Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

94
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
новичков, которых надо быстро включать в работу: за неделю-другую поднимать
с нуля до уровня уверенного исполнителя. Тут необходимо очень тщательное обучение
(«дрессировка»)
1
на выполнение стандартов, которые, конечно, должны быть прописаны
максимально подробно.
Пример 50.
Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс»
Нижний Новгород: «В октябре 2009-го мы внедрили новую (для нас) техноло-
гию регулярного набора и обучения продавцов, которая позволяет из людей
с минимальным опытом продаж (а чаще и без такового вообще) выращивать
полностью самостоятельные “боевые единицы” в течение 3 месяцев. Вести
самостоятельно переговоры с клиентами они начинают уже с третьего дня
работы в компании. Стандарты “холодного звонка” и встречи с клиентом

103
Глава 4. Проекты
4.1.2. Жизненный цикл проекта
Несмотря на все многообразие проектов, любой из них состоит из этапов или, как их при- нято называть, фаз жизненного цикла. Вот эти фазы:
Фаза
Назначение
Инициация
Проработка ключевой идеи (концепции) проекта, анализ перспективности.
Принятие решения, делаем проект дальше или нет. При положительном решении желательно завершать эту фазу утверждением приказа о запуске проекта и занесением проекта в Реестр.
Планирование
Детальная разработка. По итогам утверждают Сводный план проекта
(другие названия – Мастер-план, Базовый план).
Реализация
Собственно достижение целей проекта. Это самая трудоемкая и затратная фаза.
Завершение
•
Подведение итогов
•
Сдача проекта Заказчику
•
Финальные расчеты
•
Закрытие контрактов
•
Мотивация участников
•
Решение вопросов о дальнейшем сотрудничестве с участниками проектной команды (вернуть на постоянные рабочие места, перезаключить контракты и т. д.)
Эксплуатация
Характерна для тех проектов, в которых создают некоторый актив.
Она находится уже за рамками проекта, и именно на ней происходит использование актива, который был создан в ходе проекта, например, завода.
Описанные выше фазы – универсальны, т. е. явно или нет присутствуют в любом проекте.
Так, концепция может быть только в голове у владельца бизнеса или быть представ-
лена «на салфетке» во время переговоров. Однако в серьезных затратных проектах
лучше фазу инициации выделять официально.
Фазы могут частично проходить параллельно. Например, завершение может начаться
еще в процессе реализации: подготовка к сдаче работ Заказчику и т. д.
Для того чтобы отразить специфику своих проектов, многие компании описывают их жизненный цикл (рис. 23). Это позволяет управлять проектами по единым стандартам, повышает их результативность, упрощает взаимодействие сотрудников.
В России
очень мало внимания уделяют фазам инициации и планирования. Вкалывая на этапе реализации. Исправляя многочисленные проблемы, которых можно было бы из- бежать при более качественной предварительной проработке проекта
1
. В англоязычном менеджменте есть такой афоризм: «5P: Proper planning prevents poor performance», то есть
«Правильное планирование предотвращает низкую производительность».
1
См. п. 4.3.6 «Управление рисками в проекте».

104
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Процессы
проекта
Фазы проекта
Управление проектом
Архитектура бизнес-процессов
Определение бизнес-требований
Отображение бизнес-требований
Функц. и техническ. архитектура
Дизайн и построение решения
Преобразование данных
Документирование
Функциональное тестирование
Нагрузочное тестирование
Адаптация и обучение
Миграция
Опреде- ление
Анализ операций
Дизайн решения
Создание прототипа Переход
Эксплуата- ция
Рисунок 23. Жизненный цикл проекта по созданию новой информационной системы
в методологии Oracle AIM (Application Implementation Method) компании Oracle
Пример 53.
Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании
«ГЛАСАРД»: «Жизненный цикл некоторых строительных проектов может по-
казаться на первый взгляд весьма необычным. Так, например, я видел график
одного проекта нового сооружения, в котором фаза концепции и согласования
занимала 4 недели, фаза проектирования – 6 недель, производство конструк-
ций – 4 недели, испытания – 2 недели и собственно строительство – только
2 недели. Это странно для нашего понимания – проектировать, согласовывать,
изготавливать конструкции и испытывать в 8 раз дольше, чем строить. И это
вполне нормально для предприятий с высокой культурой управления проектами.
Обычно
интеллектуальные затраты в проекте распределяются по фазам жиз-
ненного цикла обратно пропорционально затратам денежным. Под интеллек-
туальными затратами я имею в виду время и силы самых квалифицированных
участников команды проекта. То есть максимум умственного напряжения прихо-
дится на концепцию и планирование, а минимум – на реализацию и эксплуатацию.
И именно
ошибки на стадии концепции приводят к самым большим и иногда
катастрофическим последствиям для проекта.
Например, участвуя в разработке контракта по возведению фасада офисного
центра, команда проекта решила не изобретать велосипед и строить фасад
привычным ей способом – “одеть” дом в строительные леса и большим количе-
ством не самых квалифицированных рабочих выполнить работу. Взять числом,
а не умением. И в этом были свои резоны: технология монтажа с фасадных
платформ производительнее и гибче, затраты на механизацию – в разы выше,
а технология монтажа с лесов проверена. Дешёвых неквалифицированных га-
старбайтеров много, а дорогих квалифицированных специалистов, работающих

