Файл: Учебное пособие СанктПетербург 2010 Рецензенты.pdf

понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управ- ленческие решения могут становиться организационными обря- дами, которые работники интерпретируют как часть организаци- онной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значе- ние, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность ра- ботников своей организации.
Истории и легенды. В компании IBM из уст в уста переда- валась занимательная история о 22-летней сотруднице- супервайзере, бросившей вызов самому влиятельному представи- телю правления - Т. Ватсону.
В компании существовало правило, согласно которому со- трудникам, имеющим доступ на вход в охраняемую зону, необ- ходимо иметь опознавательный значок и документы, удостове- ряющие их личность. Однажды Т. Ватсон с сопровождающими направлялся в охраняемую зону. Супервайзером, охранявшим данную зону в этот день, была молодая женщина, о которой впо- следствии ходили легенды. Выяснив, что у Ватсона и его сопро- вождения имеются только оранжевые значки, которые носят все сотрудники компании, а не зеленые, дающие право на вход в ох- раняемую зону, она не пропустила их, хотя прекрасно знала, ка- кой репутацией и положением пользуется Т. Ватсон в компании
IBM. Ватсону и группе его помощников пришлось вернуться за значками, дающими право на вход в охраняемую зону.

По дороге обратно все присутствовавшие при разговоре
Ватсона и молодого супервайзера сотрудники задавали себе во- прос: "Найдет ли поступок супервайзера поддержку влиятельного члена правления?" Ответ на этот вопрос был дан в сообщении, сделанном Ватсоном для всех сотрудников компании IBM:
"...независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь, необходимо соблюдать ус- тановленные правила и порядки...".
Истории, подобные этой, существуют почти в каждой орга- низации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории предопределяют связь меж- ду прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, приме- нимые для практического ведения дел.
Легенды отражают прежде всего историю и наследие пред- приятия. Так же как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации.
Р. Рюттингер проводит следующее разделение всех легенд по основным темам, лежащим в их основе.
Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в ко- торых член высшего руководства попадает в житейскую ситуа- цию вместе с простым работником. Драматичность ситуации оп- ределяется разницей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным

человеком.
Простой сотрудник становится членом высшего руково-
дства. В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Как правило, подчер- кивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и про- текции.
Увольнение. Увольнение всегда является драматическим со- бытием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие леген- ды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.
Реакция шефа на ошибки. Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели в конечном счете к успеху, он одновре- менно поощряется.
Последствия катастрофы. Имеются в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства, как вызванные внешними силами
(пожар, война и т.п.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и т.п.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (например, как после второй мировой войны приходи- лось все создавать заново).
Некоторые события содержат материал для легенд, а неко- торые нет. Передаваемые между друзьями рассказы в скрытой форме отражают напряженность, возникающую при столкнове-

нии различных ценностных ориентации и принципиальных уста- новок. Лежащее в основе легенды событие может рассматривать- ся с противоположных точек зрения, которые могут быть как же- лательными, так и нежелательными для предприятия. Иногда ле- генда снимает возникающую напряженность.
Легенды типа "Босс тоже человек" и "Простой сотрудник становится членом высшего руководства" отражают неравенство в статусе. В обществе, пропагандирующем равенство, иерархиче- ская структура предприятия ведет к неприятному столкновению с неравенством. Через подобные легенды конфликт может быть разрешен; босс ведь тоже человек, а его статусу предшествовала личная отдача. Если же легенда заканчивается поражением со- трудника, то ощущение неравенства усиливается.
Легенды типа "Увольнение" и "Реакция шефа на ошибки" отражают индивидуальную неуверенность, вызванную способно- стью членов руководства изменять жизнь как отдельного челове- ка, так и организации в целом. С одной стороны, чувство безо- пасности является обязательным условием хорошей работы мно- гих людей. С другой стороны, организация должна сохранять право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом. Счастливый конец означает, что предприятие принимает во внимание потребность сотрудников в безопасности и старается ее удовлетворить; несчастливый конец показывает, что руководство предприятия озабочено в первую очередь свои- ми интересами.

В легендах типа "Последствия катастрофы" выясняется, на- сколько предприятие готово к неожиданностям. Абсолютная го- товность является иллюзией и невозможна. Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшего- ся положения. Негативные версии усиливают ощущение бесси- лия и беспомощности и неверие в способность руководства эф- фективно действовать в экстремальных ситуациях.
В целом истории и легенды не только информируют о ре- альных жизненных ситуациях, но и могут служить своеобразным клапаном для снижения напряженности, а также вдохновлять со- трудников при условиях, когда требуется ликвидировать кон- фликт ценностей, не меняя при этом принципиальных условий
(например, неравных отношений в системе властных полномо- чий).
Ритуалы. Ритуалы в компании призваны отвечать на сле- дующие вопросы: "Какие поставленные цели наиболее сущест- венны?" "Какие люди наиболее ценны для организации, а какие пока только приобретают вес?".
Одним из наиболее важных ритуалов косметической фирмы "Магу Кау" является проведение ежегодных встреч-награждений.
Типичный образец встреч-награждений соединяет в себе черты, свойственные пышному зрелищу "Miss America" и цирковому представлению. Все приглашенные на праздник одеты в очарова- тельные вечерние туалеты, придающие мероприятию особый

шик. Главный повод проведения таких мероприятий - награжде- ние консультантов фирмы всевозможными "кричащими" подар- ками. Это могут быть золотые и бриллиантовые броши, меховые манто и шикарные автомобили, в зависимости от объема продаж компании.
Данное шоу выступает в роли мотиватора, демонстрирую- щего выдающиеся результаты, которые достигнуты в сфере тор- говли. Кроме того, ритуалы компании усиливают решительность и поднимают дух основательницы компании М. Кэй, который помог ей преодолеть тяжелые испытания и добиться успеха и благосостояния. Одновременно ее решительность и дух показы- вают сотрудникам компании, что только ценой огромного труда можно добиться успеха.
В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предпри- ятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла со- вершаемых действий - ослаблять. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.
Ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощре- ния, коллективный отдых и т.д.), должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, какие достижения особо награждаются и отмечаются. Одним словом, ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентации.
Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, назы-

ваются инициирующими. Они должны четко продемонстриро- вать новому работнику, что в действительности ценится на фир- ме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитар- ный университет, в первый день работы вручается веник и пред- лагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме прежде всего ценится не формальное образование, а личное уча- стие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания ка- ждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе об- служивания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориен- тироваться на нужды потребителя.
В негативных случаях связь между ритуалами и ценностны- ми ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой ста- раются "убить" время, уклониться от принятия решений, избе- жать конфликтов и конфронтации.
Типичным примером такого ритуала являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно если им предшест- вовали выступления рабочих. Прийти к соглашению за несколько часов - значит уронить свой авторитет. Новое тарифное соглаше- ние обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы предста- вители профсоюза и работодателей появились перед телекамера- ми полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с фило- софией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных ценностных установок.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (на- пример, совещания с широким кругом приглашенных, изначаль- но необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не за- интересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения. Отсутствие ритуалов в принципе лишает компанию возможности продемонстрировать
В заключение можно сказать, что в рамках культуры пред- приятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи переда- ются ценностные ориентации, актуальные для повседневной ре- альности.
Символы могущества компании направлены на повыше- ние лояльности компании, которая обладает могуществом, а, сле- довательно, может защитить своего сотрудника. Некоторые фир- мы предоставляют своим сотрудникам корпоративные автомоби- ли, часто оплачивают транспортные расходы и дают дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компа- нии, количество и качество корпоративных автомобилей, предос- тавленных в личное пользование сотрудников, наличие самолета в распоряжении компании - всего лишь несколько примеров, символизирующих корпоративное могущество.
Другие символы включают размер и расположение офисов,

престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность со- трудников. Такие материальные символы также олицетворяют могущество компании, положение каждого ее члена в ней и типы поведения, которые ожидаются от работника, а также что и как именно оценивается высшим менеджментом.
Язык. Многие организации и составляющие ее отделы ис- пользуют свой уникальный язык для успешной реализации орга- низационной культуры. Узнавая этот язык, вновь пришедшие со- трудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудова- ние, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере дея- тельности организации. Новичков приобщают к жаргону, суще- ствующему в организации. Обычно по истечении б месяцев рабо- ты они могут свободно оперировать принятыми в организации терминами.
Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры. Язык как средство общения почти всегда играет решающую роль. При условии внимательно- го восприятия язык позволяет сделать выводы о культуре данного предприятия, причем по своей информативности он намного опе- режает другие средства передачи информации. По утверждению психолингвистов Р. Бандлера и Д. Гриндера, стоит ответить на определенный набор вопросов о языке на предприятии, чтобы

получить довольно полную картину внутренней культуры. Они предлагают следующий набор вопросов:

"Каким образом ведется разговор?";

"Какие понятия регулярно употребляются?";

"Какие повторяющиеся фразы используются?";

"О чем не говорится вслух?";

"В каких ситуациях проводятся обобщения?";

"Когда неправильно интерпретируется реальность, чего хо- тят этим достичь и чего избежать?".
В принципе этот список можно продолжать до бесконечно- сти, главное - проанализировать ответы на эти вопросы, и тогда культура данной организации станет во многом ясной и объясни- мой.
В целом невозможно представить себе анализ культуры предприятия без анализа языка этого предприятия. Кроме того, необходимо учитывать, что общая культура организации и язык оказывают друг на друга взаимное влияние, так что язык может и должен стать не только средством анализа, но и инструментом формирования желаемой культуры.