценности, в основе признания лежат индивидуальные способности и навыки, а не принадлежность к тому или иному полу.
К странам с высоким уровнем гендерного аспекта культуры Хофстед относит Японию, США, Австрию, Германию.
3. Индивидуализм/коллективизм. Аспект позволяет оценить, на- сколько нормы и ценности данной культуры удовлетворяют индиви- дуальным или групповым запросам. Принимаемые решения ориенти- рованы на достижение индивидуальных целей и успехов; при этом предполагается, что если каждый индивид позаботится о своих инди- видуальных потребностях, то выиграет все общество. Философия ин- дивидуализма отражает следующие ценности:
–
«Я» более важно, чем «Мы»;
–
успех — это личное достижение;
–
люди действуют более продуктивно, когда работают в оди- ночку.
Коллективистский подход делает акцент на благосостоянии и удовлетворенности группы. Коллективистская мораль отражает ценности:
–
«Мы» важнее, чем «Я»;
–
любой член общества должен принадлежать к группе, которая обеспечит благополучие своих членов в обмен на их верность, лояль- ность, а иногда и самопожертвование.
Принимая решение, индивидуалисты уделяют внимание соб- ственному совершенствованию, качеству жизни и вознаграждению.
В коллективистских национальных культурах предпочтение отдает- ся группе и ее достижениям. К странам с высокой ориентацией на значимость этих двух ценностей отнесены США, Австрия, Канада,
Дания.
4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус
(дистанция власти). Аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц и как это отражается на принимаемых ими решениях.
В национальных культурах, в которых исходят из того, что ди- станция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минималь-
43
ное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают уча- стие сотрудников организации в управлении и принятии решений.
Индивиды в условиях такой культуры полагают:
–
начальники должны быть доступны для подчиненных;
–
использование власти — само по себе ни благо, ни зло; все зави- сит от целей и последствий употребления власти.
В национальных культурах, для которых характерно обостренное восприятие различий в статусе, преобладают нормы и ценности, осно- ванные на иерархических представлениях:
–
те, кому принадлежит власть, могут рассчитывать на особые права и привилегии и право самолично принимать решения;
–
начальники и подчиненные должны считать друг друга различ- ными категориями людей; не все способны нести ответственность за принятые решения.
В США соображения статуса играют незначительную роль. В
Японии и Индии, напротив, их роль велика. В этих странах пренебре- гать мнением начальника или пререкаться с ним значило бы проявить неподчинение.
Ценность выводов Хофстеда в том, что он выявил взаимосвязь процессов этики принятия решений в организации и норм и ценно- стей культуры. Рациональность в принятии решений определяется способностью эффективно работать и добиваться успеха в условиях культурного многообразия.
2.4. Э
ТИКА
РЕШЕНИЙ
ЭФФЕКТИВНОГО
ЛИДЕРА
Решения, принимаемые эффективным лидером, направлены на предупреждение и снятие противоречий между этикой и эффективно- стью. Не случайно один из основоположников концепции лидерства,
Кен Бланшар, определяет лидерство как «способность влиять на дру- гих путем высвобождения сил и способностей людей и организаций ради общего блага»
1
. Достигнутый результат должен служить гармо- низации интересов участвующих в совместной деятельности людей.
Проблема в том, как научиться принимать такие решения и всегда ли они зависят только от лидера?
1
Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха. С. 13.
44
Индивиды в условиях такой культуры полагают:
–
начальники должны быть доступны для подчиненных;
–
использование власти — само по себе ни благо, ни зло; все зави- сит от целей и последствий употребления власти.
В национальных культурах, для которых характерно обостренное восприятие различий в статусе, преобладают нормы и ценности, осно- ванные на иерархических представлениях:
–
те, кому принадлежит власть, могут рассчитывать на особые права и привилегии и право самолично принимать решения;
–
начальники и подчиненные должны считать друг друга различ- ными категориями людей; не все способны нести ответственность за принятые решения.
В США соображения статуса играют незначительную роль. В
Японии и Индии, напротив, их роль велика. В этих странах пренебре- гать мнением начальника или пререкаться с ним значило бы проявить неподчинение.
Ценность выводов Хофстеда в том, что он выявил взаимосвязь процессов этики принятия решений в организации и норм и ценно- стей культуры. Рациональность в принятии решений определяется способностью эффективно работать и добиваться успеха в условиях культурного многообразия.
