Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

76
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
в государственной организации или в присутствии очень авторитарного руково‑
дителя. Впрочем, и тут есть решения.
Одним из важнейших итогов подобных сессий является то, что люди (часто впервые за годы) конструктивно общаются, определяют, как же на самом деле происходит работа,
договариваются друг с другом. Итогом являются как решения по бизнесу, так и улучшение обстановки в компании.
3.3.2. Тело процесса: задаем логику его выполнения
3.3.2.1 Выделяем шаги процесса
Каждый процесс состоит из
шагов. Их состав и порядок по-крупному определяют его логику.
Для выделения шагов есть несколько основных правил. Все они родились из нашей многолетней практики в различных компаниях.
1. Выделите в процессе 7–12 шагов. Это не догма: может быть, к примеру, 6 или 15.
Но не сильно меньше – в этом случае процесс остается непонятным. И не сильно больше – слишком много шагов не умещаются в голове.
В одном архитектурном бюро главный инженер на радостях, что его наконец-то ус-
лышали, принес на второй день рабочей сессии схему основного процесса, в котором был
большим докой. Процесс насчитывал 42 шага (пять страниц формата А4)!
Удерживайтесь на выбранном уровне детализации. Часто бывает так, что в группе, работающей над процессом, есть некий эксперт по одному из его этапов. И он начинает настаивать на том, что «его» шаг надо представить более подробно. Это нарушает логику модели, поэтому предложите ему в полной мере проявить свою экспертность позже, когда дойдете до более глубокого уровня описания.
Так, в одной рабочей группе по отладке основного процесса главбух совместно
с юристом старательно описали шаги по согласованию и утверждению договора.
В итоге из 17 получившихся шагов 5 были результатом их работы. Пришлось со-
кратить до одного.
2. Отображайте только нормальный ход процесса. Обычно большинство процессов в зависимости от тех или иных условий могут выполняться различным образом. Например,
если клиент пришел в ресторан, а все столики заняты. Но не надо загромождать этим основную схему. Она должна быть простой и прозрачной. Понятной толковому новичку, которого вы приняли в компанию.
Все нюансы лучше оставить для более детальных уровней описания.
3. Описывайте процесс как линейный. Да, именно так: без параллельного исполнения шагов, логических ветвлений (если выполняется условие A, то делаем Х, иначе Y) и циклов.
Мне с образованием системного аналитика и опытом программирования было трудно это принять. Но практика убедила в важности простоты – по опыту, если в логике выполнения

