Файл: Комарова К.В. и др. Лидерство Учебное пособие 2008.pdf

16 

Продолж. табл.1.2 

новаторское,  нетрадиционное  и  часто  идущее  вразрез  с  общепри-
нятыми нормами. В случае успеха такое поведение вызывает удив-
ление и восхищение подчиненных 

6.  Стремление  к  новшествам  и  прочим  революционным  переменам. 

Харизматические  руководители  воспринимаются  как  сторонники 
радикальных изменений, а не как лидеры, стремящиеся сохранять в 
организации статус-кво 

7.  Высокая  чувствительность  к  изменениям  внешней  среды.  Хариз-

матические  руководители  способны  реалистично  оценивать  огра-
ничения  внешней  среды  и  ресурсов,  которые  необходимо  учиты-
вать при внедрении радикальных перемен 

Источник. Основано на статье J.A.Conger and  R.N.Kanungo, «Behavioral  Dimensions 
of  Charismatic  Leadership»,  in  Charismatic  Leadership  (San  Francisco:  Jossey-Bass, 
1988). – P. 91

Поскольку  харизматические руководители нравятся подчиненным, их 

стиль  работы  влияет  на  производительность  и  степень  удовлетворенности 
сотрудников работой. 

Руководство  на  основе  видения  превосходит  харизму,  поскольку 

лидер  способен  четко  сформулировать  и  донести  до  людей  видение  буду-
щего  их  организации,  что,  в  свою  очередь,  активизирует  их  деятельность. 
Более подробно мы рассмотрим эту концепцию позже. 

Концепция  лидерства  в  контексте  коллективной  деятельности 

(руководство командой) в последнее время становится все более актуаль-
ной.  Это  связано,  прежде  всего,  с  ростом  уровня  неопределенности  и  ди-
намичности  внешней  среды  и  необходимостью  ухода  от  бюрократизации 
организаций.  Именно  в  этом  и  заключается  одна  из  важнейших  задач, 
стоящих  перед  современными  руководителями  –  стать  лидером  команды. 
Для  управления  командной  работой  лидеры  должны  ориентироваться  на 
два основных приоритета: управление группой в контексте внешней среды 
и обеспечение деятельности команды в целом. Именно эти приоритеты оп-
ределяют четыре специфические роли руководителя: связующее звено ме-
жду членами группы и внешней средой; решение проблем, возникающих в 
группе;  помощь  подчиненным  в  решении  конфликтных  ситуаций;  настав-
ничество  и  консультирование.  Роль  руководителя  в  организации,  деятель-
ность  которой  основана  на  командной  работе,  значительно  отличается  от 
традиционной роли руководителя. 

Концепция  транзакционного  руководства  основана  на  мотивирова-

нии  сотрудников  на  достижение  целей  путем  объяснения  им  их  роли  и 
требований,  предъявляемых  к  выполнению  той  или  иной  задачи.  Концеп-
ция трансформирующего руководства основана на заботе руководителя о 

17 

каждом члене коллектива, стимулировании их интеллектуального развития 
и  харизме  руководителя.  Транзакционное  и  трансформирующее  руково-
дство  нельзя  рассматривать  как  два  диаметрально  противоположных  под-
хода  к  деятельности  лидера,  поскольку  основной  второго  стиля  является 
первый, то есть транзакционное руководство. Трансформационное руково-
дство способствует повышению уровня активности сотрудников. 

Теория  субститутов  (нейтрализаторов)  руководства    включает  та-

кие переменные, как характеристики коллектива (профессионализм, опыт), 
характеристики  рабочих  заданий  (высокоструктурированные,  наличие  об-
ратной  связи,  внутреннее  удовлетворение)  и  организационные  характери-
стики  (сплоченность коллектива, формализация, жесткость, ограниченный 
круг  должностных  полномочий,  физическая  удаленность).  Указанные  си-
туационные  переменные  делают  ненужным  или  излишним  руководство 
менеджера.  Руководитель  должен  выбрать  стиль,  дополняющий  ситуацию 
в  организации  (ориентированный  на  задачи  или  ориентированный  на  со-
трудников). 

Более  полному  пониманию  проблем  руководства  и  лидерства  будет 

способствовать  знакомство  с  основными  положениями  научных  исследо-
ваний  М.  Крозье  (Crozier,  M.,  1963),  П.  Друкера  (Drucker,  P.,  1974), 
У. Бенниса  (Bennis,  W.,  1985),  Т.  Питерса  (Peters,  T.,  1992),  Дж.  Коттера 
(Kotter, I., 1990), Р. Кантер (Kanter, R., 1989) и др. 

Мишель Крозье внес  важный вклад в теорию бюрократического ру-

ководства. С научной точки зрения, по мнению М. Крозье, бюрократия ха-
рактеризуется четырьмя основными особенностями: 

1.  Принятие решений осуществляется централизованно и оказывается 

искусственным  образом  изолированным  от  их  осуществления.  Те, 
кто принимают решения, находятся на вершине иерархии  власти  и 
не занимаются их непосредственной реализацией. Те, кто находят-
ся  на  нижних  ступенях  иерархии  и  сталкиваются  с  локальными 
проблемами, сами не принимают решений и не проявляют к этому 
интереса, зато приобретают опыт реализации чужих решений. 

2.  Широкое  применение  имеют  универсальные  и  обезличенные  пра-

вила. Отсутствуют возможности для решения частных и дискреци-
онных проблем. Общие принципы и стандартные процедуры охва-
тывают все ситуации, задачи  и проблемы. 

3.  Сильное давление со стороны групп с равными полномочиями под-

разумевает,  что  каждый  иерархический  уровень  является  в  значи-
тельной  мере  изолированным  от  других.  Внутри  организации  су-
ществует глубокая социальная стратификация. Приспосабливаясь к 
интересам  своей  группы,  индивиды  могут  понизить  степень  своей 
зависимости от вышестоящего руководства. 

18 

4.  В  условиях жестких структур и низких  коммуникативных  возмож-

ностей  властные  связи  между  различными  иерархическими  уров-
нями и группами развиваются параллельным и неформальным спо-
собом. Начальники не разговаривают со своими подчиненными. 

М.  Крозье  отмечает  возникающую  перед  бюрократией  основную  ди-

лемму.  Бюрократизация  является  самоподдерживающимся  процессом, 
представляющим  собой  своего  рода  порочный  круг.  Бюрократия  является 
социальной системой, не способной исправлять свои ошибки. Она не обу-
чается и самостоятельно не адаптируется к изменениям внешней среды, за 
исключением  ситуаций,  сопровождающихся  глобальными  потрясениями. 
Организация  стремится  не  к  децентрализации  власти  и  приданию  ей  гиб-
кости, а к  укреплению роли высшего руководства.  

Питер  Друкер  –  один  из    самых  известных  ученых  в  сфере  менедж-

мента, автор книг «Практика менеджмента» (1954), «Менеджмент: задачи, 
обязанности,  методы  осуществления»  (1974),  «На  пути  к  будущей  эконо-
мике»  (1981),  «Инновации  и  предпринимательство»  (1985),  «Границы  ме-
неджмента» (1987) и др. П.Друкер считает, что ключевой фигурой органи-
зации является руководитель, без которого ресурсы производства останут-
ся только ресурсами и никогда не станут товарами. Сама по себе организа-
ция не может работать эффективно. Кроме решения задач  совместного ис-
пользования  ресурсов  и  выпуска  товаров  и  услуг,  менеджер  должен  вы-
полнять функции общего руководства и контроля, а также играть ведущую 
роль  в  создании  потребителей.  В  книге  «Эффективный  руководитель» 
(1967) П. Друкер утверждает, что эффективные руководители: 

  знают, на что расходуется их время; 
  ориентированы не на процесс труда, а на результаты; 
  строят свою работу, опираясь на сильные, а не на слабые стороны; 
  направляют  усилия  на  те  области,  где  отличная  работа  обеспечит 

получение выдающихся результатов; 

  принимают действенные решения, делая верные шаги в правильной 

последовательности. 

Утверждая,  что  основной  задачей  руководителя  является  создание 

рынка, П. Друкер отмечает, что двумя основными функциями менеджмен-
та  является  внедрение  инноваций  и  осуществление  маркетинговой  дея-
тельности. Он подчеркивает, что руководители должны полагаться на тех-
нологии.  Одно  из  его  самых  известных  выражений  –  «компьютер  –  это 
идиот» – подразумевает необходимость использовать  технику как инстру-
мент внедрения инноваций. 

Говоря о лидерстве,  П. Друкер считает  опасным чрезмерное акценти-

рование  внимания  на  лидерстве.  Оно  может  довольно  быстро  охладить 
стремление  руководства  организации  вообще  что-то  делать  для  формиро-
вания  общего  духа  организации.  Лидерство  предполагает  определенную 

19 

склонность  к  руководству  людьми,  а  также  формирование  определенных 
взглядов и жизненной позиции. Однако, по мнению П. Друкера, ничего не 
бывает  так  трудно  определить  и  изменить,  как  жизненную  позицию.  Рас-
суждение о лидерстве как о феноменальном ключе к общему духу органи-
зации  слишком  часто  приводит  к  отсутствию  и  действий,  и  результатов. 
Для  повседневной  практической  деятельности  гений  не  требуется,  нужна 
лишь  обычная  добросовестность.  П.Друкер  в  своей  работе  «Практика  ме-
неджмента» отмечает:  

«В правильной практической деятельности нужно пройти долгий путь 

для  выявления,  признания  и  использования  любого  лидерского  потенциа-
ла, которым располагает менеджмент  организации. Также необходимо за-
ложить  фундамент  для  правильного  лидерства,  поскольку  лидерство  не 
сводится  лишь  к  магнетизму  соответствующей  личности  –  такой  подход 
отдает изрядной демагогией. Умение быть лидером – это вовсе не «умение 
заводить друзей и влиять на людей»... Умение быть лидером – это умение 
взглянуть  на  вещи  шире,  быть  проницательнее  остальных,  умение  повы-
сить эффективность человека до более высоких стандартов и формировать 
личность  человека,  невзирая  не  естественные  ограничения,  свойственные 
этой личности. Ничто другое так  хорошо не готовит почву для лидерства, 
как общий дух менеджмента, который  в повседневной практике организа-
ции  строго  следует  определенным  принципам  поведения  и  ответственно-
сти, высоким нормам эффективности и  уважения к  человеку и его работе. 
К лидерству с полным правом можно применить  фразу из рекламного сло-
гана, придуманного одним сберегательным банком: «Желать мало – нужно 
действовать»

1

 . 

Уоррен  Беннис  –  американский  ученый,  получивший  широкую  из-

вестность благодаря своим разработкам проблем лидерства. У. Беннис рас-
сматривает лидерство в качестве фактора, приобретающего в конце ХХ ве-
ка первостепенное значение. Его самая известная книга по данной пробле-
ме  «Лидеры»  (1985),  написанная  совместно  с  Бертом  Нанусом,  основыва-
лась  на  результатах  изучения  девятнадцати  американских  лидеров.  Не-
смотря  на  их  различия,  авторы  выявили  у  них  четыре  основных  качества: 
управление  вниманием,  управление  ассоциируемыми  идеями,  управление 
доверием  и  самоуправление.  Управление  вниманием  происходит  из  уме-
ния  увидеть  то,  что  готовы  признать  другие  люди.  Управление  ассоции-
руемыми  идеями  требует  умения  их  успешного  распространения.  Управ-
ление доверием является крайне важным, так как оно необходимо всем ор-
ганизациям и является основным элементом их надёжности. Самоуправле-
ние  подразумевает  знание  собственных  способностей  и  умелое  их  приме-
нение.  

1

  Друкер,  Питер,  Ф.  Практика  менеджмента:  Учеб.  пос.:  Пер.  с англ. –  М.:  Издательский  дом  «Виль-

ямс», 2000. – С.165 .  

20 

У.Беннис  рассматривает  руководство  в  неразрывном  его  единстве  с 

индивидом. По его мнению, наличие лидеров, обладающих воображением, 
наделенных  полномочиями  –  важнейшая  особенность  изменяющегося  ми-
ра. Он описывает реализацию лидерства как трансформирование последо-
вателей  руководителя  посредством  (1)  формирования  у  них  видения  по-
ставленных целей и озвучивания методов их достижения, а также (2) путем 
стимулирования  у  сотрудников  самоуважения  и  потребностей  в  творчест-
ве. По мнению У.Бенниса, моделью поведения лидеров будущего станет их 
наставничество,  когда  руководитель  исполняет  роль,  аналогичную  роли 
тренера  команды.  Лидер  должен  обладать  такими  качествами,  как  умение 
учиться  у других и  у  внешней среды; стремление к самопознанию; здоро-
вый  эгоизм,  позволяющий  воспринимать  людей  такими,  какие  они  есть. 
Лидерство  основывается  на  трех  основных  факторах:  амбициях  или  внут-
ренних побуждениях; компетенциях или опытности; внутренней целостно-
сти  или  моральных  качествах.  У.Беннис  предупреждает  об  опасности  вы-
бора лидеров, лишенных порядочности. 

Несмотря  на  то,  что  У.  Беннис  призывает  покончить  с  автократиче-

ским, командным подходом к управлению, сам он твердо верит в лидера и 
его последователей. 

С  точки  зрения  Томаса  Питерса,  известного  американского  специа-

листа  в  сфере  бизнеса,  руководство  компанией  должно  заниматься  децен-
трализацией  и  намеренно  отказываться  от  части  контрольных  функций, 
поощряя  создание  атмосферы  «преднамеренного  беспорядка»,  содейст-
вующей  проявлению  творческих  способностей  и  ускоренному  развитию 
организаций.  Успех  преобразований  зависит  от  людей.  Успешное  руково-
дство  людьми  должно  строиться  на  косвенном  контроле,  на  стимулирова-
нии  проявления  индивидуальности  сотрудников  и  на  продвижении 
«звёзд». 

Джон  Коттер,  профессор  Высшей  школы  делового  администрирова-

ния  при  Гарвардском  университете,  в  своих  работах    «Мэры  в  действии» 
(1974),  «Генеральные  менеджеры»  (1982),  «Направленная  на  изменения 
сила:  чем  лидерство  отличается  от  менеджмента»  (1990),  «Фактор  лидер-
ства»  (1990),  «Новые  правила:  как  добиться  успеха  в  современном  по-
сткорпоративном  мире»  (1995)  и  др.  также  исследует  проблемы  руково-
дства и лидерства. Он критикует представление о топ-менеджерах как лю-
дях,  обладающих  общим  набором  знаний  и  навыков,  которые  с  одинако-
вым  успехом  могут  применяться    в  разных  отраслях  и  компаниях.  Анали-
зируя различие понятий менеджмента и лидерства, он доказывает, что важ-
ными  являются  оба  эти  понятия,  но  современный  бизнес  в  большей  мере 
нуждается  в  лидерстве.  Дж.Коттер  идентифицирует  четыре  основных  раз-
личия между менеджментом и лидерством. Первое различие заключается в 
подходе,  который  он  называет  «созданием  плана  действий».  Если  менед-