2.4. Э
ТИКА
РЕШЕНИЙ
ЭФФЕКТИВНОГО
ЛИДЕРА
Решения, принимаемые эффективным лидером, направлены на предупреждение и снятие противоречий между этикой и эффективно- стью. Не случайно один из основоположников концепции лидерства,
Кен Бланшар, определяет лидерство как «способность влиять на дру- гих путем высвобождения сил и способностей людей и организаций ради общего блага»
1
. Достигнутый результат должен служить гармо- низации интересов участвующих в совместной деятельности людей.
Проблема в том, как научиться принимать такие решения и всегда ли они зависят только от лидера?
1
Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха. С. 13.
44
Подготовка специалистов для эффективного лидерства в
управлении
Новые подходы к управлению организациями в XXI в. базируют- ся на принципах управления эффективностью. Реализация данных принципов зависит от эффективного лидерства руководителей, способных добиваться целей организации на основе согласия и способности сотрудников работать на благо организации как на инди- видуальном, так и на групповом уровнях.
Условием успешности здесь может выступать интегративный подход к обеспечению устойчивого развития организации, объеди- няющий, по мнению исследователей
1
, четыре сферы управленче- ской деятельности: вертикальную интеграцию (согласование дело- вых, командных и индивидуальных целей); функциональную инте- грацию стратегий различных структур организации; интеграцию различных аспектов управления человеческими ресурсами и разви- тия персонала; интеграцию индивидуальных потребностей с нужда- ми организации. Масштабы выполнения такой работы требуют под- готовки нового типа руководителя, обладающего достоинствами эффективного лидера.
Эффективное лидерство отличает не только руководителя, но и любого сотрудника, обладающего авторитетом и влиянием на поведе- ние окружающих, способностью к стратегическому мышлению на основе видения и управления изменениями. Предвидение ближайших и отдаленных последствий перемен, связанных с реализацией креа- тивных идей, внедрением системы менеджмента качества или иннова- ционных проектов, позволяет планировать трансформационные (из- менения формы, структур и природы) организационные изменения, определять субъектов ответственности и обеспечивать адекватные ожидания персонала. Это, безусловно, снижает вероятность кон- фликтных ситуаций в динамично развивающихся организациях и по- вышает эффективность управленческих решений.
С точки зрения подготовки специалистов по управлению транс- формационными изменениями такой тип профессионала требует фор- мирования качеств лидера, которого Бернс (J. Burns, 1978, Leadership.
Harper & New York) назвал трансформационным лидером, способ- ным наряду с решением повседневных управленческих проблем во- влекать людей в действия, нацеленные на будущее процветание орга- низации и персонала.
1
См.: Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами.
М., 2002. С. 267.
45
Бернc отличает трансформационных лидеров от трансакционных
лидеров, — последние действуют для создания стабильности на осно- ве подчинения, а не приверженности и сотрудничества. Трансакцион- ным лидерам хорошо удается решать повседневные проблемы, одна- ко они не способны предложить видение, требуемое для трансформа- ции будущего. Трансакционный тип эффективен в управлении орга- низацией, «когда вы хотите больше, чем уже имеете».
Трансформационный лидер — генератор перемен. Он иницииру- ет стремление организации «хотеть лучшего, чем уже имеется», а это всегда сопряжено с отказом от привычных процедур и технологий. В этой ситуации никто не гарантирует приверженности подчиненных или коллег идеям слома традиционных ценностей. Лидер, способный управлять переменами и развитием, должен владеть стратегией управления эффективностью.
Стратегия управления эффективностью затрагивает каждого чле- на организации, а не только руководителей или менеджеров. Она от- рицает распространенное мнение о том, что только менеджеры несут ответственность за работу своих команд. Ответственность распреде- ляется между менеджерами и членами их команд. В соответствии с мерой ответственности все члены команды наделяются полномочия- ми и правом доступа к ресурсам, необходимым для достижения обще- го результата: информационным, материальным, финансовым, интел- лектуальным и другим.
Управление эффективностью тесно связано с тем, что люди де- лают (их работа, функциональные обязанности); как они это делают
(их поведение, творчество, качество работы) и чего они достигают
(результаты, улучшающие их жизнь и деятельность). Все это является показателем управления эффективности.
Эффективное лидерство обеспечивает повышение корпоратив- ной, командной и индивидуальной результативности, постоянное раз- витие умений и навыков, повышение уровня знаний и компетентно- сти всех сотрудников. Предвидение ближайших и отдаленных по- следствий реализации креативных идей, внедрения системы мене- джмента качества или инновационных проектов позволяет планиро- вать трансформационные (изменения формы, структур и природы) ор- ганизационные изменения и обеспечивать адекватные ожидания пер- сонала. Это, безусловно, снижает вероятность конфликтных ситуаций в динамично развивающихся организациях.
