Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 451
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
70
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
и требуя от него исправиться под угрозой увольнения. Но далеко ли вы уедете с таким управлением?
Основная задача выделения процессов совершенствования – сделать развитие бизнеса системным и постоянным. В эту категорию обычно включают:
•
измерение
1
;
•
анализ;
•
выявление несоответствий;
•
предупреждение несоответствий;
•
корректировку несоответствий;
•
оценку и повышение удовлетворенности клиентов;
•
работу с рекламациями клиентов.
Подробнее мы обсудим эту тему в главе 8 «Дальнейшее совершенствование бизнеса»
2
Пример 41.
Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании:
«Процессы совершенствования – это мой “конек”. Так, например, у нас были
проблемы со скоростью обслуживания клиентов на складе. Для начала мы стали
измерять время от появления клиента до его отъезда. Разложили всю работу
на этапы: проверка оплаты, выписка реализационных документов, передача
кладовщикам информации о комплектации груза, информирование клиента
о подаче машины к определенным воротам, подписание документов, погрузка
в машину. Ввели ключевой показатель эффективности (KPI)
для всего процесса
(или, если хотите, два):
– доля клиентов, обслуживаемых не более получаса, должна быть не ниже 50 %;
– доля клиентов, обслуживаемых не более часа, должна быть не ниже 90 %.
Сотрудники проявили недюжинную смекалку. В месте ожидания клиентов был
установлен монитор, где отражался номер ворот, к которым следовало подать
машину. Было установлено два принтера (в двух зонах комплектации), и заявки
на комплектацию грузов печатались оператором из зоны обслуживания клиентов
прямо на склад. Ворота были оборудованы датчиками так, что когда машина
вставала под погрузку, над воротами загоралась лампочка…»
Пример 42.
Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «В ГК
EXTERNET регулярно отслеживается уровень потребления услуг связи абонен-
тами. Каждый месяц составляется отчет по абонентам, которые перестали
звонить через EXTERNET.
Все “замолчавшие” абоненты распределяются на 3 группы. Группа А – абоненты,
которые за последние 6 месяцев хотя бы раз потребляли услуги связи по классу
1
См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов».
2
А также в разделе III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
71
Глава 3. Бизнес-процессы
закупки “А”. Группа В – те, которые являлись клиентами класса B. С – соот-
ветственно.
Далее, для групп А и В запускается механизм “интервью на выходе”, где за-
молчавшему абоненту в обмен на заполнение анкеты (для выяснения причин
прекращения звонков) предлагается ценный подарок – видеокурс для обучения
менеджеров по продажам “Искусство телефонных продаж” на DVD. Для группы
С никаких действий по “возвращению” абонента не предпринимается – это
убыточные клиенты».
Практическое задание 27
Вспомните, есть ли процессы этой категории в вашей компании. Если да, то вы‑
пишите их.
Возможно, окажется, что на сегодняшний день они не формализованы. Что ж, в этом случае пометьте себе, что их желательно поставить в компании на ре‑
гулярную основу.
3.2. Ландшафт процессов
Когда вы выделите процессы всех четырех категорий, их удобно объединить на одной схеме, которую обычно называют ландшафтом процессов. Это «принципиальная схема» ком- пании, поскольку она отражает понимание бизнеса ее высшим руководством. В ее создании должны принимать участие все ключевые люди компании, а утверждать – первое лицо.
По традиции процессы располагают по вышеописанным категориям.
Процессы управления
Перечень или укрупненные схемы процессов управления
Основные процессы
Перечень или укрупненные схемы основных процессов
Вспомогательные процессы
Перечень или укрупненные схемы вспомогательных процессов
Процессы совершенствования
Перечень или укрупненные схемы процессов совершенствования
Практическое задание 28
Разработайте и отобразите на одном листе ландшафт процессов своей компании
1
.
Я намеренно не привожу пример. По опыту, если дать образец, его, как правило, начинают копировать: включается шаблонное мышление.
1
К девятому изданию. К осознанному выделению процессов всех 4 категорий, вы возможно придете через несколько лет активной работы по развитию архитектуры своего бизнеса. Пока лучше работайте над основными процессами. Остальные, если хотите, наметьте крупными мазками.
72
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Рекомендую сейчас только перечислить процессы своей компании. А их укрупнен‑
ные схемы создать чуть позже: после прочтения п. 3.3.2 «Тело процесса: задаем логику его выполнения».
Когда ландшафт будет утвержден, рекомендую повесить его на стенах у всех руководителей своей компании. Это будет в очередной раз напоминать им, что они работают не на благо своего отдела – «удельного княжества», а участвуют в сквозных процессах, в которых задействовано множество подразделений
1
3.3. Описываем и отлаживаем основные процессы
своего бизнеса
Вот мы и добрались до сути работы компании. Копаем дальше.
Сейчас я расскажу вам, как
укрупненно описать процесс. Мы так обычно и говорим при работе с клиентами: создать
схему процесса на верхнем уровне.
При своей кажущейся простоте, такое описание достаточно для многих целей в боль- шинстве компаний. Оно позволяет:
– понять, как же действительно работает процесс;
– улучшить его;
– протестировать на практике;
– и широко внедрить обновленную версию.
Описание процесса мы обычно делим на
шапку и тело (рис. 6).
Шапка процесса
–
–
–
Тело процесса
Рисунок 6. Шапка и тело процесса
1
См. п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
73
Глава 3. Бизнес-процессы
3.3.1. Шапка процесса: определяем его ключевые параметры
В шапке задаем общие параметры процесса, а именно:
1. Название. Правильно выбранное название четко задает наше понимание процесса.
Удобно, когда название состоит из «отглагольного существительного» (то есть образован- ного от глагола) и некоторых уточнений.
Например, «Обслуживание клиента в ресторане».
Мы рекомендуем включать в название процесса его первый и последний шаги. Они сра- зу задают единое понимание границ процесса. Встреча клиента и его размещение входят в обслуживание? А проводы? А вот если мы назовем процесс «Обслуживание клиента
в ресторане от встречи до проводов», то звучит чуть более тяжеловесно, зато четко.
В будущем это сильно облегчит нам работу.
1 ... 5 6 7 8 9 10 11 12 ... 51
2. Цель процесса. Опять же, отслеживайте точность формулировок.
Например, «Обеспечить удовлетворение клиента и его желание многократно поль-
зоваться нашими услугами в будущем, текущую и долгосрочную выгоду ресторана
от обслуживания клиента»
1
.
3. Архитектор процесса (АП). Он отвечает за разработку технологии выполнения про- цесса и ее дальнейшее улучшение. Конечно, он делает это не один, а управляет рабочей группой, а которую входят все ключевые люди, причастные к данному процессу. Как правило, это представители подразделений, через которые проходит процесс
2
. Их задача – прояснить, как сейчас выполняется процесс, и договориться о том, как делать его наилучшим образом.
4. Руководитель процесса (РП). Это тот, кто отвечает за выполнение всего процесса
целиком: от первого шага до последнего:
– за соблюдение технологии;
– за результаты выполнения – достижение целевых показателей по процессу.
С точки зрения процессного подхода,
у каждого экземпляра процесса должен быть
определен РП. В противном случае за результаты его выполнения никто не отвечает.
Даже если каждый из сотрудников, участвующих в процессе старается на всю катушку.
Как у Аркадия Райкина: «Кто шил костюм?» – «Мы!»
Экземпляр процесса – это каждая «штука» процесса, выполняемого по данной схеме.
Например, обслуживание каждого конкретного клиента в ресторане, создание кухонного
гарнитура по каждому конкретному заказу клиента и т. д.
О терминологии. В литературе встречаются разные названия: менеджер процесса,
хозяин процесса, владелец процесса, собственник процесса и пр. Это вносит сильную
путаницу. В своей новой книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить.
Практикум» я остановился на двух терминах:
– архитектор процесса;
1
Работая над своими процессами и т. п. – думайте в команде, а не списывайте с примеров, механически заменяя слова.
2
Напоминаю, что большинство процессов – сквозные.
74
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
– руководитель процесса.
Архитектор – «законодательная власть» в процессе, руководитель – «исполни-
тельная». Все просто и понятно. Рекомендую использовать именно эти выражения –
жизнь команды сильно упрощается.
И АП, и РП – это роли. По аналогии с ролями, которые мы с вами разбирали в пун-
кте 1.1.2 «Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель».
Здесь, в шапке процесса, записывают ту должность, представители которой могут
быть назначены на роль АП или РП. Не ФИО
1
конкретного сотрудника.
Если в компании до сих пор процессный подход не использовался, то зачастую опре- делить архитекторов и руководителей процессов бывает поначалу непросто. Как правило, при введении этих ролей нужно не нанимать новых людей, а договориться, кто из действу- ющих сотрудников будет играть роли АП и РП.
Часто хочется поставить сюда больших боссов, в среднем и малом бизнесе часто – директора
2
. Разумно ли это? Наверное, у него есть другие задачи и до развития конкрет- ного процесса у него просто не дойдут руки. А уж тем более до управления всеми его экземплярами.
Во многих основных процессах руководителем процесса часто является продавец
или эккаунт-менеджер
3
, который отвечает перед клиентом за выполнение его заказа, ведет заказ от начала и до конца (до получения оплаты, обратной связи и т. п.). Хотя не считайте это догмой – бывает очень по-разному. Все зависит от логики построения вашего бизнеса.
В описанном выше примере основного процесса (рис. 5) роль РП может выполнять
администратор зала.
РП взаимодействует со всеми участниками процесса, многие из которых работают в разных подразделениях. Для этого нужно определить его
полномочия.
Пример 43.
Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс»,
Нижний Новгород: «В подтверждение приведу пример. В нашей компании хозяином
бизнес-процесса “Обслуживание клиента” (кстати, разработанного и внедренного
после знакомства со статьей Михаила Рыбакова “Как навести порядок в своем
бизнесе”) является
оператор – сотрудник, который принимает заказ клиента
по телефону, факсу или e-mail и ведет его (заказ) до момента отгрузки клиенту.
В процессе обработки заказа оператору приходится общаться:
• с отделом снабжения (для заказа недостающего или редкого товара),
• со складом (согласование замены одного товара другим, аналогичным),
• с клиентом (для согласования замены одного товара другим, а также если
клиент захотел обменять один товар на другой уже после получения товара),
1
Фамилия, имя, отчество.
2
См. про «вертикальные колодцы» в п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах».
3
От англ. account-manager, т. е. менеджер (правильнее сказать, продавец) по работе с ключевыми клиентами.
75
Глава 3. Бизнес-процессы
• со службой доставки (чтобы заказ был доставлен клиенту в желаемое им время),
• с руководителем (чтобы подписать договор или согласовать отсрочку платежа
сверх допустимого лимита).
Всё это время оператор является
представителем интересов клиента в нашей
компании. Клиенты это знают и ценят. Наверное, поэтому, обращаясь в нашу
компанию с очередным заказом, спрашивают конкретно Машу или Юлю».
5. Показатели процесса. Они позволяют определять, насколько успешно выполняется процесс
1
, насколько они эффективны.
Например: скорость выполнения заказа, выручка, прибыль и т. д.
Мы рекомендуем определять показатели процесса только после того, как хорошо разо- брались с логикой его выполнения, внедрили процесс, добились четкого его выполнения
2
Пример 44.
Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина пу-
тешествий OZON.travel: «Перед началом описания бизнес-процессов (или в на-
чальной стадии) следует определиться с
ключевыми понятиями. Они могут
быть материализованы в виде
глоссария прикладных терминов или в другом
виде, но это точно должно быть. Причем стоит дать максимально
четкие
и непротиворечивые определения самым фундаментальным понятиям, которые,
казалось бы, очевидны, – “заказ”, “клиент” и т. д. В полезности этого упражнения
не перестаю убеждаться».
Михаил Рыбаков. Да, по нашему опыту глоссарий сильно помогает команде в ра-
боте. Рекомендую вам сейчас его завести, занести в него первые понятия – те,
которые вызывают максимум споров
3
.
Практическое задание 29
Выберите один из основных процессов вашего бизнеса, которые вы выделили
на прошлом этапе
4
.
Именно с ним вы будете работать в ближайших заданиях. В дальнейшем вы можете применить все это и к прочим процессам вашей компании.
Определите ключевые параметры выбранного процесса (опишите его шапку).
Как я уже писал выше, эту работу
критически важно делать в команде. Я очень часто являюсь модератором на подобных мероприятиях, и всегда мнения людей различаются. Кроме тех случаев, когда все проходит очень формально, например,
1
См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов» и главу 11 «Определяем показатели процессов» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
2
Обычно до показателей добираются как минимум через несколько месяцев после начала работы над процессами.
3
См. п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса».
4
См. п. 3.1.1 «Основные процессы».