77
Глава 3. Бизнес-процессы процесса есть развилки, исполнители начинают «косячить». Опишите наиболее типичную последовательность шагов
1
. А тонкости выполнения поясните при их детализации.
Многие наши клиенты сначала сомневаются в том, что реально использовать
линейные описания процессов. А потом благодарят: наконец-то все стало понятно.
Часто до работы с нами они пытались использовать различные навороченные мето-
дики, запутывались и бросали.
Поняв наш подход, им удавалось описывать в линейном виде даже сложнейшие дли-
тельные процессы в разных отраслях: девелопмент и строительство, разные сферы
производства и т. д.
4. Включите все основные этапы процесса. Даже те, которые выполняются не каждый раз.
Например, с некоторыми клиентами вы работаете по предоплате (полной или ча-
стичной), а некоторым доверяете настолько, что готовы получать от них оплату
после отгрузки товара или оказания услуг. В этом случае включите в процесс оба
шага: получение предоплаты от клиента и получение окончательной оплаты.
Или некоторым клиентам вы доставляете заказы, а некоторые забирают их сами
с вашего склада. Включите шаг «Доставка продукции клиенту» в описание процесса.
5. Каждый шаг – «черный ящик». То есть он получает что-то на вход и выдает что-то на выходе. А что внутри – нас на этом уровне детализации не интересует. Даже если внутри шага – целая вселенная.
Например – производство. Допустим, ваша компания изготавливает продукцию
разных типов по заказам клиентов. При описании процесса на верхнем уровне про-
изводство все равно будет одним шагом. Все тонкости вы опишете при раскрытии
этого шага в виде подпроцесса
2
.
6. Смотрите на процесс с точки зрения его руководителя: например, называйте его шаги соответственно.
Так если в каком-то шаге мы получаем оплату от клиента, то так и пишем: «Полу-
чение оплаты от клиента», а не «Оплата» (мы же здесь не платим, а получаем деньги).
7. Называйте шаги отглагольными существительными. Например, «Подписание до-
говора», а не «Договор».
8. Описывайте процесс «как есть + ЗБР». То есть за основу берем то, как он выполня- ется сегодня. Если по-разному (у разных исполнителей и пр.) – выберите вариант, наиболее распространенный в вашей компании. Хорошо бы – самый лучший из обнаруженных вами.
Часто в ходе обсуждения процесса в команде, хочется его улучшить. ЗБР – это «Зона ближайшего развития»
3
, улучшения, которые вы действительно собираетесь внести в вы-
1
Ведь это процесс, а не проект! В управлении проектами для отображения параллельного выполнения этапов используют сетевой график и диаграмму Гантта. Подробнее в п. 4.3.2 «Управление сроками в про- екте», п. 4.7 «Проекты и процессы»; а также в главе 10 «Проекты и процессы» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
2
См. п. 3.3.2.3 «Подпроцессы (“Матрешки”)».
3
Термин ввел детский психолог Л. С. Выготский. Он обозначал им ту область знаний и навыков, которая на сегодня доступна ребенку при поддержке значимого взрослого: родителя, педагога.

78
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
полнение процесса в течение ближайших 1–3 месяцев. Идеи на более дальнюю перспек- тиву пока не стоит вносить в описание процесса. Просто сохраните их где-то в удобном месте – рассм
отрите в будущем.
3.3.2.2 Продолжаем описывать тело процесса
После того, как назвали шаги, входящие в бизнес-процесс, нужно описать каждый шаг – пока не очень подробно. В последние годы мы пришли к следующей форме описа- ния – простой и удобной (рис. 7).
Номер шага
Название шага
Результаты шага
Ответственный за шаг
Исполнители шага
Комментарии
Рисунок 7. Описание шагов бизнес-процесса
Рассмотрим подробнее.
С
номером шага все понятно.
Название шага – то самое, которое ему дали на предыдущем этапе. Правда, по опыту, состав и названия шагов при более пристальном взгляде могут измениться.
Результаты шага – это то, ради чего он выполняется, что выдает на выходе. Они бывают:
•
Материальные (например, товар на складе);
•
Информационные: в
бумажной или электронной форме. Главное, чтобы не в уст- ной – ведь при этом концов не найти. Есть такое правило:
каждый шаг должен
оставлять след. Или: любой материальный поток должен сопровождаться инфор- мационным. Чтобы можно было проследить ход выполнения процесса на основе записей (бумажных, а лучше компьютерных), найти причины возможных сбоев. Вы получаете достоверную информацию о том, как протекают процессы, можете на- капливать статистику, анализировать ее, и принимать решения на основе фактов, а не только интуиции.
Особенно важно указывать информационные результаты. Они должны быть
проверяе-
мыми, например: подписанный договор с клиентом, утвержденное техническое задание
и т. п.
Кстати, часто у одного шага результатов
несколько – вспомните и запишите их все.
Если оказалось слишком много (больше пяти), объединяйте в смысловые группы (например,
пакет документов от клиента). Раскроете на более детальном уровне.
Ответственный за шаг – тот, кто отвечает за его результаты и точность выполнения технологии. Перед кем? Правильно, перед руководителем процесса.
Ответственный всегда должен быть
один. Хорошо, если ответственый за шаг – из числа его исполнителей.
Исполнители шага. А вот их может быть много. Желательно вспомнить всех. Если полу- чается слишком много – объединяйте, например, рабочие цеха покраски.

