Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 462
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
168
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Например:
Роли в проекте
Работы
Высшее
рук
ово
дство
Кура
тор
проект
а
Рук
ово
ди
-
те
ль проект
а
И
т
. д
.
Разработка концепции проекта
Разработка бизнес-плана
Разработка устава проекта
И т. д.
Подробность матрицы ответственности может быть разной: от самой общей до детальной.
Правила использования просты. В ячейках таблицы обозначают, имеет ли данная роль отношение к данной работе, и если да, то какое. Мы в своей практике используем сле-
дующие
обозначения:
О – ответственный
И – исполнитель
У – утверждает
С – согласует.
Часть клеток может остаться пустой. По каждой работе надо обязательно указать одного и только одного
ответственного
1
. Затем определяем исполнителей. Если же данная работа связана с каким-либо документом, то полезно бывает определить, кто его утверждает
(самая главная подпись), а кто согласует (их может быть несколько).
Повесьте матрицу ответственности над своим рабочим столом – и весь проект будет у вас как на ладони. Более того, если вы проставите в ячейках время, которое тратит со- трудник на данную работу (например, часов в неделю), вы увидите, кто из команды у вас недогружен, кто перегружен.
Как-то я проводил в крупной нефтяной компании многомодульное обучение руководи-
телей, которые каждые несколько месяцев приезжали в Подмосковье из разных регионов
России. В начале очередного модуля спрашиваю: что из изученного ранее применили,
какие результаты. Встает главный инженер дочерней компании – огромный автори-
тетный мужик, руководитель с большим стажем: «Знаете, Михаил, я нарисовал в своей
компании матрицу ответственности. Впервые в жизни понял, кто чем занимается!»
Практическое задание 67
Разработайте матрицу ответственности для нескольких работ своего проекта.
Часть ячеек может остаться незаполненными – это нормально.
1
За шаг бизнес-процесса тоже всегда отвечает один человек: см. п. 3.3.2.2 «Продолжаем описывать тело процесса».
169
Глава 4. Проекты
4.3.8.4. Управление коммуникациями в проекте
В проектах, особенно крупных, между участниками возникает множество информа- ционных потоков. И если ими не управлять, то уже скоро участники будут пользоваться разными (в том числе устаревшими) версиями документов, слухи подменят собой факты, а у руководителя проекта не будет целостной картины, что же происходит на самом деле.
Поэтому вам очень желательно взять управление коммуникациями в свои руки.
Для начала выбирают
модель управления информацией. Их всего три, по основным типам носителей.
•
Устная речь (совещание, распоряжение, устный отчет и т. д.).
•
Бумажные документы.
•
Электронные носители (мейл, файлы, базы данных и т. д.).
Обычно применяются все, однако чего-то больше. Конечно, работать с компьютером удобно, однако это нужно не всегда. Так, для мелких проектов достаточно устного обще- ния с фиксацией только ключевых решений. А вот бухгалтерия признает только бумажные документы.
Помню, как-то главный бухгалтер одного клиента не проплачивал выполненный
проект, пока ему не привезли кипу распечатанных отчетов. С тех пор мы работаем
только по 100% предоплате.
1
Затем определяют основных
поставщиков и потребителей информации. Итогом является очень полезный документ «План управления коммуникациями проекта».
Иногда ограничиваются «контакт-листом» – перечнем участников проекта с теле-
фонами и адресами электронной почты. Для мелких проектов этого достаточно.
В более крупных проектах желательно включить в план следующую информацию:
Информа-
ция
Поставщик
информа-
ции
Потреби-
тель ин-
формации
Форма
передачи
Название
документа
Периодич-
ность/со-
бытие
Ожидаемая
реакция
потреби-
теля
С первыми тремя колонками все ясно. Форму передачи мы уже обсудили выше.
Название документа. В крупных проектах вы создаете шаблоны документов, а здесь указываете, каким шаблоном пользоваться. Возможно, они уже есть в вашей компании.
Периодичность / событие. Любая информация перемещается либо периодически (допу-
стим, вы получаете отчет раз в неделю к 14 часам пятницы), либо по факту некоторого события (например, когда бригадир сообщил вам о готовности объекта к сдаче заказчику).
Кстати, существует 2 подхода к распространению потоков информации, материалов и пр.:
«вытягивание»
2
и
«заталкивание»
3
. «Заталкивание» подразумевает, что нечто про-
1
См. п. 4.3.6 «Управление рисками в проекте».
2
От англ. pull – «тянуть».
3
От англ. push – «толкать».