Одним из показателей эффективного лидерства является политика открытого доступа и поощрения персонала к постоянному обучению.
46
Даже самый талантливый менеджер в условиях динамичного развития организации не может обладать всей совокупностью необходимых зна- ний. Но он готов создать работникам условия для наращиванияь по- тенциала тех умений, навыков, знаний, которых ему недостает.
Эффективное лидерство способно мотивировать работников к приложению дополнительных усилий для применения новых знаний и навыков. Не случайно сегодня многие эффективно развивающиеся компании становятся корпоративными университетами, где учатся все, — и не только лучше и качественнее работать, но и лучше пони- мать друг друга, предвидеть будущее свое и своей организации.
Подготовка специалистов для эффективного лидерства в управле- нии и принятии решений предполагает овладение ими компетенций по формированию инструментов трансформационного изменения ор- ганизационной культуры.
●
Эффективность — умение разрабатывать схемы оплаты на основе результатов труда и уровня компетентности; обеспечивать участие персонала в доходах, совершенствовать лидерские качества сотрудников.
●
Приверженность — способность создавать и реализовывать программы по улучшению качества системы коммуникаций, повыше- нию уровня участия и вовлеченности работников в организационные процессы; созданию климата сотрудничества и доверия; прояснению психологического контракта.
●
Качество — готовность к реализации программы всеобщего ме- неджмента качества.
●
Ориентация на потребителей — обладание высоким уровнем социальной ответственности и заботы о потребителях.
●
Командная работа — знание и навыки построения команды, управления эффективностью и технологий командного вознагра- ждения.
●
Организационное обучение — способность к преумножению ин- теллектуального капитала и организационной ресурсной базы путем развития обучающейся организации.
●
Ценности — содействие усвоению, принятию и приверженно- сти ценностям через вовлеченность в их формулирование, процессы управления эффективностью и способы развития работников. Нельзя забывать о том, что нередко ценности укореняются вследствие изме- нений в поведение, а не наоборот.
47
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 18
Вовлечение людей в разработку и принятие решений, которые
их касаются
Требует от руководителей формирования новых компетенций и создания высокоэффективных команд. Последние отличаются новой этикой взаимоотношений и гуманитарными технологиями принятия решений. Изменение взаимоотношений базируется на новых нрав- ственных ценностях:
●
Каждый имеет право на ошибку, но обязан ее признать, чтобы не повторять. Неудач не существует, есть только новые возможности для обучения.
●
Учиться лучше на чужих ошибках, чем на своих. Все члены ко- манды должны развивать атмосферу постоянного обучения.
●
Отношения в команде должны поддерживать уважение, дове- рие, честность, открытость и справедливость.
●
Члены команды поощряют разные мнения и не боятся разногла- сий, если они являются инструментом творческих решений и стиму- лом к развитию.
●
Эффективные лидеры поощряют работников думать. Постоянно развиваясь сами, они поощряют развиваться своих людей.
●
Лидеры ценят как результаты, так и отношения. Они нацелены на воплощение ценностей сотрудничества в жизнь.
Обобщения
1.
Принятие решений — рациональный выбор альтернатив и необходимая процедура для совершения любого действия и поступка.
2.
Этика принятия решений — совокупность принципов, соблю- дение которых обеспечивает принятие личной ответственно- сти за нравственные результаты совершаемых действий.
3.
Процесс принятия решений будет завершенным в том случае, когда через систему обратной связи поступает информация о реальных изменениях, последовавших за принятыми решения- ми.
4.
В ситуациях риска и возрастания неопределенности, которые характерны для современных организаций, на принятие реше- ний влияет предпочтительная система ценностей.
5.
Этика принятия решений включает в структуру личностных ценностей профессионализм, компетентность, культуру управ-
48
ления и саморегуляции поведения, основанные на приоритете нравственных ориентаций.
6.
Рыночные отношения, выражающиеся в конкуренции целей, средств и ценностей, создают экономические предпосылки для усиления личной ответственности за результаты принимаемых решений на основе компетентности, профессионализма и по- иска согласия.
7.
Принятие решений не всегда может измеряться в показателях эффективности. Результаты решений связаны со способностью тех, кто их принимает, соотносить свои цели в организации с более широкими целями и ценностями, предвидеть послед- ствия нравственных оценок и проявлять готовность взять на себя ответственность за возможные ошибки.
