Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

58
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Пример 34.
Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Вот
несколько фрагментов политик, используемых в нашей компании.
• Компания предоставляет возможность бесплатного выхода в Интернет
для представительских функций, обучения, бенчмаркинга; использование Ин-
тернета в личных целях допускается в течение одного часа после окончания
рабочего дня.
• Компания компенсирует расходы на здоровье и занятия спортом в пределах
20 000 руб. в год.
• При закупке товаров / услуг на сумму свыше $ 10 тыс. решение о поставщике
принимается на основе тендера. Цена не является единственным критерием
выбора поставщика.
• Документирование бизнес-процессов направлено на:
– введение стандартов в работе различных сотрудников,
– выявление и описание лучших практик,
– автоматизацию процессов на основе их описания,
– обучение новых сотрудников,
– сохранение компетенций в компании в связи с уходом отдельных сотрудников
(и такое бывает, что поделаешь)».
Практическое задание 22
Выработайте несколько важнейших политик своего бизнеса.
Заложенные в них принципы желательно взять из вашей практики, а не приду‑
мывать из головы. Потому что обычно система успешно отторгает попытки навязать ей что‑то новое, пусть даже из самых лучших побуждений.
Осознайте и сформулируйте принципы, по которым вы УЖЕ работаете. А нов‑
шества нужно вводить постепенно и грамотно
1
2.7. Цель и стратегия бизнеса. Итоги
Наведение порядка в бизнесе –
логическая пирамида. Грамотнее – двигаться сверху вниз.
Чтобы управлять своим бизнесом, нужно сначала определить, куда вы
хотите прийти.
Часто это смутные образы в голове руководства. Важно их оттуда вытащить, обсудить в управленческой команде, принять и зафиксировать
единое ви´дение будущего. Желательно во время
стратегической сессии с участием профессионального модератора.
Развивать бизнес можно исходя из
целей собственника, потребностей рынка и суще- ствующих
активов бизнеса. Если идти от запросов рынка, то полезно понять, что компа- нии уже удается делать успешно. Однако лучше – услышать, что действительно
нужно
1
См. главу 7 «Внедрение. Управление изменениями».

59
Глава 2. Цель и стратегия бизнеса
клиентам. Высший пилотаж – создать у них новые потребности. Это позволяет на время избежать конкуренции.
Миссия придает смысл работе сотрудников. Это хорошо и им, и бизнесу, т. к. люди работают с удовольствием, лучше и за меньшие деньги. Миссия важна и
для собствен-
ника, т. к. мотивирует его заниматься этим бизнесом. Выразите самую суть своего Дела простыми словами.
Сформулируйте
цели своей компании согласно критерию SMART. Зафиксируйте их пись- менно. Определите
сроки и ответственных за их выполнение. Свяжите достижение целей с
мотивацией сотрудников.
Разработайте
стратегию компании – цепочку действий, которая приведет к поставлен- ным целям. Стратегию удобно
структурировать по периодам, функциональным областям и пр.
Выработайте
политики компании – принципы ее работы в ключевых областях: финансы, персонал, производство и пр.
Цель и стратегия бизнеса. Итоги. Практическое задание 23
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.

60
Бизнес с высоты птичьего полета.
Итоги
Прежде чем быстро бежать, важно понять куда, а главное – зачем.
Бизнес – это механизм, предназначенный для того, чтобы приносить выгоду владельцам и не только. Выгода – это больше, чем прибыль.
Вам важно определить свои
личные цели и как бизнес поможет их достичь. Бизнес – это проекция своего хозяина. Его воля двигает организацию вперед.
Компания преобразует пожелания клиентов в выгоду для бизнеса.
Успешность бизнеса зависит от того, как выстроена система. Бизнес проходит
уровни
зрелости: спонтанный, системный, живая саморазвивающаяся компания.
Хозяину компании важно разделить
роли владельца и управляющего. А руководителю – роли бизнес-архитектора, оперативного управляющего и исполнителя.
Развитие архитектуры компании –
командная работа.
Важно повышать
эффективность бизнеса – отношение результатов к вложенным ре- сурсам.
Определите и развивайте
ключевые компетенции компании и ее конкурентные пре-
имущества. Создавайте бизнес, успешный в конкурентной среде.
Наведение порядка в бизнесе –
логическая пирамида. Лучше двигаться сверху вниз.
Важно выполнять эту работу в
управленческой команде, желательно на стратегических
сессиях с участием профессионального модератора.
Основа бизнеса –
видение будущего его владельцами и топ-менеджерами.
Миссия – выражение пользы, которую несет миру данный бизнес, она придает работе смысл.
Цели – четкое и измеримое выражение видения.
Стратегия – цепочка шагов, которые позволяют прийти от сегодняшнего состояния к ви´дению и целям.
Политики – принципы компании в ключевых сферах ее деятельности: работа с клиен- тами, управление персоналом, ИТ и т.д.

Раздел II
Бизнес-система

62
Глава 3
Бизнес-процессы
К девятому изданию. Процессы играют столь важную роль в наведении порядка
в бизнесе, что я посвятил им отдельную книгу «Бизнес-процессы: как их описать, от-
ладить и внедрить. Практикум». Она написана на 6 лет позже этой, вобрала в себя
наш практический опыт за прошедшие годы.
1
Методика работы с процессами дана в ней существенно глубже, подробнее и точнее.
Причем не только технология их описания: пожалуй, это самое простое, хотя и тут
можно увязнуть, если допускать методические ошибки.
Самое главное – я подробно рассказал, как успешно внедрить процессы. Чтобы они
стали действительно работать в вашей компании, вошли в ее плоть, кровь и корпо-
ративную культуру. Именно это обычно представляет наибольшую трудность.
Также я описал технологию, позволяющую вовлечь свою команду в изменения бизнеса,
в его целенаправленное развитие и совершенствование. Потому что о сопротивление
людей новшествам часто разбиваются самые благие стремления бизнесменов и руко-
водителей.
Подготавливая эту книгу к девятому изданию, я решил в целом оставить ее такой,
как и прежде. Лишь слегка уточнил описание методики, привел ее в соответствие
с новым опытом.
При отладке процессов в вашем бизнесе я рекомендую использовать обе книги
совместно. В качестве методической основы все же лучше брать новую. А к этой
обращаться по вопросам, которые новая книга не охватывает. Их много, например,
управление персоналом, проектное управление и др.
Желаю вам полюбить процессный подход, почувствовать его вкус и результаты.
А также увлечь им всех ключевых людей своей команды, научить их грамотно его при-
менять. Достигая высокой эффективности, свободы от рутины и вечного «тушения
пожаров». На благо родной компании, клиентам и себе любимым

.
* * *
Понятие «бизнес-процессы» в последнее время весьма популярно и даже покрыто не- которым налетом мистики.
На самом деле все просто.
Бизнес-процесс – это стандартный набор (последователь-
ность) действий, который выполняется в компании для получения заданного результата.
1
Книга «Как навести порядок…» вышла в свет в 2010 году, а «Бизнес-процессы…» – в 2016-м.

63
Глава 3. Бизнес-процессы
Например, выполнение заказа клиента: от входящего звонка до получения оплаты
и подписания акта.
Как правило, процессы
многократно повторяются в более-менее неизменном виде.
Из этого следует очень простой, но важный вывод: алгоритм выполнения процесса можно зафиксировать, а затем совершенствовать, снижая затраты, уменьшая время выполнения и т. д.
Бизнес-процесс должен быть: а)
описанным, б) оптимальным, в) действительно вы-
полняться согласно описанию и, наконец, г) совершенствоваться. Именно от этого зависят результаты работы компании, в том числе и финансовые.
Владельцы и руководители компании получают следующие
выгоды от описания и от- ладки процессов:
1. Четкое
понимание того, как работает компания: зачастую это неочевидно, а в про- цессе описания разгораются ожесточенные споры.
Г. Эмерсон (1911 год): «Выяснить действительную, фактическую практику работы
предприятия – это дело трудное и требующее много времени, ибо разные работники,
начиная с самого председателя правления, могут иметь самые разные взгляды и теории,
тогда как подлинная практика, не считаясь с этими взглядами, постоянно меняется
месяц от месяца.
Очень часто бывает, что директор-распорядитель или председатель правления
совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предпри-
ятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша
цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия,
а в том, чтобы выяснить, какова эта практика на деле.
Добившись этой цели, надо согласовать все противоречия, выбросить все лишнее
и пополнить все то, что останется, необходимым добавлением»
1
.
2.
Стандартизацию процессов (когда они не описаны, каждый работник выполняет задачи в меру своего понимания и желания).
3. Повышение
качества работ и управляемости бизнеса, его устойчивости, в т. ч. в кри- зисы.
4. Возможность осознанно
улучшать деятельность компании: сокращать сроки выпол- нения, снижать себестоимость, уменьшать количество ошибок и т. д.
5. Что особенно важно – отлаживать
взаимодействие подразделений и отдельных людей. Ведь
большинство процессов – сквозные, то есть проходят через несколько долж- ностей, отделов, служб и т. д.
6.
Уменьшение зависимости бизнеса от человеческого фактора сотрудников, снижение требований к компетенции и уровню IQ
2
, возможность найма более
дешевого персонала
(особенно на рядовые должности).
1
Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».
2
Коэффициент интеллекта (англ. IQ – intelligence quotient) – количественная оценка уровня интеллекта человека: уровень интеллекта относительно уровня интеллекта среднестатистического человека такого же возраста. Определяется с помощью специальных тестов. (Определение из Wikipedia.)

64
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
7. И, как следствие,
повышение удовлетворенности клиентов, снижение издержек
и рост прибыли.
Пример 35.
Собственник бизнеса, бывший офицер – военный техник (обслужива-
ние военных самолетов): «Нужно, чтобы любой сотрудник, увидев, что загорелась
красная лампочка, мог достать мануал
1
, открыть его на странице про загорев-
шуюся красную лампочку и дальше действовать строго по инструкции: делай
раз, делай два, делай три… И никакого творчества. Это же боевой самолет!»
Кстати, именно этот владелец РЕАЛЬНО внедрил у себя в компании систему
управления качеством и добился уровня качества на производстве, близкого
к немецкому конкуренту.
Пример 36.
Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Когда выполня-
емая работа носит регулярный характер (а наша работа в основном именно
такая), она должна быть формализована в виде описанных бизнес-процессов,
положений, инструкций, должностных инструкций и т. д. Именно это позво-
лит обеспечить идентичность, взаимозаменяемость и качество (в том числе
за счет контроля)».
Пример 37.
Николай, руководитель среднего звена в производственной компании:
«По молодости я некоторое время жил в Штатах. Одно время подрабатывал
на сортировке мусора. Со мной работали мексиканец и китаец. Английского
никто из нас не знал, однако по работе мы прекрасно понимали друг друга. Нам
выдали футболки с крупными цифрами 1, 2, 3 и примитивную схему в картин-
ках, где было нарисовано, что делать и как взаимодействовать. Однако когда
обсуждали, куда пойти вечером, договаривались с трудом: не хватало языка».
Если же в компании бизнес-процессы не описаны, то, скорее всего, в ней – бардак!
2
Увы, в России пока не так много компаний, в которых процессы формализованы, и еще меньше тех, где они в жизни соответствуют своему описанию.
Г. Эмерсон (1911 год): «На многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме
второстепенных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой
форме и всегда кончающихся угрозой расчета».
3
Там же: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же со-
вершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике
инициативу, превращают его в автомат…
1
От анг. «manual» – руководство, наставление, справочник, указатель, учебник.
2
«Компания Б» из п. 1.1 «Компания глазами владельца».
3
Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».