170
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
изводится и доставляется потребителю независимо от того, нужно оно ему в данный мо- мент или нет. Часто это приводит к ненужной работе и другим проблемам. «Вытягивание» основано на том, что потребитель запрашивает нужную ему информацию, материал и т. д. по мере необходимости
1
Ожидаемая реакция потребителя. Заполнение этого пункта придает смысл всей строке.
Если реакция не определена, то, возможно, эта информация никому не нужна?
Пример 67.
Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Чтобы
участники проекта ощущали себя частью большого процесса, мы проводим пе-
риодические “летучки”. Обмен файлами, общение по mail или телефону не может
заменить собрания. Такие мероприятия создают “нерв” проекта, чувство локтя,
ощущение, что кто-то зависит от тебя и ты от коллег».
Пример 70.
Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale –
Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «В моем текущем проекте,
и из консалтингового опыта, у меня сложилась такая система коммуникаций:
1. Полноценные
регулярные (и здесь главное слово – регулярные) собрания
по проекту.
2. Их
протоколирование и рассылка протоколов всем участникам проекта (прак-
тика показывает, что люди просто забывают то, о чем договорились, и теряют
время на вспоминание или выполнение того, что вообще от них не нужно).
3. Все коммуникации проекта –
групповые. То есть все письма, касающиеся проекта,
рассылать ответственным лицам проекта, и в копиях – тем, кто должен быть
в курсе, как движется проект, чтобы понимали, когда будет пора включиться.
4. Все коммуникации проекта
маркированы, т. е. тема писем по проекту не из-
меняется в ходе проекта и обозначена определенным образом в электронной
почте, например, по названию проекта».
Практическое задание 68
Разработайте «План управления коммуникациями» своего проекта в виде вы‑
шеописанной таблицы.
Включите в него основные информационные потоки.
4.3.9. Сводный план проекта
Когда проект полностью спланирован, желательно зафиксировать эти планы в докумен- те, который обычно называют «Сводный план проекта». В него входят WBS, календарный,
1
См. п. 7.5.6 «Toyota production system (TPS)». Именно на этом принципе построена известная японская система «Канбан».
171
Глава 4. Проекты ресурсный, финансовый планы проекта, план управления рисками, оргструктура, матрица ответственности и другие возможные документы.
Сводный план утверждается руководством компании и служит основой для последу- ющего контроля проекта.
4.4. Реализация проекта
И вот вы полностью спланировали свой проект. Наступило время засучить рукава и приступить к его реализации. А значит, вам нужно:
•
организовать его выполнение;
•
контролировать и анализировать ход его выполнения;
•
управлять изменениями.
4.4.1. Организация выполнения
Хотя это самый трудоемкий этап проекта, я не буду о нем много писать. Надо «просто» взять и сделать все то, что ранее запланировали.
4.4.2. Контроль проекта
Конечно, ни один проект не может успешно выполняться без контроля. У многих кон- троль ассоциируется с совещаниями, на которых грозный руководитель проводит «разбор полетов». Однако насколько эффективно «махать кулаками после драки»?
Чтобы управлять эффективно, нужно выстраивать систему контроля с самого начала разработки проекта и соблюдать ряд принципов.
•
«Листья» вашей WBS являются элементарными
объектами контроля, т. е. мы деком- позируем проект до того уровня, до которого хотим его контролировать
1
•
Необходимо зафиксировать
плановые значения (по объемам, срокам, финансам) для каждой работы проекта, чтобы в дальнейшем сравнивать с ними фактические цифры.
•
Вам необходимо
организовать процесс получения отчетных данных в удобной форме с заданной периодичностью.
•
Система контроля должна быть
прозрачна для вас, то есть вы должны понимать, что имеет в виду исполнитель или подрядчик, когда говорит, что сделал работу на 30 %.
•
Вы можете применять как
простой контроль (работа готова / не готова), так и деталь- ный (любой процент выполнения от 0 до 100).
Детальный контроль дает больше информации, но требует больше вашего внимания.
1
См. п. 4.3.1 «Управление предметной областью проекта».
172
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Таким образом, по ходу проекта вы отслеживаете фактические значения, анализируете и принимаете решения. Удобно, если ваша система выдает
прогнозы по срокам выполнения работ и финансам
1
Однако слишком усложненная система отчетности часто приносит больше вреда, чем пользы, поэтому всегда важен
баланс между анархией на одном полюсе и громозд- кой бюрократией на другом.
В одной вертикально-интегрированной компании главный инженер дочерней струк-
туры был вынужден нанять помощника, чтобы успевать готовить отчетность для го-
ловной компании. Одному начальнику – в такой форме, другому – иначе. А на реальную
работу оставалось меньше половины времени. Причем должности для помощника пред-
усмотрено не было, и девушку взяли «как бы» рабочим.
В специализированные программы встроены удобные средства для отслеживания про- ектов.
Так, к примеру, Microsoft Project позволяет наглядно видеть, какие работы идут
с отставанием или опережением графика (рис. 53). Однако для того чтобы воспользоваться всем этим, необходимо до начала автоматизации формализовать управление проектами в компании, в том числе разработать и внедрить процессы по их контролю.
Рисунок 53. Контроль проекта в Microsoft Project
1
Для прогнозирования разработан ряд методов, таких как «метод освоенного объема» (Earned value). Однако в российской практике он применяется нечасто. Его описание можно легко найти в специализированной литературе.
173
Глава 4. Проекты
Контрольные точки
В плане проекта удобно назначать контрольные точки. То есть вы заранее планируете, что в некий день Х проконтролируете проект по таким-то параметрам.
Точки контроля рекомендуется ставить:
•
на всех вехах;
•
если в сетевом графике есть «гамак» (рис. 54);
•
на работах критического пути;
•
на работах с малыми резервами времени (их еще называют «субкритические»).
Рисунок 54. «Гамак»
При планировании точки контроля определяют следующие параметры:
•
дату предполагаемого контроля;
•
объект контроля (что контролируем);
•
субъект контроля (кто контролирует).
Желательно, чтобы руководитель проекта не выступал контролером для всех работ лично, а, по возможности, делегировал это своим подчиненным.
•
Параметры контроля и их численные измерители, целевые показатели, допустимые
отклонения (если есть).
Параметр: Количество рабочих мест, оборудованных доступом к локальной сети
Измеритель: Штуки
Целевой показатель: 50.
•
Тип контроля:
– вертикальный итоговый. Руководитель контролирует итоги выполнения работы своими подчиненными;
– вертикальный предварительный. То же самое, только контроль осуществляют за некоторое время до предполагаемого окончания работы, чтобы еще можно было внести коррективы;
– вертикальный текущий. То же, только время контроля заранее не известно: руко- водитель «сваливается, как снег на голову». Это применяется для «взбадривания» сотрудников;
– горизонтальный. Контроль, встроенный в бизнес-процессы. Мы уже рассматривали его в п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах» при обсуждении «вертикальных колодцев».
174
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
•
1 ... 18 19 20 21 22 23 24 25 ... 51
Способ контроля:
– собственно контроль – это сравнение фактических результатов работы с плано- выми по итогам ее выполнения;
– контроллинг – выявление существенных отклонений (нужно задать четкие кри- терии) и реакция только на них;
– мониторинг, когда некто непрерывно отслеживает ход выполнения заданной работы.
Мониторинг дает нам максимум информации о процессе, но требует много времени, контроль – наоборот. Как правило, для той или иной работы способ контроля определяют исходя из ее важности. Мониторинг применяют только для самых существенных операций.
•
Следствия контроля. Здесь мы заранее решаем, как будем действовать, если по ре- зультатам контроля поймем, что ситуация отличается от запланированной. Следствия бывают двух видов:
– мотивирующие, когда мы воздействуем на человеческий фактор исполнителя,
например ругаем его или хвалим, надеясь, что это повлияет на его действия
в будущем;
– организационные, когда мы исправляем бизнес-процесс таким образом, чтобы он выполнялся правильно: желательно, независимо от личностей и настроения исполнителей.
В одной телекоммуникационной компании во многих типовых проектах по прокладке
оптоволоконных линий для клиентов возникала одна и та же проблема. Продавцы со-
бирали неполные сведения о клиенте, его потребностях, специфике расположения. Эта
информация передавалась в производственный отдел, где на ее основе составляли тех-
ническое задание. Затем делали рассчеты, после чего подписывали договор с клиентом.
И только после начала работ выяснялось, что, к примеру, возле здания клиента нет
нужных колодцев для подведения кабеля. Это увеличивало смету, порой в несколько раз.
Естественно, клиенты этому не радовались.
С нашей помощью был разработан и внедрен алгоритм первоначального обследования
объекта + стандарт по передаче информации между подразделениями. Также продавцу
в систему мотивации были включены санкции за некорректный сбор исходных данных.
Как я сказал в самом начале книги, большинство проблем связаны не с конкретными исполнителями, а с системой. Поэтому желательно в большинстве случаев исправлять про- цессы, а не «лечить» людей: