Файл: Министерство образования и науки российской федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Казанский национальный исследовательский технический университет им. А. Н. Туполевакаи.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 183
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
На сегодняшний день бережливое производство стало неотъемлемой частью производственных систем многих компаний – как лидеров российской экономики, так и небольших предприятий. Успех компаний стал катализатором для начала применения сначала избранных инструментов (например, 5S), а потом и целенаправленной работы по построению эффективного производства по принципам LEAN для многих отечественных компаний.
В настоящее время, на мой взгляд, следует говорить об интегрированной системе совершенствования производства. Эта система представляет собой интеграцию принципов, методов и инструментов различных концепций совершенствования. Данный подход стал наиболее актуален в связи с повышением конкуренции на отечественном рынке, что способствовало росту интереса к повышению эффективности деятельности предприятия относительно конкурентов.
Шесть сигм — это мощный комплексный инструмент, позволяющий сократить объем брака до уровня не более 3,4 дефекта на миллион случаев.
Термин «сигма» используется в статистике для измерения масштаба отклонений, и стратегия шести сигм определяет степень отклонения какого- либо бизнес-процесса от его цели.
По определению шести сигм количество дефектов при выпуске продукции и неоправданных потерь в текущих расходах напрямую связано со степенью удовлетворенности потребителя. Показатели шести сигм измеряют возможности процесса обеспечить бездефектную работу. Во многом это повторяет систему всеобщего управления качеством (TQM) с акцентом на снижение изменчивости посредством непрерывного улучшения действующих процессов (DMAIC), комплексного проектирования (проектирование по системе шести сигм) и совершенствования административных процессов (Аббревиатура DMAIC обозначает пять взаимосвязанных этапов: «Определяй — Измеряй — Анализируй — Совершенствуй — Контролируй», в методологии шести сигм соответствует постоянному улучшению действующих процессов.)
Передовые компании применяют комбинированные стратегии сокращения потерь (основной акцент бережливого производства) и снижения изменчивости (основной акцент шести сигм) для формирования комплексных программ «бережливое производство — шесть сигм».
Toyota объединила бережливое производство и шесть сигм в 1963 году, благодаря чему выиграла премию Деминга за внедрение системы всеобщего управления качеством. С того времени шесть сигм являются составной частью производственной системы Тойоты и бережливого производства. На сегодняшний день в таких отраслях, как аэрокосмическая и автомобильная промышленность, производство компьютерной техники и электроники, и даже в розничной торговле на франшизных предприятиях накоплено достаточно данных, доказывающих, что бизнес-системы, созданные на основе объединения принципов бережливого производства и шести сигм, обречены на успех.
Ключевым элементом бережливого производства и шести сигм является одна и та же операционная бизнес-система — хосин канри (с яп. hoshin kanri), которой и посвящена наша работа.
В одном из опубликованных недавно исследований Дэн Джонс (соавтор книг «Машина, которая изменила мир», «Бережливое мышление») и сотрудники Исследовательского центра бережливого производства при Университете Кардифф выделили четыре характеристики, свойственные всем наиболее успешным компаниям
1. Хосин канри (метод, также известный под названием «развертывание политики» (с англ. policy deployment)).
2. Управление процессом (с акцентом на совершенствование процесса и финансовых показателей).
3. Использование систем и инструментов бережливого производства (включая единый инструментарий всеобщего управления качеством из шести сигм, а также производственно-технологический инструментарий из бережливого производства).
4. Интеграция цепи поставок (в процесс разработки продукта и логистику).
Бережливое производство, как и многие другие модели совершенства, основывается на таком фундаментальном понятии, как непрерывное совершенствование или «кайдзен» (с яп. – Kaizen). В японском языке, слово «кайдзен» было сформировано путем слияния двух других слов – «кай» (с яп. – kai) и «дзен» - (с яп. – zen). Слово «кай» обозначает – «взять что-то частично, обособленно; критически анализировать», а слово «дзен» - «делать хорошо». Таким образом, термин «кайдзен» буквально обозначает разобрать что-либо на части, а затем выстроить заново. Можно предположить, смысловым эквивалентом слова «Кайдзен» является распространенное на западе словосочетание «непрерывное совершенствование» - постоянный анализ каждого процесса и деятельности и устранение барьеров, которые стоят на пути к совершенствованию. В свою очередь, непрерывное совершенствование применимо к каждому процессу компании, приводит к увеличению производительности, а также положительной динамике роста как экономических, так и финансовых показателей. Но не стоит забывать, что непрерывное совершенствование требует твердой приверженности и значительных усилий от руководства в каждом отделе компании. Кайдзен является полезным подспорьем для менеджеров всех уровней, которое помогает в минимальные сроки выделить те проблемные участки, над которыми следует начать работать уже сейчас. Стоит отметить, что данный подход зарекомендовал себя как не самый про- стой и не имеющий конечной цели, но принципы которого должен пропустить через себя каждый сотрудник. К сожалению, многие компании, вступившие на путь кайдзен, довольствуются первыми скудными результатами и останавливаются на достигнутом, и лишь немногие продолжают свой нескончаемый путь к совершенству.
В условиях нынешней экономической ситуации, многие специалисты в области менеджмента качества убеждены, что бережливое производство следует стратегически внедрять исключительно по восходящей линии «снизу вверх», включая производственные процессы, а также попытки сократить количество отходов в так называемой «гемба» или, другими словами, цехе. В то же время, ряд других авторов в своих работах настаивают на том, что нисходящий подход является более важным для реализации бережливого производства.
1.2 ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В РЕСПУБЛИКЕ ТАТАРСТАН
Грядущее увеличение налоговой нагрузки, рост тарифов на услуги естественных монополий, усиление конкуренции с российскими и зарубежными компаниями, особенно в свете предстоящего вступления страны в ВТО - эти вызовы вынуждают татарстанских производителей искать пути снижения себестоимости продукции, а в конечном счете - повышения своей конкурентоспособности. Одним из наиболее эффективных инструментов для достижения поставленной цели является внедрение в управление методов Lean (бережливого производства). Для флагманов татарстанской промышленности Lean - не новость, и эффект от применения этой системы на практике оценивается в реальные миллионы рублей экономии. Однако сегодня республиканские власти ставят задачу масштабировать полученный опыт, чтобы «новая философия» давала эффект для всего народного хозяйства Татарстана. Исходя из этого, разработана концепция Целевой программы «Бережливое производство» в Республике Татарстан на 2011-2013 годы, которую предполагается принять в самое ближайшее время.
На сегодняшний день в Республике Татарстан более 80 предприятий различных отраслей промышленности на том или ином уровне осуществляют внедрение элементов методики «Бережливое производство». К ним относятся такие предприятия, как КАМАЗ, ЕлАЗ, Зеленодольский завод имени Серго, Казанское авиационное производственное объединение имени Горбунова, Казанькомпрессормаш, Казанское моторостроительное производственное объединение, Татнефть, СОЛЛЕРС-Елабуга, КВАРТ, Казанский электротехнический завод, Нижнекамскшина, Казанский вертолетный завод, Альметьевский трубный завод, Вакууммаш и ряд других предприятий.
В целях координации работы по обеспечению опережающего обучения инновационным методам производства и управления, включая принципы бережливого производства, в апреле 2011 года приказом Министерства промышленности и торговли Республики Татарстан создана Межведомственная рабочая группа по рассмотрению заявок на опережающее обучение работников предприятий производственной сферы, куда вошли представители Министерства энергетики Республики Татарстан, Министерства труда, занятости и социальной защиты Республики Татарстан, Ассоциации предприятий и предпринимателей Республики Татарстан. В течение апреля-мая текущего года на заседаниях указанной рабочей группы рассмотрены заявки на опережающее обучение 39 предприятий машиностроения, химии, нефтехимии, энергетики, легкой промышленности: ФКП «Казанский Государственный казенный пороховой завод», ОАО «ПО «ЕлАЗ», ОАО «Альметьевский трубный завод», ОАО «АЛНАС», ОАО «Альметьевский завод «Радиоприбор», ФГУП «ПО «Завод имени Серго», ОАО «Зеленодольский завод имени А.М. Горького», ОАО «Казанский завод синтетического каучука», ОАО «Казаньоргсинтез», ОАО «Кварт» и др. По итогам рассмотрения в Министерство труда, занятости и социальной защиты Республики Татарстан направлены положительные заключения на опережающее обучение в рамках Региональной программы 1776 работников предприятий, в т.ч. 1110 работников – на обучение методике «Бережливое производство». В ближайшее время предстоит рассмотреть заявки на опережающее обучение 48 предприятий.
С целью изучения опыта по внедрению технологий бережливого производства в течение марта-апреля 2011 года были посещены ряд предприятий. Результаты посещения следующие.
В 2010 году на Казанском вертолетном заводе реализован пилотный проект по внедрению принципов и инструментов «бережливого производства» на участке производства отсеков цельно-металлических лопастей. По итогам первого этапа внедрения бережливого производства на данном участке отмечено сокращение цикла производства, уменьшение внутрицеховых запасов, увеличение объемов выпуска, изменение отношения работников к производственному процессу.