79
Глава 3. Бизнес-процессы
Комментарий – это поле для ваших заметок. Например, сюда можно записывать ЗБР
по шагу. Но лучше не перегружать эту колонку, пусть лучше она останется пустой.
Практическое задание 30
1. Определите шаги выбранного ранее процесса, соблюдая принципы, которые
я рассказал выше.
2. Опишите их в формате таблицы. Делайте это после того, как согласуете
перечень и порядок шагов.
Флипчарт вам в помощь

3.3.2.3 Подпроцессы («Матрешки»)
Так мы в шутку называем крупные шаги («черные ящики») процессов, которые есть смысл
раскрыть более детально (рис. 8). Для их описания мы обычно предлагаем клиен- там использовать тот же «язык», что и для процессов более высокого уровня – мы с вами разобрали его чуть выше.
Рисунок 8. Подпроцессы («Матрешки»)
Название шага процесса переходит в название подпроцесса.
Ответственный за шаг становится РП в подпроцессе, исполнители «расходятся» по его шагам.
Естественно, что и цели, и показатели подпроцесса должны логически подчиняться таковым в вышестоящем процессе.
А вот архитектор у подпроцесса может быть другой. Конечно, и он, и рабочая группа, которую он возглавляет, должны работать в связке с командой, которая работает над про- цессом более высокого уровня.
Иногда бывает полезно разобрать процесс в виде «матрешек» и на следующем – тре- тьем уровне глубины.
У меня для вас хорошая новость.

88
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
шагов могут измениться. Но и обойтись без общей схемы процесса
1
, по опыту, не получается.
То есть опять же движемся от общего к частному
2
: сначала понимаем процесс в целом, а потом (если нужно!) углубляемся в детали.
Практическое задание 32
Нарисуйте схему SIPOC для выбранного ранее основного процесса вашей компании.
Это обсуждение, как и другие, команде удобно проводить вокруг флипчарта.
3.3.4. Что улучшать в бизнес-процессах
Идеи для улучшений мы можем искать в нескольких источниках.
•
Цели бизнеса. Если текущие процессы не позволяют достичь целей, поставленных собственником, то эти процессы нужно улучшить
3
•
Пожелания клиентов. Клиенты – главный индикатор того, насколько хорошо работает компания. Они могут возмущаться вашими недоработками, а могут просто тихо уходить к конкурентам. Поставьте опросы клиентов на регулярную основу – и вы получите сильный и бесплатный инструмент развития бизнеса
4
Пример 47.
Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой
компании: «Именно так происходит в нашей сети магазинов. Если посетитель,
пройдясь вдоль полок с товарами, “тихо уходит” без покупки (возможно, именно
к конкурентам), то на выходе его встречает администратор, дарит недорогой
сувенир и в краткой беседе выясняет пожелания посетителя по ассортимен-
ту, ценам и другим интересующим нас вопросам. На основании таких опросов
(и никаких анкет, только “живой” разговор – анкета должна быть в голове
у администратора!) мы “нащупываем” и вносим необходимые коррективы в ра-
боту магазинов. Стоит ли говорить, что не избалованные особым вниманием
в российских торговых сетях клиенты обязательно возвращаются к нам и, чаще
всего, становятся постоянными».
•
Предложения сотрудников. У людей, которые выполняют ту или иную работу, всег- да есть масса полезных идей. Главное – побудить их высказываться. В дальнейшем вы можете дать им возможность воплотить свои предложения в жизнь. Если вы все сделаете правильно, они будут этому рады
5
1
См. начало п. 3.3 «Описываем и отлаживаем основные процессы своего бизнеса».
2
См. начало главы 2 «Цель и стратегия бизнеса».
3
См. п. 1.1 «Компания глазами владельца».
4
См. п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».
5
См. п. 8.5.2 «Кружки качества».