Файл: Комарова К.В. и др. Лидерство Учебное пособие 2008.pdf

26 

Таблица 1.4 

Различия между менеджерами и лидерами согласно Дж.Коттеру 

Менеджеры 

Лидеры 

  Создание плана действий  

  Разработка  видения  будущего 
организации  и  стратегии  его  прак-
тической реализации 

  Решение 

организационных 

и 

кадровых  вопросов,  направленных 
на реализацию плана действий 

  Передача  видения  будущего  ор-
ганизации людям 

  Мониторинг результатов и реше-
ния проблем 

  Воодушевление  и  вдохновение 
людей 

  Обеспечение  определенной  ста-
бильности и порядка 

  Инициирование перемен 

Такие  авторы,  как  Бесс  (Bacc,  1990),  Найр  (Nair,  1994),  Катценбах 

(Katzenbach, 1995), Куинн (Quinn, 2000) также считают концепцию лидер-
ства отличной от концепции менеджмента. Одной из наиболее популярных 
моделей  лидерства,  иллюстрирующей  это  отличие,  является  так  называе-
мая  система  «конкурирующих  ценностей»,  которая  рассматривается  в  ка-
честве организационной основы лидерства и менеджмента (рис. 1.1). 

Рис. 1.1. Навыки лидерства и менеджмента  

согласно схеме конкурирующих ценностей 

РЫНОЧНЫЕ НАВЫКИ 
 Стимулирование других 
 Умелое использование власти и 

влияния 

 Управление конфликтами 

Поддержка внутренней  
стабильности 

АДХОКРАТИЧЕСКИЕ НАВЫКИ 
 Творческое решение проблем 
 Формулировка видения будуще-

го организации 

 Осуществление нововведений 

Позиционирование 

во внешней среде 

Гибкость 

Изменчивость 

КЛАНОВЫЕ НАВЫКИ 
 Поддерживающая коммуникация 
 Создание команд и командная ра-

бота 

 Наделение правами 

ИЕРАРХИЧЕСКИЕ НАВЫКИ 
 Управление личностным стрессом 
 Управление временными ресурсами 
 Обеспечение самооценки 
 Аналитическое решение проблем 

Стабильность 

Контроль 

27 

Модель, представленная на рис. 1.1, позволяет прояснить отличие на-

выков  менеджмента  от  навыков  лидерства.  Согласно  исследованиям 
К.Камерона  (Cameron,  K.,  1994)  и  Р.Куинна  (Qwinn,  R.,  2000),  эффектив-
ный  менеджер  должен  быть  компетентным  в  таких  четырех  навыках,  как 
клановые, адхократические, рыночные и иерархические навыки. 

К клановым навыкам относятся навыки, связанные с построением и 

развитием  эффективных  межличностных  отношений  (поддерживающие 
коммуникации,  формирование  команд  и  организация  командной  работы, 
наделение правами). 

Адхократические  навыки  позволяют  управлять  будущим  организа-

ции, инновациями и организационными изменениями (творческое решение 
проблем, формирование видения будущего, осуществление нововведений). 

Рыночные  навыки  позволяют  обеспечить  высокую  конкурентоспо-

собность  и  управление  внешними  связями  (стимулирование  других,  уме-
лое использование власти и влияния, управление конфликтами). 

Иерархические навыки необходимы для поддерживания контроля  и 

стабильности  (умение  управлять  стрессом,  временем,  самооценка,  анали-
тическое решение проблем). 

На  рис.  1.1  эти  навыки  расположены  в  четырех  квадрантах.  В  двух 

нижних  квадрантах  расположены  две  группы  навыков  (иерархические  и 
рыночные),  которые  обычно  ассоциируются  с  менеджментом.  Менедж-
мент  связан  с  действиями  руководства  в  стабильных  условиях,  с  сохране-
нием статус-кво. Менеджмент определяется как умение «делать вещи пра-
вильно». Менеджеры должны концентрировать внимание на оптимальных  
(правильных)  процессах  управления,  включающих  реализацию  четырех 
основных функций – планирования, организации, мотивации и контроля. 

В  двух  верхних  квадрантах    расположены  клановые  и  адхократиче-

ские навыки, которые ассоциируются с  лидерством. Концепция лидерства 
обычно  имеет  отношение  к  деятельности  руководителя  в  переходный  пе-
риод,  связанный  с  необходимостью  проведения  организационных  измене-
ний.  В  этом  периоде  руководство  должно  проявлять  гибкость  и  обладать 
навыками лидера. Кроме того, лидерство определяется как умение «делать 
правильные  вещи».  Лидер  должен  уметь  формировать  видение  будущего 
организации, внедрять нововведения и создавать нечто новое. 

Более  поздние  исследования  подтвердили,  что  подобное  разделение 

менеджмента и лидерства является необоснованным. В современном мире 
все  организации  работают  в  условиях  динамической  внешней  среды,  по-
этому сохранение статус-кво неизбежно приведет их к поражению. В усло-
виях постиндустриального, гипертурбулентного мира ХХI столетия ни од-
на  организация  не  сможет    выжить  в  том  случае,  если  ее  руководство  не 
будет  в  полной  мере  одновременно  и  менеджерами,  и  лидерами.  Эффек-
тивным  менеджером  может  быть  только  менеджер,  имеющий  навыки  ли-
дера, а хорошим лидером – только лидер, имеющий навыки менеджера. 

Поэтому эффективные руководители должны повышать свой  уровень 

компетенции как в сфере менеджмента, так и лидерства. 

28 

БЛИЦ - ОПРОС 

1.  Какое влияние оказывает внешняя среда на деятельность организа-

ции? 

2.  Какие моменты относительно вызовов внешней среды должны учи-

тывать руководители современных организаций? 

3.  В  чем  заключается  отличие  традиционного  руководителя  от  лиде-

ра? 

4.  Какими навыками должны обладать традиционный руководитель и 

лидер согласно модели конкурирующих ценностей? 

5.  Как  вы  думаете,  существует  ли  различие  понятий  «эффективный 

руководитель» и «лидер»? 

6.  В каком типе руководителей нуждаются современные организации 

и почему? 

1.4. Руководитель организации  

как традиционный менеджер 

Как  мы  уже  отметили,  современный  руководитель  должен  быть,  пре-

жде  всего,  хорошим  менеджером,  то  есть  обладать  навыками  традицион-
ного  менеджмента.  В  чем  же  заключается  сущность  работы  руководителя 
организации?  Работа  руководителя  отличается  большим  разнообразием, 
носит  комплексный  и  фрагментарный  характер.  Руководители  планируют 
работу, координируют деятельность людей, осуществляют контроль за ре-
зультатами работы, проводят совещания, деловые переговоры, составляют 
документы  и  т.п.  Описание  работы  руководителя  является  сложной  зада-
чей. Чтобы ответить на вопрос, в чем же заключается сущность работы ру-
ководителя  как  традиционного  менеджера,  рассмотрим  общие  факторы  в 
работе руководителя. 

Общие факторы в работе руководителей 

Руководители  организации  могут  осуществлять  руководство  деятель-

ностью одного или нескольких человек, формальной группы (структурного 
подразделения,  целевой,  командной  группы  и  т.п.),  организации  в  целом. 
Несмотря  на  то,  что  размеры  организаций,  сфера  их  деятельности  и  уро-
вень ответственности руководителей могут различаться, некоторые аспек-
ты  управленческой  деятельности  являются  общими  для  всех  руководите-
лей во всех организациях. Общими факторами в работе руководителей яв-

ляются:  уровни  управления,  функции  и  ролевые 
установки. 

В  зависимости  от  уровня  управления  руково-

дители делятся на три группы: менеджеры высшего 
уровня  (топ-менеджеры),  менеджеры  среднего 

Общие факторы в работе 
руководителей: 
 Уровни управления 
 Функции управления 



Ролевые установки

29 

уровня и менеджеры низового (технического или оперативного) уров-
ня (рис. 1.2). 
 

Рис. 1.2. Уровни управления 

Менеджеры высшего звена (топ-менеджеры) несут ответственность 

за  деятельность  организации  в  целом  и  занимают  такие  должности,  как 
президент  компании,  председатель  совета  директоров,  главный  исполни-
тельный директор, исполнительный вице-президент и т.п. Основными обя-
занностями менеджеров высшего уровня  является определение целей дея-
тельности организации, разработка стратегии, адаптация к внешней среде, 
управление  процессом  «организация  –  внешняя  среда»,  принятие  важней-
ших  решений  для  организации  в  целом,  осуществление  коммуникаций, 
формирование организационной культуры и др. 

Менеджеры среднего звена занимают  позиции между высшим и ни-

зовым  уровнями  управления  и  отвечают  за  деятельность  важнейших  биз-
нес-единиц,  подразделений  и  отделов  организации.  Они  занимают  сле-
дующие  должности:  начальник  департамента,  начальник  управления,  на-
чальник  отдела,  декан  и  др.  Основными  обязанностями  менеджеров  сред-
него  звена  являются  реализация  стратегии,  подготовка  информации  для 
принятия решений высшим руководством и передача решений менеджерам 
низового  звена.  Менеджеры  среднего  звена  являются  своеобразным  буфе-
ром между высшими и низовыми менеджерами. Следует отметить, что со-
временные  тенденции  к  изменению  концепции  организаций,  реструктури-

Менеджеры  

высшего уровня 

Менеджеры  

среднего уровня 

Менеджеры низового 

 (технического или оперативного) 

 уровня 

Неуправленческие работники

30 

зации  и    сокращению  уровней  управления  отражаются  именно  на  менед-
жерах  среднего  звена.  На  смену  менеджерам  среднего  звена  приходят  ме-
неджеры проектов, команд и т.п. 

Менеджеры  низового  звена  несут  непосредственную  ответствен-

ность  за  производство  товаров  или  услуг.  Их  часто  называют  линейными 
менеджерами,  которые  занимают  такие  должности,  как  менеджер  группы, 
офис-менеджер,  мастер,  бригадир,  тренер  спортивной  команды,  заведую-
щий кафедрой и др. Основными обязанностями менеджеров низового зве-
на  являются  обеспечение  повседневной  эффективной  работы  без  срывов 
по производству товаров или услуг, контроль за выполнением производст-
венных заданий и оказание технической помощи.   

Организации,  которые  построены  не  по  такому  жесткому  иерархиче-

скому принципу, также нуждаются в руководителях. 

Что  объединяет  руководителей  разных  уровней  управления?  Все  они 

являются  менеджерами,  главная  задача  которых  заключается  в  объедине-
нии и координировании деятельности людей (членов организации) для ре-
зультативного и эффективного достижения целей организации. 

Обязанности  менеджеров  разных  уровней  управления  приведены  в 

табл. 1.5. 

Таблица 1.5 

Обязанности менеджеров разных уровней управления 

Уровни управления 

Обязанности менеджеров 

Менеджеры  
высшего звена 

Определение  целей  организации,  разработка 
стратегии,  адаптация  к  внешней  среде,  управ-
ление  процессом  «организация  –  внешняя  сре-
да»,  принятие  важных  решений  для  организа-
ции  в  целом,  осуществление  коммуникаций, 
формирование организационной культуры 

Менеджеры  
среднего звена 

Реализация  стратегии,  подготовка  информации 
для принятия решений высшим руководством и 
передача решений менеджерам низового звен 

Менеджеры 
низового звена 

Обеспечение  эффективной  повседневной  рабо-
ты без срывов по производству товаров или ус-
луг,  контроль  за  выполнением  производствен-
ных заданий, оказание технической помощи 

Все  менеджеры,  независимо  от  уровней  управления,  выполняют 

функции,  которые  базируются  на  четырех  основных  функциях  менедж-
мента: планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 1.3).