8.
Гуманитарные технологии принятия решений учитывают способность человека совершать свободный выбор альтерна- тивных решений и нести за них ответственность. В этом слу- чае добровольная приверженность и лояльность к организации становятся условием как ее процветания, так и развития лич- ности.
9.
Эффективность управления может достигаться как силой вла- сти, так и влиянием лидеров. Лидерство основано на сотрудни- честве и участии. Это позволяет действовать быстро и эффек- тивно в соответствии с требованиями быстро меняющейся си- туации.
10.
В принятии решений лидерство — это партнерство, подразу- мевающее доверие между людьми, которые работают ради до- стижения общих целей. Решения эффективного лидера направ- лены на поиск дополнительных ресурсов, чтобы помогать лю- дям хорошо выполнять их работу; формирование команды для достижения целей и построения будущего.
Вопросы
1. Что может служить оправданием принятия решения в ситуа- ции, когда любой вариант приводит к негативным последствиям?
2. Как решать проблемы в ситуациях инновационного процесса в организации, когда все делается впервые и последствия трудно про- считать?
Обсуждение в группах
49
6.
Рыночные отношения, выражающиеся в конкуренции целей, средств и ценностей, создают экономические предпосылки для усиления личной ответственности за результаты принимаемых решений на основе компетентности, профессионализма и по- иска согласия.
7.
Принятие решений не всегда может измеряться в показателях эффективности. Результаты решений связаны со способностью тех, кто их принимает, соотносить свои цели в организации с более широкими целями и ценностями, предвидеть послед- ствия нравственных оценок и проявлять готовность взять на себя ответственность за возможные ошибки.
8.
Гуманитарные технологии принятия решений учитывают способность человека совершать свободный выбор альтерна- тивных решений и нести за них ответственность. В этом слу- чае добровольная приверженность и лояльность к организации становятся условием как ее процветания, так и развития лич- ности.
9.
Эффективность управления может достигаться как силой вла- сти, так и влиянием лидеров. Лидерство основано на сотрудни- честве и участии. Это позволяет действовать быстро и эффек- тивно в соответствии с требованиями быстро меняющейся си- туации.
10.
В принятии решений лидерство — это партнерство, подразу- мевающее доверие между людьми, которые работают ради до- стижения общих целей. Решения эффективного лидера направ- лены на поиск дополнительных ресурсов, чтобы помогать лю- дям хорошо выполнять их работу; формирование команды для достижения целей и построения будущего.
Вопросы
1. Что может служить оправданием принятия решения в ситуа- ции, когда любой вариант приводит к негативным последствиям?
2. Как решать проблемы в ситуациях инновационного процесса в организации, когда все делается впервые и последствия трудно про- считать?
Обсуждение в группах
49
1. В коллективе, которым вы руководите, работает несколько че- ловек с ярко выраженными лидерскими качествами. Какие проблемы или преимущества имеет такая ситуация? Опишите на конкретных при- мерах, как вы учитываете это обстоятельство при принятии решений.
2. Что, на ваш взгляд, влияет больше на эффективность принято- го решения: власть, статус (должность) или лидерство? Чем лидер- ство отличается от менеджмента? Аргументируйте свой ответ.
Ключевые слова: этика принятия решений, традиционные и не- традиционные технологии принятия решений, искусство невозможно- го в принятии решений.
Список рекомендуемой литературы
Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха / Пер. с англ.; Под. ред.
Т. Ю. Ковалевой. СПб., 2008.
Лузин А. Ключевые концепции современного менеджмента: Словарь управ- ленческого революционера. М., 2007.
Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организаци- онное моделирование. М., 2003.
50
Г л а в а 3
ЭТИКА ОТВЕТСТВЕННОСТИ
3.1. Э
ТИКА
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ
ОТВЕТСТВЕННОСТИ
МЕНЕДЖЕРА
Насколько оправдано применять этические стандарты к оценке уровня профессиональной компетентности менеджера? Ведь как спе- циалист, принятый на работу для обеспечения устойчивого экономи- ческого роста организации, он должен отвечать прежде всего перед работодателем за выполнение своих прямых профессиональных обя- занностей. А все, что выходит за пределы этих обязанностей, — яв- ляется ли необходимым качеством профессиональной компетентно- сти менеджера?
Недавний пример из моей консалтинговой практики подтвержда- ет существование распространенного заблуждения, что вопросы нрав- ственной ответственности — сфера компетенции руководителя орга- низации, или, в лучшем случае, команды топ-менеджеров. Руководи- тель дистребьютерской компании, предложив разработать для дилле- ров программу обучения эффективным деловым коммуникациям, по- просил сделать это «без всяких лишних моральных рассуждений», так
51
как, по его мнению, «главное — научить сотрудников действовать технологично, эффективно и без ненужных эмоций». В качестве аргу- ментов против такого взгляда, проанализируем систему уровней про- фессиональной ответственности менеджера и характер взаимосвязи этих уровней.
Аргумент первый: ни один вид профессиональной деятельности не свободен от этической регуляции. Более того, эффективность субъ- ектов напрямую зависит от их сознательного подчинения своей дея- тельности более высоким, чем только профессиональные, этическим стандартам. Этика является универсальной системой регуляторов по- ведения и отношений, обеспечивающих «снятие напряжения», непо- нимание или неоправданность ожиданий взаимодействующих субъек- тов. Этические стандарты накапливаются опытом совместной дея- тельности и закрепляются в нормах общечеловеческой или организа- ционной культуры. Prima facie — основополагающие заповеди («не лги», «не кради» и др.) составляют этический минимум культурного человека или поведения организации. Но они могут вступать в проти- воречие с этическими требованиями иного уровня, например с требо- ваниями профессионального долга (как это предусмотрено, к приме- ру, клятвой Гиппократа).
Как снимаются противоречия нравственных правил? Существуют ли абсолютные (высшие) обязанности и не мешают ли они исполне- нию конкретного профессионального долга? По мнению президента
Международного общества бизнеса, экономики, этики Ричарда Де
Джорджа, трудно определить абсолютные и неабсолютные обязанно- сти. Пределы нашей обязанности помогать другим обусловлены, счи- тает он, двумя факторами:
«Во-первых, общее правило морально обязывает нас делать лишь то, что в наших возможностях. Отсюда следует, что, когда мы по ка- кой-то причине — нехватка ресурсов, возможностей или денег — не в состоянии оказать помощь другим, мы от этой обязанности освобо- ждаемся.
Во-вторых, когда мы в состоянии оказать помощь другим, мы не обязаны так поступать, если это причиняет или угрожает причинить такой ущерб, размер которого равен размеру помощи, предоставляе- мой нуждающемуся»
1
Отсюда вывод: поскольку организациям предоставлено право са- мим решать, как выполнять свои неабсолютные обязанности, напри-
1
Де Джордж Р. Т. Деловая этика / Пер. с англ. СПб.; М., 2001. Т. 1. С. 162.
52
Аргумент первый: ни один вид профессиональной деятельности не свободен от этической регуляции. Более того, эффективность субъ- ектов напрямую зависит от их сознательного подчинения своей дея- тельности более высоким, чем только профессиональные, этическим стандартам. Этика является универсальной системой регуляторов по- ведения и отношений, обеспечивающих «снятие напряжения», непо- нимание или неоправданность ожиданий взаимодействующих субъек- тов. Этические стандарты накапливаются опытом совместной дея- тельности и закрепляются в нормах общечеловеческой или организа- ционной культуры. Prima facie — основополагающие заповеди («не лги», «не кради» и др.) составляют этический минимум культурного человека или поведения организации. Но они могут вступать в проти- воречие с этическими требованиями иного уровня, например с требо- ваниями профессионального долга (как это предусмотрено, к приме- ру, клятвой Гиппократа).
Как снимаются противоречия нравственных правил? Существуют ли абсолютные (высшие) обязанности и не мешают ли они исполне- нию конкретного профессионального долга? По мнению президента
Международного общества бизнеса, экономики, этики Ричарда Де
Джорджа, трудно определить абсолютные и неабсолютные обязанно- сти. Пределы нашей обязанности помогать другим обусловлены, счи- тает он, двумя факторами:
«Во-первых, общее правило морально обязывает нас делать лишь то, что в наших возможностях. Отсюда следует, что, когда мы по ка- кой-то причине — нехватка ресурсов, возможностей или денег — не в состоянии оказать помощь другим, мы от этой обязанности освобо- ждаемся.
Во-вторых, когда мы в состоянии оказать помощь другим, мы не обязаны так поступать, если это причиняет или угрожает причинить такой ущерб, размер которого равен размеру помощи, предоставляе- мой нуждающемуся»
1
Отсюда вывод: поскольку организациям предоставлено право са- мим решать, как выполнять свои неабсолютные обязанности, напри-
1
Де Джордж Р. Т. Деловая этика / Пер. с англ. СПб.; М., 2001. Т. 1. С. 162.
52