Как положительный пример следует отметить, и, видимо, распространить на иные предприятия - участие студентов-выпускников Казанского государственного технического университета имени Туполева в реализации первого этапа проекта «Бережливое производство».
Основные направления организационных улучшений производственный системы ОАО «КВЗ» с применением инструментов и принципов «бережливого производства» на 2011 год являются:
1. «Расширение» рамок пилотного проекта - реализация проекта по внедрению инструментов и принципов «бережливого производства» на производстве цельно-металлических лопастей:
• Построение вытягивающей системы оперативного управления производством лопастей;
• Улучшение внутренней логистики: перевод на высвобожденные площади производства комплектующих из других цехов;
• Улучшение организации производства на всех операциях производства лопастей.
Итак, 2010 год стал первым этапом реализации в Татарстане проекта «Бережливое производство», который, в первую очередь, был направлен на популяризацию данной методики с целью вовлечения в процесс максимального количества предприятий, подчеркнул Равиль Зарипов. Эффективность данного этапа во многом обусловлена системной и слаженной работой всех участников: предприятий, Торгово-промышленной палаты РТ, Ассоциации предприятий и предпринимателей РТ, представителей науки и органов государственной власти.
В целях дальнейшего внедрения принципов бережливого производства в республике при участии промышленных предприятий, научно-образовательных центров, профильных министерств и ведомств разработана концепция Целевой программы «Бережливое производство" в Республике Татарстана на 2011-2013 годы». Что касается основных задач на ближайший год в области реализации проекта «Бережливое производство», то к ним глава Минпромторга РТ отнес обеспечение разработки Целевой программы «Бережливое производство» в Республике Татарстан на 2011-2013 годы, распространение среди предприятий республики принципов бережливого производства для повышения качества управления, снижения затрат, роста конкурентоспособности отечественной продукции и повышения производительности труда. Кроме того, представляется перспективным дальнейшее внедрение бережливого производства на предприятиях республики с использованием механизмов частно-государственного партнерства. Необходимо также создать систему всеобщего обучения идеологии, инструментам и методам бережливого производства как на предприятиях, так и в высших, средних, профессиональных учебных заведениях.
Подводя итоги, можно подчеркнуть , что бережливое производство - самый короткий путь к инновациям с минимальными инвестициями.
1.3. ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ КОМПЛЕКСНЫМИ ПРОЕКТАМИ
Хосин канри — это метод обмена знаниями, предполагающий сосредоточенность коллектива на конкретных проблемах, требующий от членов команды единых действий при реализации проекта. Это компас, указывающий путь к достижению целей, дающих прорывной результат. Согласно принципам хосин канри управленческие команды (хосин-команды), сотрудничая друг с другом на различных уровнях организации, должны выработать единый итоговый документ, так называемую Х-матрицу, отражающую показатели годового хосин-плана, процессы разработки среднесрочной стратегии и тактических улучшений деятельности фирмы.
Х-матрица (в этом ее уникальность) дает возможность представить весь процесс разработки стратегии на одном листе бумаги формата А3, выполняя функции меморандума — итогового документа, в котором фиксируются принятые решения, обсуждаемые аргументы, необходимые для создания эффективной стратегии и ее претворения в жизнь. Напечатанная на листе формата А3 Х-матрица становится документом А3.
Отчет формата А3- бланк анализа проблем, основанный на методике структурированного и визуального метода решения задач и проблем, построенный на цикле PDCA (планируй-действуй-проверяй-воздействуй/корректирующие действия)
На одной стороне листа располагается Х-матрица, на другой — четкие и понятные инструкции к ней. В компании Toyota используют несколько типов содержательных документов, которые можно назвать классическими формами A3: план-проект работы команды, информационный отчет, отчет о решении задачи и отчет A3 о текущем состоянии дел. Большинство используемых этой компанией форм включают девять типовых элементов, необходимых для успешного управления проектом:
1. Основная тема (тезис в заголовке формы, формулирующий задачу или проблему).
2. Постановка задачи (включая описание исходной ситуации), определяющая мотив/причину проекта.
3. Целевая формулировка (или описание будущего положения дел), устанавливающая задачи проекта.
4. Научная основа процесса (цикл PDCA), то есть метод, применяемый для изучения проблемы.
5. Методы системного анализа («Пять почему», сравнение затрат и результатов, диаграмма причин и следствий, формат экспериментов и т.п.).
6. Предлагаемое решение (включая координацию ресурсов между различными функциональными подразделения и организации).