105
Глава 4. Проекты
в комплексных бригадах, мало, стоят они дорого, да ещё и с учётом “высокого
сезона” и явно перегретого строительного рынка.
Но при таком консервативном подходе осталось слишком много внешних фак-
торов, которыми команда проекта не могла управлять. Проблем с миграционной
службой возникло больше, чем ожидали. Накладные на привлечение и содержание
персонала возросли в разы. Смежники, которые не смогли при такой организации
стройки работать параллельно, стали отодвигать сроки окончания своих этапов.
Потом, как всегда не вовремя, наступила зима. Были съедены все резервы времени,
и срок окончания строительства отодвинулся чрезмерно далеко. И вот тогда
все, кто только мог, припомнили каждый день простоя и просрочки и оценили
их максимально дорого, насколько позволял текст контракта. Денежные потери
в этом случае были хоть и весомыми, но менее существенными, чем испорченная
репутация и потеря перспективы к дальнейшему сотрудничеству».
Прочитав этот пример, не задавайте себе вопрос «Кого это он имеет в виду?»
К сожалению, это очень частая история.
Практическое задание 41
Опишите жизненный цикл типичного проекта своей компании.
Если в ней реализуются проекты разного типа, то выберите какой‑то один, к которому относится большинство проектов компании и который наиболее важен для бизнеса.
Говоря о жизненном цикле проекта, стоит упомянуть и о графике движения денежных средств (ДДС)
1
(рис. 24).
Продажа актива
Эксплуатация актива
Время
Деньги
«Дно проекта»
Окончание проекта
Возврат инвестиций
(«Точка окупаемости»)
Рисунок 24. График движения денежных средств (ДДС), характерный для инвестиционных проектов
1
Подробнее см. п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».

106
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
То есть изначально компания вкладывает деньги в проект, достигая «дна проекта»: точки максимальных затрат. Затем проект начинает зарабатывать деньги, и в какой-то момент вы возвращаете вложенные в него средства, достигая «точки окупаемости». Только после этого проект начинает приносить прибыль.
Недавно на переговорах руководитель компании, посмотрев на этот график, за-
думчиво сказал: «Выражаясь Вашими словами, мы сейчас на самом дне…»
В зависимости от изначально поставленных целей график может иметь другую форму, а окончание проекта – находиться в разных точках. По завершении проекта созданный актив переводят в стадию эксплуатации или продают.
4.1.3. «Магический треугольник»
Вне зависимости от типа проекта его руководитель всегда управляет следующими основными параметрами:
•
объем работ (что надо сделать);
•
затраты;
•
сроки.
Все они взаимосвязаны: потяни за один угол – уплывет как минимум один из остальных.
При принятии любого решения в проекте руководитель должен помнить о «магическом треугольнике», который часто символически изображают вписанным в круг (рис. 25). Часто к трем основным параметрам добавляют еще и качество – тогда можно представить себе пирамиду, вписанную в шар.
Объем работ
Затраты
Качество
Сроки
Рисунок 25. «Магический треугольник» проекта
Так, для того чтобы быстрее вывести на рынок новую версию компьютерной про-
граммы, производитель часто жертвует качеством, доводя его до ума при помощи
обновлений. Правда, иногда это не помогает. Например, Windows Vista вызвала такое
отторжение во всем мире, что Microsoft пришлось бесплатно заменять ее на более
совершенную Windows 7, чтобы сохранить свою репутацию.

107
Глава 4. Проекты
Задача – достичь такого баланса углов, который будет устраивать всех стейкхолдеров проекта
1
4.1.4. Роли в проекте
Теперь нам нужно разобраться, кто участвует в проектах.
Поскольку проект всегда конечен во времени, то на время его работы, как правило, нет смысла создавать в компании новые должности, вносить их в штатное расписание. Поэтому обычно в проектах выделяют роли, которые по определению вре´менные, причем некоторые из них могут совмещаться одним человеком. Что это за роли (рис. 26)?
•
В первую очередь –
руководитель (менеджер) проекта. Он лично отвечает перед руководством компании за успех проекта. Если вы хотите, чтобы ваши проекты были успешны, важно в каждом из них назначать руководителя и наделять его соответствую- щими полномочиями
2
•
Высшее руководство компании (оно может называться по-разному: генеральный директор, совет директоров, правление и т. д.) – утверждает цели проекта, принимает у менеджера его результаты.
•
Куратор («спонсор») проекта – представитель высшего руководства, который, с од- ной стороны, контролирует проект, а с другой – помогает менеджеру лоббировать его на высшем уровне.
•
Если проект большой, то, кроме менеджера проекта, в
команду управления проектом входят другие руководители, например главный инженер проекта (ГИП).
•
В
команду проекта входят также исполнители, которые могут как являться сотруд- никами компании, так и нет.
В крупной компании, где проектная деятельность поставлена серьезно, могут также быть:
•
проектный офис – подразделение, в функции которого входит координация проектной деятельности в компании: разработка и совершенствование методологии, обучение персонала, предварительный отбор проектов, помощь в их ведении;
•
проектный комитет – совещательный орган, состоящий из топ-менеджеров компа- нии. Он собирается,
например, раз в квартал, чтобы заслушать отчеты по текущим проектам, принять решения об их дальнейшей судьбе, утвердить портфель проектов компании на следующий период.
Еще одна роль – это та, которую играет сама компания, породившая данный проект и в интересах которой он выполняется. Ее называют постоянной
3
компанией или орга- низацией
4
. К примеру, банк создает сеть представительств в регионах: это проект
1
См. п. 4.3.5 «Оптимизация проекта по срокам, ресурсам, финансам».
2
См. п. 4.1.5 «Руководитель (менеджер) проекта», п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта».
3
Синонимы: родительская, материнская, головная организация или компания.
4
См. п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта».